Werteerziehung – geht das?

„Worte sind nicht ganz unnütz, aber sie alleine bewirken nichts, sondern immer nur mit bewussten Emotionen und noch besser mit unbewussten Emotionen. Das ist die Lehre.“

Gerhard Roth

Welche Möglichkeiten verbleiben Learning Professionals im Corporate Learning, ihrer „institutionalisierten Aufgabe, jeweils vorgefundene Wertorientierungen und Normen Lernender nach Maßgabe geltender Lehrziel – Vorstellungen zu modifizieren“ gerecht zu werden, ohne naive Machbarkeitsvorstellungen und Machbarkeitsfantasien zu entwickeln?

Seit den neueren Entdeckungen der Neurowissenschaften ist klar, dass auch die Aneignung und der konstruktive Aufbau von Wissen ohne Wertungen, ohne Emotionen nicht funktioniert. Eindrücke, Daten, Informationen, einige Millionen bits pro Sekunde, prasseln auf unsere Sinnesorgane ein. Von den etwa 11 Millionen bits, die unser Gehirn über die Sinne pro Sekunde aufnimmt, finden lediglich etwa 40 bits den Weg zum Bewusstsein. Dies entspricht einem Tropfen auf 13 Liter Wasser. Der gewaltige Rest wird unbewusst auf- und abgefangen. Rasend schnell werden die Eindrücke, Daten, Information vom limbischen System als unwichtig, weniger wichtig, wichtig oder superwichtig „abgestempelt“ und gefiltert. Ohne das limbische System könnten wir keine Entscheidung treffen. Vor allem die Amygdala, der Mandelkern, ist bei der „emotionalen Markierung“ von Informationen bedeutend. Sie lässt uns zum Beispiel negative Erlebnisse besonders detailliert und vor allem lange erinnern. Innerhalb von 500- 600 Millisekunden entscheidet dieser Gehirnbereich, ob uns zum Beispiel eine Person sympathisch oder vertrauenswürdig erscheint oder nicht. Das alles ist nicht nur graue Theorie. Es ist heute möglich, Präsentationseffekte, Werbungsmethoden und Überzeugungsstrategien anhand neuronaler Erregungsmuster zu bewerten.  Dabei werden im „Hirnscanner“ mit Hilfe der funktionellen Magnetresonanztomographie (MRT) vor allem die emotions– und handlungswichtigen Gehirnareale auf ihre Aktivität hin untersucht.[1] Das ist nichts anderes als eine Messung der Wertung von Informationen!

Daran anknüpfend können Wertungen, Werte mittelbar über den Austausch der abgestempelten Informationen, weitergegeben werden.  Was aber grundsätzlich nicht funktioniert ist, Werte wie Informationen weiter zu geben. Bluma Zeigarnik unterschied „bloß bekannte“, bloß gelernte und „unmittelbar wirksame“, interiorisierte Werte. [2]Werte werden durch die Menschen im eigenen geistigen oder gegenständlichen Handeln angeeignet und gehen unmittelbar in die Erlebnisse dieser Menschen ein. Das den Werten zugrunde liegende Wissen lässt sich zwar in Form von Kenntnissen weitergeben, aber eben nicht als Werte.

Werte können nur selbst handelnd, selbstorganisiert angeeignet werden. Eben dieser Aneignungsprozess wird psychologisch als Interiorisation (oft auch als Internalisation) bezeichnet.

Dieses Verständnis von Werteinteriorisation bei Werteerziehung und Werteentwicklung führt zu zwei praktischen Fragestellungen:

  • Wie erhält Wissen das eben nicht nur „vermittelt“, sondern dessen konstruktiver Aufbau ermöglicht werden soll, seine Emotionsstempel, wie wird es emotional imprägniert und bewertet? Wie lernt der Werteerzieher und -entwickler, Menschen emotional zu berühren?
  • Wie kann die Werteinteriorisation genutzt werden? Wie lernt der Werteerzieher und -entwickler, emotionale Labilisierung sinnvoll einzusetzen?

Klar ist: Die notwendige emotionale Imprägnierung des Informations- und Handlungswissens kann nur über widersprüchliche, emotional anrührende, „labilisierende“ Situationen erfolgen. Das können alltägliche, aber auch massive Konflikte, Transferaufgaben, Forschungsaufträge, Praxisprojekte und andere Herausforderungen im Alltag wie am Arbeitsplatz sein. Deshalb ist es so wichtig, dem Handeln, der Praxis den höchsten Stellenwert bei der Entwicklung von Werten zuzuschreiben und jedem zu misstrauen, der behauptet, er könne diese Anforderungen auch auf dem Wege der Wissensweitergabe erfüllen. Wo keine emotionale Berührung, keine emotionale „Labilisierung“ stattfindet, entwickeln sich keine Werte. Punktum.

Nicht immer kann man Praxissituationen finden, die Werteentwicklung ermöglichen. Doch sichern häufig auch Methoden des Coachings oder des praxisgleichen Trainings die notwendige emotionale Berührung und Labilisierung.Nicht die Wissensweitergabe ist die Aufgabe des Coaches, sondern die Vermittlung einer positiven, kreativen Einstellung zu diesem Wissen. Trainings, die es schaffen, nicht nur die Wissensreproduktion anzuregen sondern auch die emotionale Durchdringung des Wissens und Handelns, befördern die Werteentwicklung. Praxis – Coaching – Training– Seminar – Unterrichtsstunde, in dieser abnehmenden Reihenfolge werden Maßnahmen zur Werteentwicklung wirksam.

Um die gesamte Stufenfolge der Werteinteriorisationzu nutzen, muss man das Verständnis der emotionalen Labilisierung vertiefen und praktikabel machen.Die größte Schwierigkeit der Werteerziehung und -entwicklung ist, dass die grundlegenden Prozesse, auf die die Wertinteriorisation baut, nicht rational, sondern weitgehend verborgen – unbewusst sind. Das sehr eingängige  Vierebenenmodell des Gehirns nach Gerhard Roth (2013) verdeutlich diese Schwierigkeit. Er unterscheidet

  • eine untere Ebene(Hypothalamus – zentrale Amygdala – vegetative Zentren des Hirnstamms): Unbewusst wirkende, angeborene Reaktionen und Antriebe, z.B. Schlaf, Sexualität, Aggression… Diese Ebene ist hoch stabil und kaum veränderbar.
  • eine mittlere limbische Ebene(basolaterale Amygdala, mesolimbisches System): Unbewusste emotionale Konditionierung, z.B. Furcht, Freude, Empfindung von Gestik, Bindungserfahrung. Diese Ebene ist durch Ansprechen individuell-emotionaler Motive und durch langes Einüben veränderbar.
  • eine obere limbische Ebene(Prä- und orbitofrontaler, cingulärer und insulärer Cortex): Ebene des bewussten, emotional-sozialen Lernens – Anerkennung, soziale Nähe, Ethik… Diese Ebene ist durch soziale Interaktion und Kommunikation nach und nach veränderbar.
  • die kognitiv-sprachliche Ebene(Linke Großhirnrinde, Sprachzentren, präfrontaler Cortex): Ebene der bewussten sprachlichen Kommunikation – Handlungsplanung, Erklärung und Rechtfertigung des Verhaltens… Diese Ebene hat nur in Verbindung mit den anderen Ebenen Einfluss auf unser Handeln.

Werte- und Kompetenzentwicklung ist deshalb nur ermöglichungsdidaktisch realisierbar, braucht also einen passenden Ermöglichungsrahmen, der

  • der Individualitätund Eigenverantwortung der Lernenden Rechnung trägt, indem diese ihre personalisierten Lernprozesse selbstorganisiert planen und umsetzen,
  • dem demographischen Wandel und der damit einhergehenden Heterogenität der Lernenden gerecht wird, indem vorhandene Lehr- und Lernkonzepte, Lernmaterialien, aber auch die Rolle der Lehrenden vom Lernenden her neu gedacht werden,
  • der Unterschiedlichkeit der Lebenswelten und der Vielfalt interkultureller Herausforderungen gerecht wird, indem Werte- und Kompetenzentwicklung dort stattfindet, wo reale Herausforderungen zu bewältigen sind, diese aufgreift und damit die Kommunikation und das kollaborative Arbeiten und Lernen zwischen Menschen fördert,
  • den technologischen Wandel aktiv aufgreift, indem die Lernwelt als Spiegelbild der zunehmend digitalisierten Arbeitswelt mit dem Ziel der effizienten Werte- und Kompetenzentwicklung gestaltet wird.

Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse finden nicht im luftleeren Raum, z. B. im Klassenzimmer oder im Seminar,  statt, sondern sind in die aktuellen Lebens- und Arbeitswelten eingebettet. Deshalb ist Werteerziehung im traditionellen Sinne nicht möglich. Es ist jedoch möglich, gezielte, selbstorganisierte Wertentwicklung im Prozess der Arbeit zu ermöglichen. 

[1]Limbio http://www.limbio-business.at/; Wieser, J. (2017) Warum kreative Werbespots oft scheitern. In: Die Presse, 29.12. S.13

[2]Boshowitsch, L. I. (1970): Die Persönlichkeit und ihre Entwicklung im Schulalter. Berlin. S.276

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Agile Führung

Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.

Oestereich & Schröder 2017

Agile Führung ist keine klar umrissene Führungstheorie als vielmehr ein unscharfes, sich laufend weiter entwickelndes Konzept. Dies wird aus folgender Gegenüberstellung deutlich (Grote & Goyk 2018):

  Klassische“ Führung

ca. 1950er – 1970er Jahre

„Moderne“ Führung

ca. 1980er – 2000er-Jahre

 

„Agile“ Führung

 

ab ca. 2010

Umfeld Stabilität Komplexität Disruption
Organisation Arbeit in Abteilungen Denken in Prozessen Interdisziplinäre Teams
Führungs-rolle Vorgesetzter Führungskraft Mentor und Coach (Entwicklungspartner)
Führungs-haltung Kommando und Kontrolle Einbindung und Partizipation Vertrauen und Freiraum
Information Partiell und lokal Mehr Transparenz Umfassende Transparenz
Kooperation Loyalität als Wert Möglichkeit des Widerspruchs Gezielte Kontroverse
Menschenbild X X – Y Y
Führungsfokus Defizite der Mitarbeiter Stärken der Mitarbeiter Entwicklung der Mitarbeiter
Arbeitsgestaltung Tayloristisch Ganzheitlich Situativ-fließend („T“)
Rolle von Fehlern Vermeidung In Ausnahmefällen möglich Innovationserfordernis

Auch in agilen Organisationen haben Führungskräfte damit eine zentrale Rolle. Da die Mitarbeiter sich aber nunmehr selbst organisieren, Entscheidungen treffen und über alle Hierarchieebenen hinweg kommunizieren, ändert sich die Rolle der Führungskräfte gegenüber tradierten Organisationen grundlegend. Während die Führungskraft bisher die disziplinarische sowie die Produkt-, die Methoden- und die Umsetzungsverantwortung trug, werden diese Aufgaben in agilen Organisationen auf mehrere Schultern verteilt.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Manager nur mehr Urlaubsanträge unterschreibt und einmal pro Jahr das Mitarbeitergespräch führt.

Die Führungskräfte in einer agilen Organisation übernehmen die Rolle des Entwicklungspartners (Mentor und Coach )  ihrer Mitarbeiter.

Führungskräfte in agilen Organisationen entwickeln mit ihren Mitarbeitern eine gemeinsame Vision, vereinbaren gemeinsame Ziele und Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, fördern die Entwicklung gemeinsamer Werte und eine positive Unternehmenskultur und werden damit zum Entwicklungspartner der Mitarbeiter.

Agile Führung zeigt ihre Stärken v. a. in den folgenden Herausforderungen (vgl. Grote und Goyk 2018):

  • Die Probleme sind komplex.
  • Lösungen sind nicht von Anfang an erkennbar.
  • Die Anforderungen ändern sich im Lauf der Zeit.
  • Die Arbeit kann modularisiert werden.
  • Es ist eine enge Zusammenarbeit mit den Nutzern möglich.
  • Es sind kreative Lösungen erforderlich.

Die moderne Führungsforschung zeigt, dass sich erfolgreiche Führung in einer VUCA-Welt durch ein inspirierend-sinnstiftendes, authentisches, vertrauensvolles und kompetenzförderndes Führungshandeln auszeichnet.

 

Bildungsverständnis im Wandel

Unser Bildungsverständnis wandelt sich ständig, da es vom kulturellen und zeitgeschichtlichen Kontext abhängt. Es gibt offenbar kein einheitliches Verständnis darüber, was Bildung umfasst. Wissen, Intellektualität, Selbstbestimmung, Mündigkeit, Emanzipation und Kultiviertheit stehen für Bildung – darin verankert spielen Individualität und Persönlichkeit eine bedeutende Rolle.

Für die Leibniz Sozietät der Wissenschaften zu Berlin, der John Erpenbeck und ich angehören, haben wir einen Beitrag für einen Sammelband „Unser Bildungsverständnis im Wandel“ geschrieben, in dem wir den Begriff aus dem Blickwinkel von Organisationen in einer agilen Arbeitswelt  beschreiben.

Bildung  geht bei allen Autoren in diesem Sammelband von einem Menschenbild eines mit umfassendem Wissen, vielfältigen Kompetenzen und verbindlichen Werten ausgestatteten Menschen aus, der sämtliche in ihm angelegten Fähigkeiten bei sich selbst ausbildet und sie für eine über die eigenen sozialen Milieugrenzen hinausreichende Lebensführung nutzt, die der Allgemeinheit dient.

Wir steuern auf eine sich rasend verändernde Datenökonomie, eine Datenkultur, eine Datenwelt zu und benötigen völlig neue Fähigkeiten, uns zwischen den Dingen des Internets, im Internet der Dinge zurechtzufinden und trotzdem menschengerecht zu handeln. Wer glaubt, immer mehr von diesen Daten, diesem Informationswissen in seinem Gehirn abspeichern zu müssen, ist schon fehlberaten, ist verraten.

Es ist schon erstaunlich. Dass das heutige Bildungssystem genau in diesem Glauben verharrt, dass es das Auswendiglernen  von Sach- und Fachwissen immer noch für Bildung hält, ist eine Katastrophe. Das gegenwärtige staatliche Bildungssystem ist unfähig, die heute notwendigen Neuerungen zu vollziehen: Nämlich anstatt der angeblichen Vermittlung von Sach- und Fachwissen durchgängig Strukturen für die Entwicklung und Reifung von Kompetenzen für die zukünftige Lebens- und Arbeitswelt zu schaffen.

Wie lassen wir in Schülern und Studenten die Fähigkeiten reifen, offene Probleme selbstorganisiert und kreativ zu lösen? Wie bereiten wir Schüler und Studenten auf Jobs vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch gar nicht wissen, dass sie entstehen werden? Diese Herausforderungen werden im aktuellen Bildungssystem weitgehend ignoriert.

Erst der moderne Kompetenzbegriff erfasst die menschlichen Fähigkeiten, in offenen Situationen selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Der so gefasste Kompetenzbegriff ist der moderne Bildungsbegriff.

Der bisherige wirtschaftliche Aufschwung wird ein rasches Ende nehmen, wenn uns die kompetenten Nachwuchskräfte fehlen. Wenn das Bildungswesen versagt, ist die ganze Gesellschaft in ihrem Bestand bedroht, postulierte bereits Georg Picht vor über fünfzig Jahren. Die Ökonomen Eric A. Hanushek und Ludger Wößmann haben in langfristigen, internationalen Studien nachgewiesen, dass es einen ursächlichen Effekt besserer Bildungsleistungen auf das wirtschaftliche Wachstum gibt. Danach hängen die volkswirtschaftlichen Wachstumsraten langfristig direkt mit den Kompetenzen der Menschen zusammen, weil Bildung die Menschen in ihrer Arbeit produktiver und innovativer macht.

In diese Diskussion platzt die Nachricht, dass Präsident Macron in Frankreich sein Wahlversprechen wahr gemacht hat und ein generelles Handyverbot an Schulen eingeführt hat. Die Befürworter dieser Regelung argumentieren, dass die unkritische Verwendung von Mobilephones der geistigen und sozialen Entwicklung schaden, zu angeblich nachgewiesenen Haltungsmängeln, Bluthochdruck, Schlafstörungen  und Aufmerksamkeitsstörungen bis hin zu Suchtmerkmalen führen.  Die Schüler würden in den Pausen nicht mehr essen, trinken oder Fangen spielen.

Die Frage die ich mir stelle ist, wo sollen die Jugendlichen den verantwortungsvollen Umgang mit dem Handy erlernen, wenn nicht in der Schule? Wie bauen sie ihre Medienkompetenz auf, passende Informationsquellen zu finden, zu bewerten, sicher im Netz zu kommunizieren und kollaborativ zusammen zu arbeiten oder sich selbst sinnvoll  in Communities einzubringen? Sicher gibt es Eltern, die diese Aufgabe sehr Ernst nehmen. Die Realität zeigt jedoch, dass diese Kompetenzentwicklung in der Mehrzahl der Familien nicht wirklich erfolgt.

Es wird höchste Zeit, die Diskussion nicht an solchen Phänomenen fest zu machen, die wir eh nichtmehr verändern können. Vielmehr müssen sich die Bildungsinstitutionen der Diskussion stellen, von welchem Bildungsbegriff sie ausgehen wollen und wie sie die Schüler und Studenten tatsächlich auf die zukünftigen Herausforderungen vorbereiten können. Wenn Sie diese Diskussion ernsthaft führen, wird dies zu einem radikalen Wandel der gesamten Bildungslandschaft führen, zu neuen Strukturen, Organisationsformen, Lernprozessen sowie Rollen und Verantwortungen,die immer mehr zu den Lehrern und Lernen wandern. Ein Großteil der heutigen, beharrenden Kultusbürokratie wird überflüssig werden, dafür werden vor Ort in den Bildungseinrichtungen bedarfsgerechte Lernkonzeptionen entwickelt und umgesetzt. Dies erklärt, warum diese notwendige Diskussion nur bruchstückhaft geführt wird.

Innovative Wege des Lernens mit dem Ziel der Kompetenzentwicklung sind gefragt. Für die Gesellschaft – und für jeden Einzelnen: “Ein Zugewinn an Bildung im Sinne eines Zugewinns an Kompetenzen bedeutet einen Zugewinn an Handlungsfähigkeit und damit einen Zugewinn an Teilhabe am Leben und an der Welt.[1]

Kompetenzentwicklung ist die Bildung der Zukunft!

[1]Faix, W., Mergenthaler, J. (2013) S. 47

Agile Werte- und Kompetenzentwicklung

Die Entwicklung agiler Arbeitssysteme hat revolutionäre Konsequenzen für das Corporate Learning, die betriebliche und berufliche Aus- und Weiterbildung. Je schneller sich Handlungsziele, Handlungsmethoden und das explodierende Wissen ändern, desto mehr werden Menschen gefragt sein, die in diesem Chaos der offenen Möglichkeiten neue Ideen entwickeln und über Fähigkeiten verfügen, darin selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Diese Fähigkeiten bezeichnet man als Kompetenzen (vgl. Erpenbeck et al. 2017).

Die agile Arbeitswelt wird deshalb eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Handlungsanker für selbstorganisierte Arbeits- und Lernprozesse mit digitalisierten Systemen dienen.

Die Digitalisierung führt dabei zu einem radikalen Wandel des Lernens. So weit sind sich Pädagogen und Personalverantwortliche verschiedenster Provenienz einig. Wie sie ihn gestalten können, darüber gehen die Meinungen auseinander (vgl. Dräger und Müller-Eiselt 2016). Wir gehen in unseren Überlegungen davon aus, dass die Lernwelt ein Spiegelbild der Arbeitswelt sein muss, besser noch, die Zukunft vorwegnimmt. Deshalb bedeuten agile Arbeitssysteme auch agile Lernsysteme (vgl. Arnold 2017):

Deshalb habe ich mit einem jungen Autorenteam ein Buch geschrieben, das die Frage untersucht, welche Konsequenzen die Entwicklung zur agilen Arbeitswelt für die Lernsysteme hat.

Roman Sauter, Werner Sauter, Roland Wolfig (2018): Agile Werte- und Kompetenzentwicklung. Wege in eine neue Arbeitswelt, Springer Gabler Berlin

 

 

 

 

 

 

 

In dem Buch gehen wir auf folgende Themen ein:

Agile Arbeitswelt und das agile Manifest, insbesondere agile Werte, Prinzipien, Praktiken und Methoden sowie agiler Minest

Agile Mitarbeiterentwicklung, insbesondere Entwicklungskultur in der agilen Arbeits- und Entwicklungswelt, innovative Lerntechnologien sowie agile Werte- und Kompetenzentwicklung

Agiles Werte- und Kompetenzmanagement auf der Team- und Organisationsebene

Agile Werte- und Kompetenzentwicklung auf der individuellen Ebene

Implementierung agiler Entwicklungskonzeptionen – ein Veränderungsprozess

Wir sind sehr auf Ihre Rückmeldungen gespannt.

 

 

Agiles Arbeiten = agile Entwicklung!

 Wir gehen in unseren Praxisprojekten von der These aus, dass die Lernwelt ein Spiegelbild der Arbeitswelt sein muss, besser noch, die Entwicklungen in der Arbeitswelt vorwegnimmt. Wenn die Arbeitswelt zunehmend agil wird, dann muss somit auch die Lernwelt agil werden. Was bedeutet dies aber konkret?

Agilität ist mehr als nur eine Ansammlung von Methoden. Im Kern geht es viel mehr um eine Haltung bzw. ein Mindset welches durch agile Praktiken unterstützt und gefördert wird. Agilität basiert damit auf einem Gerüst an interiorisierten, agilen Werten, die wiederum erst den Kompetenzaufbau ermöglichen.Agile Mitarbeiterentwicklung hat somit zum Ziel, es den Mitarbeitern zu ermöglichen, selbstorganisiert die Werte und Kompetenz aufzubauen, um sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Zukunft anzupassen.

Diese Fähigkeiten können nicht in tradierten LEHRsystemen, z.B. in Seminaren oder Workshops „vermittelt“ werden, auch wenn diese immer wieder behauptet wird. Die Kompetenzforschung zeigt uns klar auf, dass diese Kompetenzen und die erforderlichen Werte nur bei der Bewältigung von realen Herausforderungen in agilen Arbeitsprozessen selbstorganisiert durch die Mitarbeiter aufgebaut werden können (vgl. Erpenbeck et. al. 2017, Reinmann 2017). Wir bevorzugen in diesem Zusammenhang den Begriff „Entwicklung“, weil er im Gegensatz zum „Lernen“ den ganzen Menschen in seinem Fühlen, Denken und Handeln umfasst und sich nicht nur auf Fachziele oder –inhalte bezieht. Diese Mitarbeiterentwicklung zielt damit auf den selbstorganisierten Aufbau von agilen Kompetenzen.

Die Prinzipien agiler Entwicklungsmethoden können damit direkt aus den agilen Arbeitsmethoden abgeleitet werden.

Elemente agilen Arbeitens Elemente agiler Entwicklung
 

Neue Werte

der agile Mindset und die agile Pyramide, bilden das Fundament:

·       Nachhaltigkeit

·       Mut

·       Respekt

·       Offenheit und Transparenz

·       Commitment und Selbstverpflichtung

·       Veränderungsbereitschaft

 

Werte- und Kompetenzziele

·       Strategische Ziele als Rahmen des Handelns

·       Mission der Werte als angestrebte Handlungsanker

·       Eigenverantwortliche Definition der individuellen Werte- und Kompetenzziele durch die Mitarbeiter und Teams

·       Personalisierte und kollaborative Entwicklung im Prozess agiler Arbeit

·       Regelmäßige Darstellung und Bewertung der Projekt-Zwischenstände; bei Bedarf Anpassung der Werte- und Kompetenzziele

·       Dynamische Lernprozessgestaltung  auf Basis laufender Rückmeldungen und Reflexionen

 

Innovationskultur

Kultur des Scheiterns und Teamarbeit

 

 

Agile Entwicklungskultur

Übertragung herausfordernder Arbeitsaufgaben und Projekte mit hoher Fehlertoleranz auf die Mitarbeiter. Die Bearbeitung dieser Herausforderungen wird durch folgende Werte bestimmt:

·       Mut: Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und neue Wege selbstorganisiert zu gehen.

·       Fokus: Konzentration auf die vereinbarten Praxisaufgaben und -projekte, um zielorientiert und kreativ zu arbeiten und zu lernen.

·       Comittment: Im Rahmen verbindlicher Vereinbarungen Verantwortung übernehmen.

·       Respekt: Die Mitarbeiter achten ihre Entwicklungspartner und betrachten sie als gleichwertig; sie gehen auf Augenhöhe miteinander um.

·       Offenheit: Bereitschaft, auf Veränderungen zu reagieren, sich mit Entwicklungspartnern offen auszutauschen und sein eigenes Wissen zu teilen.

·       Wertschätzung: Jeder Mitarbeiter gibt sein Bestes im Sinne des Teams und der Organisation und gibt wertschätzendes Feedback.

·       Vertrauen: Jedem Mitarbeiter wird grundsätzlich Vertrauen entgegengebracht.

 

Autonomie

 

·       Dezentrale Entscheidungskompetenz

·       Transparenz

·       Selbstmanagement

·       Zusammenarbeit in Netzwerken

·       Pull and Flow

 

 

Selbstorganisierte, agile Mitarbeiterentwicklung

 

·       Konsequenter Fokus auf die Mitarbeiter: Das Lernsystem passt sich den Lernern an.

·       Jeder Mitarbeiter ist für seinen Entwicklungserfolg selbst verantwortlich

·       Der Prozessbegleiter (Scrum Master) moderiert die Workshops und coacht die selbstorganisierten, personalisierten Entwicklungsprozesse.

·       Der Bildungsbereich (Werte- und Kompetenzmanagement) gestaltet den Ermöglichungsrahmen und koordiniert als Change-Verantwortlicher die ganzheitliche und nachhaltige Transformation der Entwicklungsergebnisse in die Organisation.

·       Eigenverantwortliche Festlegung von Werte- und Kompetenzzielen durch die Mitarbeiter auf Basis der entsprechenden Messungen mit Beratung des Prozessbegleiters.

·       Die Führungskraft (Product Owner) initiiert die Entwicklung der gemeinsamen Vision, priorisiert die Aufgaben und steht als Mentor oder Coach zur Verfügung. Ihr Führungshandeln ist inspirierend-sinnstiftend, authentisch, vertrauensvoll und kompetenzfördernd.

·       Vereinbarung von heraufordernden Aufgaben mit der Führungskraft oder im Team, die nach dem Pull-Prinzip flexibel bearbeitet werden.

·       Die Mitarbeiter planen und gestalten ihre personalisierten Entwicklungsprozesse in Abstimmung mit der Führungskraft und ihrem Team selbst.

·       Die Prozesse zur Bewältigung  der Herausforderungen erfolgen in kollaborativer Form mit Entwicklungspartnern und –gruppen (Umsetzungsteams) unter Beachtung der DoD – Definition of Done

·       Iterative Entwicklung von Lösungen in Design Thinking oder Lean Start-up Prozessen: Verstehen, Beobachten, Synthese, Ideen entwickeln, Prototyp erstellen und Testen

·       Die Mitarbeiter kommunizieren offen und direkt ohne Rücksicht auf Rang, Hierarchie und Formalismus.

·       Die Mitarbeiter tauschen ihr Erfahrungswissen, auch im Netz, laufend aus und entwickeln es gemeinsam weiter (Kompetenzorientiertes Wissensmanagement)

·       Kontinuierliche Reflexion und laufende Anpassung der Entwicklungsschritte in agilen Prozessen im Team

 

Wertschöpfung

 

Frühzeitige Lieferung eines Geschäftswertes

 

Agiler Aufbau von Kompetenzen und Performanz

durch

·       eine gemeinsame Entwicklungsvision im Team,

·       kontinuierliche Entwicklung bei der Bewältigung realer Herausforderungen

·       Visualisierung aller relevanten Informationen

·       Frontloading, d. h. gemeinsame, verbindliche Planung der nächsten Sprints

·       Timeboxing, das über enge Zeitvorgaben die Zielfokussierung fördert

·       Sprint-Iteration, bei der durch Zyklisierung die Entwicklungsprozesse regelmäßig verinnerlicht werden

·       Priorisierung durch regelmäßige Überprüfung der Entwicklungsprozesse im Team

·       Backlog, indem das Team die Entwicklungspakete konsequent abarbeitet

·       kompetenzorientiertes Wissensmanagement über die Weitergabe und gemeinsame Weiterentwicklung des eigenen Wissens

·       Erfolgsmessung anhand der erreichten Performanz

·       lebenlanges Lernen im Prozess der Arbeit und im Netz

 

Mitarbeitermotivation

·       Eigenverantwortung,

·       Kundenorientierung,

·       kontinuierliche Verbesserung

·       Autonomie

·       Sinn

·       Können

 

 

 

 

Entwicklungsmotivation

·       Die Anforderungen an die Mitarbeiterentwicklung und der Sinn der Aufgaben werden mittels User Stories dargestellt, in denen auch die Akzeptanzkriterien definiert werden

·       Abholung beim Stand der aktuellen Bedürfnisse und dem Entwicklungsstand des Mitarbeiters sowie die eigenverantwortliche Definition der Werte- und Kompetenzziele

·       Selbstorganisierte, personalisierte Bewältigung aktueller Herausforderungen im Arbeitsprozess

·       regelmäßige Reflexion und Feedback

·       soziale Entwicklungsprozesse durch Co-Coaching und Coaching

 

Lösung komplexer Herausforderungen

Schnell und flexibel im Team auf komplexe Probleme reagieren

 

 

Bearbeitung schwieriger Praxisaufgaben und –projekte

·       Schnell und flexibel im Team auf Herausforderungen  reagieren

·       Planning: Die Entwicklung der Lösungen wird durch eine hohe Planungsdisziplin geprägt

 

Qualitätsverbesserung

 

 

Agile Teams liefern konstant hohe Qualität

 

 

Abgestimmter, zielorientierter Werte- und Kompetenzaufbau und Performanz-Entwicklung

 

·       Agile Lerner entwickeln ihre Werte- und Kompetenzen in Hinblick auf ihre individuellen Performanzziele

·       Daily Stand-up, in dem das Team sich synchronisiert  und relevante Informationen austauscht

·       Retrospektive, d. .h. die Mitarbeiter reflektieren regelmäßig ihre Entwicklungsschritte und ihre Zusammenarbeit im Team

·       Review, d. h. nach den einzelnen Sprints stellen die Mitarbeiter im Team ihre Lösungen zur Diskussion

 

Effektivitäts- und Effizienzsteigerung

·       Arbeiten an den richtigen Dingen

·       Fokussierung

 

Steigerung der Entwicklungseffizienz

 

·       Vereinbarung geeigneter Arbeitsaufgaben oder Projekte im Team oder mit der Führungskraft auf Basis der Werte- und Kompetenzmessungen

·       Fokussierte Bearbeitung dieser Herausforderungen

 

Prototyping

·       Schnell sichtbare Ergebnisse

·       prototypisches Testen von Ideen und Konzepten

·       Einholen von Feedback

 

Pilotprojekte

·       Schnell sichtbare Ergebnisse und Erfahrungen im Rahmen von Praxis- und Projektaufgaben

·       Überprüfung bzw. Anwendung von entwickelten Lösungen und Methoden

·       Laufendes Feedback durch Anwender, Experten und Entwicklungspartner

 

 

Selbstorganisiertes Arbeiten

·       Der Prozess zur Entwicklung von Lösungen erfolgt selbstorganisiert

·       Maker Movement

·       Do-it-yourself-Kultur mit dem Einsatz digitaler Technik

 

Selbstorganisierte Entwicklung

·       Die personalisierte Entwicklungsplanung und die Bearbeitung der Herausforderungen erfolgt selbstorganisiert durch die Mitarbeiter

·       Sie legen in Abstimmung mit dem Team oder einer Führungskraft Ziele und Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte selbst fest.

·       Sie nutzen die digitale Technik, die in agilen Arbeitsformen eingesetzt wird, um ihre Entwicklungsprozesse zu optimieren.

 

 

Im nächsten Schritt ist zu untersuchen, wie die agile Methoden, wie z. B. Scrum, Design Thinking odr Kanban, in die Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter integriert werden können.

Wappnen für die digitale Revolution

In einem Beitrag für den Industrieanzeiger habe ich die Konsequenzen der digitalen Revolution für die Werte- und Kompetenzentwicklung in den Organisationen untersucht.

Die Digitalisierung verändert die Anforderungen an die  Werte und Kompetenzen von Mitarbeitern, so dass die Rolle der heutige Weiterbildung neu definiert werden muss. Wenn  digitale Instrumente das neue Lernen bestimmen und Menschen verstärkt selbstorganisiert an ihren Arbeitsplätzen lernen, um Transfor-
mationstreiber zu werden, dann muss sich auch die Unternehmenskultur ändern. Das ist  keine Zukunftsvision, sondern heute schon Realität.

Mit Blick auf die Digitalisierung der Arbeitswelt führen Unternehmen neue, agile Arbeitsmethoden ein. Umso mehr sind die Kompetenzen der Mitarbeiter zum selbstorganisierten Handeln gefordert. Heutige Laufbahn- und Seminarplanungskonzepte taugen nicht dafür. Das Corporate Learning muss zunehmend den selbstorganisier- ten Werte- und Kompetenzaufbau sicherstellen, wodurch sich dessen Aufgaben grundlegend verändern werden.

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Mehr zu diesem Thema finden Sie in unserem neuen Buch  Sauter, R.; Sauter, W. & Wolfig, R. (August 2018): Agile Werte- und Kompetenzentwicklung. Wege in eine neu Arbeitswelt, Springer Gabler, Wiesbaden Heidelberg.

 

Corporate Learning und Ordner der Selbstorganisation

In der beruflichen Bildung spielen Werte und Normen eine spezifische, wichtige Rolle. Von den Lehrenden wird die „Vermittlung“ ausgewählter Werte und Normen erwartet. Ungeklärt und im Bilde klassischer „Vermittlung“ auch nicht zu klären ist, wie Lehrende vorgefundene Werteorientierungen und Normen Lernender nach Maßgabe geltender Lehrziel – Vorstellungen modifizieren könnten; naive Machbarkeitsvorstellungen sind da in der Tat nicht am Platz.

Ermöglichungsdidaktisch besteht die Aufgabe der betrieblichen Pädagogen darin,  Bedingungen des Lernens zu gestalten.[iii] Bei „normalem“ Sach- und Fachwissen trifft diese Ermöglichung, von Langeweile und Unverständnis abgesehen, auf keine allzu große Barrieren. Bei Werten und Normen ist das gänzlich anders. Jeder an Berufsbildungsmaßnahmen Teilnehmende hat Genusswerte, Nutzenswerte, ethisch – moralische und politisch – weltanschauliche Werte, oft in normativ verdichtete Glaubensvorstellungen, Kulturzusammenhänge, Gebräuche und Traditionen eingebettet,  emotional tief verankert. Außer durch kritische Lebensereignisse lassen sich die bis zur Volljährigkeit stabilisierten Weltanschauungen kaum noch grundlegend verändern. Andererseits werden im Rahmen von Ausbildungs-, Weiterbildungs- und Qualifikationsmaßnahmen zunehmend nicht nur fachliche Fähigkeiten sondern auch übergreifende Kompetenzen und mit ihnen stabile, handlungsermöglichende Wertekerne gefordert. Unternehmen und Organisationen fordern bestimmte Wertehaltungen von ihren Mitarbeitern und erwarten deren „Herstellung“ in der Berufsbildung. Je schneller und disruptiver Entscheidungssituationen anfallen, desto wichtiger wird ein stabiles Wertefundament. Der Widerspruch von erwünschter Werteentwicklung und vorgefundener Wertestabilität lässt sich in traditionellen Berufsbildungsprozessen nur schwer angehen. Seine Auflösung oder zumindest Abschwächung erfordert eine grundlegend geänderte Sicht auf Werteentwicklung und Normenentwicklung.

Wir benötigen deshalb im Corporate Learning eine Theorie der Ordner der Selbstorganisation, wie sie eine andere unwiderlegliche Selbstorganisationstheorie, die Synergetik von Hermann Haken, entwickelt.[iv] Die wichtigste für die Wertethematik entscheidende Tatsache ist die Entstehung sogenannter Ordner (Ordnungsparameter) in komplexen, selbst organisierenden Systemen. Die Entdeckung solcher Ordner der Selbstorganisation, ob real physisch oder geistig gedanklich ist eine der großen Errungenschaften der Synergetik. Sie ist der eigentliche Schlüssel zur Werteproblematik. Die Teile schaffen ihre Ordner, die Ordner  „konsensualisieren“ die Teile. Diese Beschreibung erinnert deutlich an den menschlichen Umgang mit Werten: Sie werden innerhalb sozialer Wandlungen und Entwicklungen von Menschen geschaffen, um kollektive Bewegungen überhaupt erst zu ermöglichen, gleichzeitig „versklaven“ sie, vor allem in den zu Regeln, Normen und Gesetzen, Gebräuchen und Traditionen verfestigten Formen die Menschen, drängen sie dazu, wertekonform zu handeln.[v] Werte sind damit Ordner, welche die menschliche Selbstorganisation bestimmen oder zumindest stark beeinflussen. Damit werden sie für die betriebliche Bildung im Zeitalter der Digitalisierung immer wichtiger.

Eine solche Grundanschauung hat viele, vor allem aber drei einschneidende, für das Corporate Learning  außerordentlich wichtige, Konsequenzen.

  • Zum einen muss aufgeklärt werden, wie Werte so zum Antrieb des Einzelnen werden, dass er in  Entwicklungs- und Konfliktsituation mit seiner ganzen Persönlichkeit  für diese Ordner einsteht. Was sind die sozial-psychologischen Prozesse, die eine solche „Verinnerlichung“ von Werten ermöglichen. Interiorisationsprozesse lassen sich heute auf Basis der neuesten neuropsychologischen Einsichten beschreiben; immer stehen im Zentrum massive emotionale Berührungen, Labilisierungen und Verwerfungen, nicht selten bis zur psychischen Schmerzgrenze. Billiger ist Werteaneignung, Wertewandel nicht zu haben. Wo sollen diese bei einem normalen, durch Berufspädagogen gesteuerten Lernprozess, im Klassenraum, in der Lehrlingswerkstatt, in traditioneller Qualifikation aber herkommen?
  • Zum anderen muss in Berufsbildungsprozessen betont und bearbeitet werden, dass es sich bei Normen und Werten keineswegs nur um solche von Ethik und Moral handelt. Verspürt der Auszubildende nichts vom Genuss, den gute Arbeit bereiten kann, werden ihm später entscheidende Fach- und Methodenkompetenzen abgehen; wird er den Nutzen seines Tuns nicht in einem umfassenderen Sinne erfühlen können, werden ihm wichtige Voraussetzungen des späteren Arbeitslebens fehlen. Dass normativ-ethische Einstellungen wie Eigenverantwortung, Glaubwürdigkeit, Hilfsbereitschaft, Disziplin, Zuverlässigkeit und Einsatzbereitschaft wichtige Bestandteile seiner personalen Kompetenz sein sollten, mag ihm noch einleuchtend erscheinen, dass seine sozial-kommunikativen und aktivitätsbezogenen Kompetenzen auch in politisch-weltanschauliche Werte eingebettet sind, wird er viel weniger beachten. Tatsächlich spielen aber alle vier Grundwerte – Genusswerte, Nutzenswerte, ethisch-moralische Werte und politisch-weltanschauliche Werte – und viele Teilwerte in seiner Bildung, in seinem Beruf und damit auch in seiner Berufsbildung eine tragende Rolle. Das ist vor allem deshalb so wichtig, weil diese Grundwerte zuweilen unversöhnlich gegeneinander stehen, einander aushebeln. Hat der Unternehmer (ethisch-moralisch) Recht, die Hälfte der Belegschaft zu entlassen, weil ansonsten der Gewinn seines Unternehmens (nutzensbezogen) nicht mehr gesichert ist – und wie sollen sich Learning Professionals und Auszubildende in diesem Konflikt positionieren? Sollen der Ausbilder und der Auszubildende akzeptieren, dass sie in einem hoch profitablen (nutzensbezogen), die Belegschaft sozial geradezu verwöhnenden Umfeld (genussbezogen) tätig sind, obwohl das Unternehmen Waffen und Kriegsgerät für den Export herstellt (politisch-weltanschaulich)? Es ist eine völlig unzulässige Vereinfachung, lediglich die Unternehmensethik in den Mittelpunkt zu rücken, es zählt die Gesamtheit aller das Unternehmen und damit alle die Berufsbildung berührenden Normen und Werte…
  • Eine weitere Schlussfolgerung aus der Tatsache, dass Werte Ordner von Selbstorganisation darstellen, ist für die Berufsbildung wie für jede Bildung zentral. Ordner, Werte sind nicht wahr oder falsch. Sie bilden sich, setzen sich durch, bleiben länger oder kürzer bestehen und verschwinden schließlich. Sie sind manchmal wichtig und nützlich, aber nicht richtig oder unrichtig. Mit keinem Argument der Welt lassen sie sich beweisen oder widerlegen.

[i]Baran, P. (1990): Werte. In: Sandkühler, H. J. (Hrg.): Europäische Enzyklopädie zu Philosophie und Wissenschaften, Hamburg, S. 805

[ii]Roth, G. (2013): Bildung braucht Persönlichkeit. Wie Lernen gelingt. Vortrag ARD Mediathek http://www.ardmediathek.de/tv/Tele-Akademie/Prof-Dr-Gerhard-Roth-Bildung-braucht/SWR-Fernsehen/Video?bcastId=37622032&documentId=38167964

[iii]Arnold, R., Siebert, H. (4.Aufl.2003 ): Konstruktivistische Erwachsenenbildung. Von der Deutung zur Konstruktion von Wirklichkeit. Hohengehren

[iv]Haken,H., Wunderlin, A. (2014): Synergetik: Eine Einführung. Nichtgleichgewichts-Phasenübergänge und Selbstorganisation in Physik, Chemie und Biologie (German Edition) Heidelberg; Haken, H., Plath, P. (2016): Beiträge zur Geschichte der Synergetik. Allgemeine Prinzipien der Selbstorganisation in Natur und Gesellschaft .Heidelberg

[v]Haken, H. (1996) : Synergetik und Sozialwissenschaften. In: Ethik und Sozialwissenschaften 7, Heft 4, S. 588Corporate Learning und Werte