Agiles Lernen – viel mehr als Qualifizierung

Der Begriff des agilen Lernens gewinnt – analog zur agilen Arbeitswelt – zunehmend an Bedeutung (vgl. u.a. Graf, Gramß & Edelkraut 2017). Auslöser ist unsere aktuelle Arbeitswelt, häufig mit dem Stichwort „4.0“ gekennzeichnet, die sich dramatisch und mit zunehmender Dynamik wandelt. Hierzu gehören insbesondere die Megatrends New Work oder Wissenskultur.

Keine technische Revolution hat jedoch die Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie Digitalisierung und Vernetzung. Disruptive Innovationen finden gehäuft statt; diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Es entsteht eine agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter und somit digitale Kompetenzen erfordert. Der Wettbewerb der Zukunft wird deshalb ein Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden sein.

Die Unternehmensstrategien verändern sich entsprechend mit wachsender Geschwindigkeit, kleine, autonome Teams, die cross-funktional besetzt sind, agieren in kurz getakteten Zyklen und in permanenter Abstimmung mit Kunden oder Lieferanten; die Arbeitsmethoden werden zunehmend agiler. Dies hat fundamentale Konsequenzen für die Mitarbeiterentwicklung. Unternehmen benötigen Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Agiles Arbeiten setzt u.a. eine hohe Disziplin, die Einhaltung von Vereinbarungen und einen Rahmen voraus, der alle erforderlichen Tools und Systeme zur Verfügung stellt (ebenda S. 37 ff.). Dies entspricht genau dem Ansatz der Kompetenzentwicklung in Social Blended Learning Arrangements, in denen wir die Verbindlichkeit über Lernpartnerschaften (Co-Coaching), Jourfixe oder Projekttagebücher zur Grundlage der selbstorganisierten Lernprozesse in Projekten odr am Arbeitsplatz machen.

Damit ist agiles Lernen aber identisch mit der selbstorganisierten. Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz.

Qualifizierungsmaßnahmen für agiles Arbeiten sind nicht einmal die die halbe Miete, weil sie lediglich die notwendigen Voraussetzungen im Bereich des Wissens und der Fertigkeiten schaffen, aber nicht das Ziel der Handlungsfähigkeit und –sicherheit im zunehmend agileren Arbeitsprozess erreichen können. „Lösungsansätze“ für agiles Lernen, die auf der Hoffnung basieren, dass der Weg von der Qualifizierung für agiles Lernen zum agilen Arbeiten dann nicht mehr weit sei, empfinde ich als naiv. Schließlich kennen wir doch alle die skandalös niedrigen Umsetzungsraten in die Praxis von Inhalten, die wir im Seminar hören.

Auch Lernzieltaxonomien wie z. B. von Bloom, die vor allem für formelles Lernen entwickelt wurden, sind für agile Lernkonzeptionen nicht sinnvoll, da ein ganzheitliches Kompetenzziel im Sinne der Handlungsfähigkeit erforderlich  wird. Eine Aufteilung des Lernprozesses in Wissen, Verständnis, Anwendung, Analyse, Synthese und Beurteilung ist meiner Meinung nach im Arbeitsprozess und damit im Lernprozess nicht mehr möglich.

Die Kompetenzforschung zeigt klar, dass Kompetenzen nur dann aufgebaut werden können, wenn die notwendige Interiorisation, die emotionale Verankerung von Wertungen und die damit erfolgende emotionale Imprägnierung des Informations- und Handlungswissens über dissonante, widersprüchliche, emotional anrührende, „labilisierende“ Situationen erfolgt. Dies ist aber nur in der Praxis über Transferaufgaben, Forschungsaufträge, Praxisprojekte oder Herausforderungen am Arbeitsplatz möglich. Man kann Wertungen, man kann Werte noch so oft predigen, gleich ob es sich um religiöse, kulturelle, ethnische, ethische, politische oder unternehmensbezogene handelt, ihre Wirkung muss in emotional anrührenden Situationen selbst erfahren, selbst erlebt werden. Deshalb ist es so wichtig, der Praxis den höchsten Stellenwert bei der Entwicklung von Kompetenzen zuzuschreiben und jedem zu misstrauen, der behauptet, er könne diese Anforderungen auf dem Wege der Wissensweitergabe oder Qualifizierung fördern.

Wo keine emotionale Berührung, keine emotionale „Labilisierung“ stattfindet, werden keine Kompetenzen vermittelt. Punktum. Nicht überall, wo Kompetenzentwicklung drauf steht, ist auch Kompetenzentwicklung drin. Dabei können sogenannte agile Lernformate, wie Hackathon, Working Out Loud, Rotation Days (regelmäßiger Austausch on Mitarbeitern zwischen Teams) oder TED Talks ( vgl. ebenda S. 84 ff.) nützlich sein, ersetzen aber keine Konzeption für Social Workplace Learning.

Agiles Lernen ist Kompetenzentwicklung, da die Mitarbeiter sich heute selbstorganisiert auf Herausforderungen vorbereiten müssen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden. Da dies mit dem tradierten Vorratslernen nicht zu leisten ist, ist ein Paradigmenwechsel in der betrieblichen Mitarbeiterentwicklung erforderlich.

Die Unternehmen benötigen anstatt der heutigen zentralistischen Personalentwicklung ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen digitalen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen. Dies setzt veränderte Arbeitsmethoden und Lernarrangements für personalisierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse im Arbeitsprozess, einen Ermöglichungsrahmen für kollaboratives Arbeiten und Lernen sowie ein Veränderungsmanagement mit dem Ziel der Selbstorganisation voraus. Die Unternehmen benötigen damit maßgeschneiderte, unternehmensspezifische Lernrahmen, die die Mitarbeiter selbstorganisiert nutzen können. Frei verfügbare Lernbudgets alleine können dem Anspruch agilen Lernens nicht gerecht werden.

 

 

 

 

Disruptionskompetenz – eine neue Denkmode, die bald veraltet?

Ein neuer Begriffskomet, der alsbald verglühen wird? Vielleicht. Doch es lohnt sich, die dahinter stehenden Überlegungen zu beachten, gerade für mittelständische Unternehmen, die wohl am häufigsten von dem überrascht werden, was der Begriff Disruption besagt.

„Unter Disruption wird ein Prozess verstanden, bei dem ein bestehendes Geschäftsmodell oder ein gesamter Markt durch eine stark wachsende Innovation abgelöst beziehungsweise „zerschlagen“ wird. … Während es sich bei einer Innovation um eine Erneuerung handelt, die den Markt nicht grundlegend verändert, sondern lediglich weiterentwickelt, bezeichnet die disruptive Innovation eine komplette Umstrukturierung beziehungsweise Zerschlagung des bestehenden Modells.“ (Gründerszenenlexikon, 2017)

Als Beispiel für eine normale Innovation wird oft die Erfindung der CD gegenüber dem klassischen Plattenspieler angeführt, während der digitale Musikvertrieb und die Zerschlagung des lokalen Musikgeschäfts eine disruptive Innovation darstellt. Die 1997 von Clayton Christensen entwickelten Theorie der Disruption postuliert, dass jedes noch so erfolgreiche und etablierte Unternehmen eines Tages von einem solchen disruptiven Prozess betroffen wird.

Während große Technologieunternehmen, die mit disruptiven Innovationen einmal hoch erfolgreich waren, oft kaum noch ihr etabliertes Geschäftsmodell verändern können, sind gerade Neugründungen und bewegliche („agile“) mittelständische Unternehmen viel eher in der Lage, neue Geschäftsmodelle einzuführen und ihre Mitarbeiter „mitzureißen“. Dazu gehört aber, dass deren Kompetenzen mit den disruptiven Innovationen Schritt halten, ja dass sie diese Innovationen sogar benutzen können, um sie in Marktvorteile umzumünzen.

Eine neue Querschnittskompetenz ist dafür notwendig, die man wohl zurecht als Disruptionskompetenz bezeichnen kann.

Neue Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung in mittelständischen Unternehmen sind im Zeitalter der Digitalisierung vonnöten. Denn vor allem in der Digitalwirtschaft finden disruptive Innovationen gehäuft statt; diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Die neuen Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung müssen deshalb besonders auf die Entwicklung der Disruptionskompetenz gerichtet sein. Dabei ist festzuhalten, dass Kompetenzentwicklung schon per se das Potenzial in sich trägt, mit Disruptionen besser fertig zu werden als klassische, auf Wissensweitergabe und Qualifikation ausgerichtete betriebliche Bildungsmodelle, da sie auf die Entwicklung von Fähigkeiten gerichtet ist, in offenen Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Solche Situationen sind bestimmend für disruptive Innovationsprozesse.

Deshalb liegt in den vielen Ansätzen zur Kompetenzentwicklung, die in den vergangenen zwanzig Jahren entfaltet wurden, z. B. in unseren Projekten bei der Siemens AG oder im Projekt NextEducation der Deutsche Bahn AG, eine Fülle von Material vor, das für die Entwicklung der Disruptionskompetenz, insbesondere auch in mittelständischen Unternehmen, genutzt werden kann (Heyse, Erpenbeck, 2004).

Disruption in diesem Verständnis berührt nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen (Borell, 2015). Unternehmen, die sich aktiv an disruptive Entwicklungen anpassen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Strategien zur Anpassung zu entwickeln. Unternehmen können durch die systematische Diagnose der Umweltveränderungen einerseits und die Anpassung ihrer Kompetenzstrukturen andererseits ihre Wandlungsfähigkeit verbessern. Daraus ergeben sich neue Möglichkeiten des Kompetenzmanagements, zu denen neue Formen des betrieblichen Bildungsmanagements unabtrennbar gehören (Reinhardt 2014).Um damit umzugehen, muss parallel zum Kompetenzmanagement ein ausgeprägtes, durchdachtes Wertemanagement entwickelt werden, das ein vernünftiges, die disruptiven Umbrüche gestaltbar machendes Performanzmanagement einschließt.

Kompetenzmanagement, Wertemanagement und Performanzmanagement werden im Zeitalter der Digitalisierung Tragpfeiler des Fortschritts von Unternehmen.

Wenn Sie diesen Weg gehen wollen, empfehlen wir Ihnen unsere Workshops bzw. die Kompetenzentwicklung für Learning Professionals im „Doppel-Decker“, die wir in Kooperation mit workwidelearning anbieten.

 

Neue Bildungswelt für mittelständische Unternehmen

Die Boston Consulting Group (2016) hat festgestellt, dass die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die fehlende Offenheit für neue Technologien mit jeweils 77 % die größten Hindernisse beim digitalen Wandel bilden. Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung, insbesondere auch in den mittelständischen Unternehmen. Die betriebliche Bildung kann dabei ihre Aufgabe nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt ist. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Aufgabe der Führung in mittelständischen Unternehmen ist es, die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und deren Leistungserbringung durch Gestaltung der Entwicklungsprozesse zu gewährleisten.  Die Mitarbeiter benötigen dafür einen Lernrahmen, in dem sie ihre Entwicklungsprozesse auf Basis von Social Blended Learning direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern können. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in der die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiterentwickeln.

Das Phänomen, an althergebrachten, häufig uneffektiven Methoden in der Bildung festzuhalten beobachten wir auch in mittelständischen Unternehmen. Wissensaufbau und Qualifizierung findet dort weiterhin überwiegend in Seminaren statt.

Mittelständische Unternehmen benötigen aus diesem Grunde heute grundlegend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, vom Social Blended Learning bis zum Workplace Learning, die dem fundamental veränderten Bedarf der Mitarbeiter im Zeitalter der Digitalisierung gerecht werden und die gezielte, selbstorganisierte Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter innerhalb eines bedarfsgerechten Entwicklungsrahmens möglich macht. Deshalb ist ein Paradigmenwechsel erforderlich.

Nach unseren Erfahrungen besteht kaum eine Chance, diesen Paradigmenwechsel in der bisherigen Bildungsstruktur der mittelständischen Unternehmen umzusetzen. Häufig gibt es große Widerstände der bisherigen Bildungsverantwortlichen oder Trainer, weil vordergründig „bewährte“ Lernkonzeptionen nicht gerne aufgegeben werden. Dass diese positiven Einschätzungen meist auf der Messung der guten Stimmung am Ende der Seminare mit „Happy-Sheets“, und nicht auf der Feststellung des Transfererfolges ein Jahr später basiert, wird meist verdrängt.

Die obere Führung übernimmt die Rolle des organisationalen Kompetenzmanagements.

Sie initiiert das organisationsweite Kompetenzmanagement und sichert den Rahmen für eine erfolgreiche Umsetzung. Gleichzeitig macht sie die hohe Bedeutung der Werte für den Erfolg der Organisation über ihre Handlungen und in der Kommunikation (symbolische Führung) deutlich Die Geschäftsleitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen.

Wir schlagen die Bildung eines Kompetenzmanagement-Teams vor, das mit Führungskräften und Mitarbeitern besetzt wird, die aus allen Organisationsbereichen und Hierarchieebenen kommen, z. B.:

  • Je ein Vertreter der oberen Führung, des Personalbereiches und der Arbeitnehmervertretung
  • Mittlere Führungskräfte, die eine hohe Akzeptanz im Unternehmen besitzen („Kulturhelden“)
  • Fachkräfte mit hoher Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft (weitere „Kulturhelden“)

Das Team arbeitet, ähnlich wie ein Start-up, hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein methodischer Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung des Kompetenzmanagement-Prozesses.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des unternehmensweiten Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten Unternehmenswerte bzw. Unternehmenskultur
  • Analyse der aktuellen Kompetenzen (Ist-Werte) und Systeme des Kompetenzmanagements
  • Steuerung der Prozesse zur Definition der organisationalen Soll-Werte und Soll-Kompetenzprofile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den selbstorganisierten Kompetenzaufbau
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter auf der Ebene der individuellen Kompetenzentwicklung (Learning Professionals)
  • Initiierung und Steuerung verschiedener Pilotprojekte für Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, um die zuvor in der Konzeptionsphase entwickelten Veränderungs-, Kommunikations-, Lern- und Unterstützungsprozesse, aber auch die erforderlichen Systeme, umzusetzen und zu evaluieren
  • Aufbau einer professionellen Begleitung der selbstorganisierten und personalisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse

So bald für die neue Entwicklungskonzeption im Unternehmen Akzeptanz aufgebaut werden konnte, bietet es sich an, die bisherige Organisationseinheit Personalentwicklung durch ein Kompetenzmanagement zu ersetzen, das maßgeblich durch einzelne Mitglieder des bisherigen Wertemanagement-Teams gebildet wird.

Kompetenzentwicklung in mittelständischen Unternehmen ist notwendig und zu wirtschaftlichen Bedingungen möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.

 

 

1 Abgerufen unter http://www.bcg.de/documents/file216038.pdf,  am 27. Oktober 2016

Kompetenzmanagement geht nicht ohne Wertemanagement

 

Allzu oft geht die Beschäftigung mit Werten nicht über die Feststellung hinaus, dass sie ungeheuer wichtig und notwendig seien. Aber welche Werte, wann und wo, für wen, konkret? Da stellt sich kein Begriff zur rechten Zeit ein. Da herrscht nicht selten große Sprachlosigkeit.

Jedes absichtsvolle menschliche Handeln ist wertgegründet. Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln. Alle gegenteiligen Behauptungen sind unzutreffend (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017 in Arbeit).

Werte

  • können nach den vier Grundwertearten Genuss, Nutzen, Ethik und Politik (Macht) und ihren jeweiligen Spezifikationen, die nicht miteinander vergleichbar sind, unterschieden werden,
  • sind Ordner oder Handlungsanker der Selbstorganisation, d.h. sie bestimmen das individuell-psychische und sozial-kooperativ-kommunikative menschliche Handeln oder beeinflussen es zumindest sehr,
  • bilden die Kompetenzkerne, aber nur, wenn sie aufgrund von eigenen eRfahrungen verinnerlicht – interiorisiert – werden,
  • ermöglichen ein Handeln auch unter Unsicherheit, sie überbrücken oder ersetzen fehlende Kenntnisse, schließen die Lücke zwischen Kenntnissen einerseits und dem Handeln andererseits,
  • können nicht instruktional vermittelt oder gelehrt werden; vielmehr ist die Interiorisation (Verinnerlichung) von Werten in Form eigener Emotionen und Motivationen durch jeden einzelnen Mitarbeiter der Schlüsselprozess jeder Wertaneignung und damit auch jedes wirksamen Wertemanagements.

Wir benötigen darum für die Entwicklung von Werten Prozesse, die den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Werte und damit ihre Handlungssicherheit selbstorganisiert bei der Bearbeitung von herausfordernden Aufgaben in der Praxis und in ihrem Netzwerk zu entwickeln. Damit ist Kompetenzentwicklung immer auch Wertentwicklung.

Erst die Interiorisation von Wertungen, ihrer Aneignung in Form eigener Emotionen und Motivationen macht Werttheorien praktisch nutzbar. Nicht interiorisierte Werte sind wirkungslos und damit ziemlich wertlos. Deshalb besteht das Ziel des Wertemanagements darin, die Interiorisierung der gewünschten Werte zu ermöglichen.

Jede Kompetenzart kann auf der Grundlage jeder der Wertearten handlungsmäßig realisiert werden. So kann beispielsweise eine hohe sozial – kommunikative Kompetenz auf dem Genuss des Miteinander oder dem miteinander des Genusses, der Freude an Festen, Feiern und Ritualen beruhen (Genusswerte), sie kann sich aus dem bewussten Nutzen von Kommunikationsnetzen ergeben (Nutzenswerte), sie kann auf der bewusst gleichen Beachtung und Einbeziehung aller Meinungen von anderen beruhen (ethische Werte) und sie kann auf dem Einbringen der eigenen Kommunikationsfähigkeit in strukturierte soziale und politische Prozesse beruhen (politische Werte).

Kompetenzen und Werte sind damit eng miteinander verknüpft. Verknüpft man Kompetenzen mit den jeweiligen Werten, die im Entwicklungsprozess maßgeblich sind, erfährt man, warum Mitarbeiter in einer bestimmten Weise handeln.

Das Management von Werten verstehen wir als ein System von Maßnahmen zur Gestaltung, Steuerung sowie Weiterentwicklung der selbstorganisierten Wertaneignung und –entwicklung auf individueller, teambezogener und organisationsbezogener Ebene, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.

Das Ziel des Wertemanagements besteht folglich darin, die personalisierte Wertinteriorisation aller Mitarbeiter einer Organisation innerhalb eines normativen Orientierungsrahmens zu ermöglichen. Wertentwicklung ist wiederum die notwendige Voraussetzung für die Kompetenzentwicklung.

Werte können nicht direkt gemanagt werden. Organisationen können aber den Rahmen gestalten, in dem Werte auf der Ebene der Organisation, der Teams und der Organisation selbstorganisiert interiorisiert werden. Das Wertemanagement ist damit die Voraussetzung für eine bedarfsgerechte Kompetenzentwicklung, da Werte ein Handeln auch unter kognitiver Unsicherheit erst möglich machen.

 

Erpenbeck, J. unter Mitarbeit von Sauter, W. (2017 in Arbeit): Werte, Wertungen. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung. Heidelberg, Berlin

Erpenbeck, J.; Sauter, W. (2017 in Arbeit): Werte, Wertungen. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement. Heidelberg, Berlin

Neuer Buchbeitrag: Geschäftsmodell für die Digitalisierung des Fernstudiums

 

 

In dem neu erschienenen Sammelband von Korflesch & Lehmann (Hrsg,) (2017) Online-/Distance-Education. Entwicklungslinien und Trends des Fernstudiums, Schneider Verlag Hohengehren, habe ich versucht, ein Geschäftsmodell für die Fernstudiengänge der Zukunft zu entwickeln, das eine völlige Abkehr von dem weitgehend sinnlosen Vorratslernen der heutigen Fernstudiengänge bedeutet. Diesen innovativen Ansatz kann man nach meiner Überzeugung auch auf überbetriebliche Bildungsanbieter übertragen, da die Lerner die Möglichkeit erhalten, ihre eigenen Herausforderungen im Arbeitsprozess zu bearbeiten, um dabei ihre Kompetenzen selbstorganisiert aufzubauen.

Geschäftsmodell für die Digitalisierung des Fernstudiums_Sauter

 

 

Neue Geschäftsmodelle des Lernens in KMU

 

Wie bereiten wir Menschen auf Tätigkeiten vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden (nach Youtube 2014: Shift happens)?

Der aktuelle MOOCathon  macht deutlich, dass sich in den teilnehmenden Unternehmen im Lernbereich sehr viel bewegt und vielfältige, spannende Konzepte konzipiert und umgesetzt werden. Es entwickeln sich, vor allem in großen Unternehmen, zunehmend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, die zu einem Paradigmenwechsel in Richtung der Selbstorganisation im betrieblichen Lernen führen.

Schaut man jedoch auf die klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU), stößt man nur sehr vereinzelt auf vergleichbare Entwicklungen. Dies ist erstaunlich, weil sich die Konsequenzen der Digitalisierung in diesem Unternehmensbereich genau so dramatisch zeigen wie in Großunternehmen.

Aus unserer Erfahrung ergibt sich, dass die Entwicklung der betrieblichen Bildungssysteme besonders durch folgende Merkmale geprägt sein wird (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

Warum setzen die KMU angesichts dieser Entwicklungen im Regelfall  weiterhin auf Seminarlernen mit seiner skandalös schlechten Lerneffizienz und überlassen die Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess mehr oder weniger dem Zufall?

Unser Eindruck ist, dass die meisten CEO in den KMU das Thema Mitarbeiterentwicklung nicht in ihrer direkten Verantwortung sehen. Sie verlassen sich meist darauf, dass das vordergründig „bewährte“ Lernangebot im Unternehmen seinen Zweck erfüllt. Gleichzeitig erleben wir häufig, dass innovative Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung von vielen Bildungsverantwortlichen in den KMU eher als Bedrohung denn als Chance gesehen werden. Evaluiert man die Seminarangebote dazu noch mittels „Happy Sheets“ direkt am Ende der Seminare, sind alle glücklich. Der Trainer, der zum Schluss für gute Stimmung sorgt, bekommt wieder einen Auftrag, die Personalentwicklung kann an die Geschäftsleitung hervorragende Ergebnisse melden und diese hat das Gefühl, alles Nötige für die Mitarbeiterentwicklung getan zu haben. Nur wurden leider nicht die notwendigen Kompetenzen für den Wettbewerb in der digitalen Zukunft aufgebaut.

Wie müssen die zukünftigen Lernprozesse gestaltet werden? Es ist eigentlich ganz einfach: „Handeln kann man nur handelnd erlernen“ (Wahl, D. 2013). Die Herausforderung in der Konzipierung kompetenzorientierter Lern-Arrangements  besteht folglich darin, den Lernern einen Ermöglichungsrahmen zu bieten, um ihre Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), aufzubauen (vgl. Arnold R. 2017). Dabei gehört es zum notwendigen Design eines Entwicklungsprozesses, dass verschiedene Formen des kollaborativen Lernens ermöglicht werden. Deshalb schlagen wir vor, kompetenzorientierte Lernarrangements anzubieten, in denen die Teilnehmer die Möglichkeiten erhalten, ihre eigenen Herausforderungen, zu bearbeiten und mit Lernpartnern und Unterstützung eines professionellen Lernbegleiters Lösungen zu entwickeln.

Die Lerner können damit ihre Lernprozesse in einem Lernarrangement mit Präsenzphasen und selbstorganisierten Lernphasen im Arbeitsprozess oder in Projekten sowie im Netz (Social Blended Learning), direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in denen die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiter entwickeln. Mit dieser Lernarchitektur werden Lernprozesse möglich, die durch Kompetenzorientierung und Selbstorganisation geprägt sind und deren „Roten Faden“ Herausforderungen im Arbeitsprozess bilden (vgl. Erpenbeck, Sauter 2017).

Es ist davon auszugehen, dass die meisten KMU die erforderlichen Kompetenzen der Learning Professionals nicht zeitnah aufbauen können bzw. wollen. Deshalb eröffnet sich ein neues Geschäftsfeld für überbetriebliche Bildungsanbieter als externer Bildungspartner der KMU, der vor allem folgende Aufgaben übernimmt:

  • Ermöglichungsrahmen: Bereitstellung und laufende Optimierung der Tools für die personalisierte Lernplanung, die Kommunikation und Kollaboration, die Inhalte sowie das Feedback. Auf Basis eines standardisierten Ermöglichungsrahmen für KMU einzelner Branchen können die Tools so weit wie erforderlich auf die spezifischen Bedürfnisse der KMU angepasst werden.
  • Steuerung: Kompetenzmessungen und Lernberatung, Coaching der Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter, Lernbegleitung
  • Didaktik: Beratung bei der Definition personalisierter Kompetenzziele und der notwendigen Wissens- und Qualifikationsziele. Bereitstellung von Content und Lernangeboten in modularisierter Form „on-demand“, Ermöglichung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements
  • Methodik: Ermöglichung personalisierter Lernprozesse mit E-Learning Arrangements, Blended Learning Arrangements, Social Learning und Social Workplace Learning in Verbindung mit Micro und Mobile Learning.
  • Veränderungsmanagement: Initiierung und Begleitung eines Prozesses zur Veränderung der erforderlichen Lernkultur in Richtung Selbstorganisation. Aufbau der Kompetenz der Learning Professionals und der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter in den KMU.

Damit eröffnet sich für die KMU die Chance, die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte zu befähigen, selbstorganisiert und kompetent die strategischen Ziele des KMU umzusetzen. Überbetriebliche Bildungsanbieter können ihre seminarlastigen Angebote nach und nach bedarfsgerecht verändern, so dass sie ihre langfristige Position am Markt sichern bzw. ausbauen.

Lernen und Arbeiten verbinden

Die zunehmende Digitalisierung verändert unsere Arbeitswelt maßgeblich. Zwar werden viele der bisherigen Arbeitsplätze überflüssig werden, dafür aber entstehen neue, teilweise noch ungeahnte Tätigkeitsfelder. Hier gilt es, schon heute zu reagieren und Menschen so zu entwickeln, dass sie den Herausforderungen der Zukunft kompetent und selbstorganisiert begegnen können.

Zu diesem Thema habe ich einen Artikel in der Zeitschrift „Weiterbildung“ veröffentlicht.

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