Neue Veröffentlichungen

In den vergangenen Wochen sind zwei Bücher erschienen, zu denen ich jeweils einen Beitrag leisten konnte.

August Wilhelm Scheer & Christian Wachter (Hrsg.) 2017: Digitale Bildungslandschaften, Saarbrücken, das im Rahmen des 10. Nationalen IT-Gipfels veröffentlicht wurde. Die Zielsetzung des Werkes wird wie folgt beschrieben:

„So wie die Digitalisierung die Art und Weise prägt, wie sich Individuen informieren und wie sie miteinander kommunizieren, hat dies auch einen maßgeblichen Einfluss darauf, wie heute gelernt wird. Wie digital müssen Lernkonzepte heute sein, um modernen Aus- und Weiterbildungskonzepten zu entsprechen?“

In einer Vielzahl von Beiträgen werden die Aspekte Didaktik und Gestaltung von Lernwelten, Kommunikation und Kooperation, Innovative Gestaltung von Lernprozessen sowie Learning Analytics und die Zukunft des Lernens behandelt.

Mein Beitrag hat den Titel „Cloud Learning – Lernen in einer Welt kluger Wolken und sinnsuchender Netze“. Darin versuche ich deutlich zu machen, dass die immer umfassendere Nutzung des Cloud Computing im Lernbereich den bisher schon existierenden Trend von „Micro-Learning“, „Mobile-Learning“ oder „Workplace Learning“ auf qualitativ neue Weise fortsetzt. Cloud Learning ist dabei aber keine neue Lernkonzeption, erweitert jedoch die Möglichkeiten und Chancen von Bildungssystemen erheblich. Mit Cloud Learning wird selbstorganisierte Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit unabhängig von Ort und Zeit ermöglicht. Es ist damit in Verbindung mit Mobile und Micro Learning die Grundlage für die zukünftige Kompetenzentwicklung im Netz. Dadurch können kollaborative Unternehmen entstehen, in denen Arbeiten und Lernen wieder zusammen wachsen.

Nele Graf und Frank Edelkraut haben Ihr Fachbuch „Mentoring – Das Praxisbuch für Personalverantwortliche und Unternehmer“ in 2. Auflage (2017, Wiesbaden) neu heraus gebracht. Mein Gastbeitrag befasst sich mit dem Thema „Vom Vorgesetzten zum Entwicklungspartner der Mitarbeiter: Coaching und Mentoring in Lernprozessen am Arbeitsplatz und im Netz“.

Ich beleuchte dabei insbesondere die Frage, welche Konsequenzen sich aus kompetenzorientierten Lernsystemen für die Rolle der Führungskräfte ergibt. Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und personalisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Damit übernehmen die Führungskräfte die Rolle als Entwicklungspartner, d.h. als Mentor ihrer Mitarbeiter. Teilweise bringen sich Führungskräfte auch als Coach ein, um ihre Mitarbeiter bei der Ausübung von komplexen Handlungen zu befähigen, optimale Ergebnisse selbstorganisiert hervorzubringen.

 Das Ziel des Mentoring ist es, den Entwicklungsprozess der Lerner mit Hilfe des Netzwerkes des Mentors zu intensivieren und die Lernprozesse beratend zu begleiten. In diesen Mentoring-Prozessen liegt der Lerneffekt immer mehr auf dem Transfer von implizitem Wissen des Mentors, der dafür sein Erfahrungswissen einbringt. Dieses Erfahrungswissen ist eine wertvolle Ergänzung zu dem expliziten Wissen, das in diesem Lernsystem genutzt werden kann.

Zusätzlich  fördert ein Mentoring die Vernetzung des Lernenden im Unternehmen, insbesondere mit Entscheidern. Umgekehrt erhalten die Mentoren ein eindeutiges Feedback von der Basis und lernen selbst einen anderen Blickwinkel auf die Organisation kennen. Erfahrungsgemäß wirkt sich Mentoring auch bei den Mentoren günstig auf ihr Führungshandeln aus. So wird ein positiver Nebeneffekt für die Organisation realisiert und eine soziale Interaktion über die Bereiche und Hierarchieebenen hinweg erreicht.

Für die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte als Entwicklungspartner in innovativen Lernsystemen bietet es sich dabei an, im Rahmen der unternehmensweiten Lernkonzeption ihre eigene Mentoringkonzeption in ihrem Verantwortungsbereich zu konzipieren und anschließend umzusetzen. Um mögliche Widerstände der Führungskräfte so weit wie möglich auszuräumen bzw. Akzeptanz zu generieren, sehen wir vier erfolgsversprechende Eckpfeiler als relevant an.

Akzeptanz durch

  • eigene Erfahrungen der Führungskräfte mit dem Lernsystem: Die Zielgruppe erfährt das Lernsystem als Lernende, gleichzeitig reflektiert sie ihre Erfahrungen und wendet sie auf eigene Lernprojekte an („Doppeldecker-Prinzip“),
  • Kommunikation, insbesondere auch im Netz, mit allen Beteiligten,
  • Lernrahmen, der effizientes Lernen mit dem „Lernpartner Computer“ optimal ermöglicht,
  • Optimierte Lernbegleitung im Rahmen eines erweiterten „KOPING-Systems“[1].

In diesem „Doppeldecker-Prinzip“[2] erfahren die Führungskräfte selbstgesteuertes, formelles Lernen in einem Blended Learning Arrangement und selbstorganisierte, projektorientierte Kompetenzentwicklung in einem Social Blended Ansatz und wechseln dabei regelmäßig ihren Blickwinkel. Einmal betrachten sie die Lernkonzeption aus Sicht des Lerners und dann aus Sicht der Führungskraft. Dadurch kann in Laufe der Zeit ein Netzwerk an Führungskräften aufgebaut werden, die sich als Entwicklungspartner in das Corporate Learning einbringen und dadurch Vorbildfunktion im Unternehmen übernehmen.

 

[1] Koping System: Die Lerner sollen befähigt werden, ihre Praxis als Mitarbeiter oder Führungskraft zu bewältigen. In kleinen Gruppen sollen sie sich im gegenseitigen Austausch, also kommunikativ und in der Form „kleiner Netze“, in ihrer Entwicklung unterstützen.

[2] Vgl. Wahl, D. (3. Erw. Auflage 2013), S. 64 ff.

Die Neuvermessung der Personalentwicklung – dgfp Jahrestagung Personalentwicklung 2016

 

Die deutsche Gesellschaft für Personalführung befindet sich in einem grundlegenden Wandlungsprozess. Insbesondere die DGFP-Akademie hat sich unter Leitung von Jörg Schäfer mit einem jungen und deutlich weiblicheren Team neu ausgerichtet. Dies zeigte sich insbesondere auch in dem veränderten Format sowie in den Themen der Jahrestagung Personalentwicklung, die vergangene Woche in einer ehemaligen Fabrikhalle in Ludwigsburg über zwei Tage statt fand.

In einem Mix aus Impulsreferaten, Themenräumen, Diskussionsrunden („Hart aber fair“), Dialogforen, „Networking-Night“ und Mittmach-Räumen entwickelten sich intensive und gewinnbringende Diskussionen. Dieser Austausch wurde durch die vielfältigen und offenen räumlichen Angebote deutlich gefördert.

Im ersten Block bildete Lernen 4.0, d.h. das neu Denken von ganzheitlichen Lernkonzepten in Unternehmen, den Schwerpunkt. Rolf Arnold von der TU Kaiserslautern brachte gute Neuigkeiten über das Lernen mit: „Wie man lehrt, ohne zu belehren.“ Die Curricularisierungsstrategie (Motto: „Wir qualifizieren für die Bewältigung späterer Lebenssituationen!“) wird mehr und mehr fraglich und es bedarf einer Ablösung durch eine reflexive Bildungsstrategie, der es darum geht, die Selbstlern- und Selbstführungskompetenzen der Lernenden zu stärken. Er entwickelte die Grundlagen einer intransitiven Kompetenzförderung und beleuchtete die ermöglichungsdidaktische Kriterien einer gelingenden Kompetenzreifung. Die Ermöglichungsdidaktik entwickelt sich dabei mehr und mehr zu einer Theorie der Selbstorganisation von Lernen und Kompetenzentwicklung.

Joachim Hasebrook von der zeb business school Münster machte sich Gedanken über die Fragen, ob man Zukunft können kann und wie das Lernen in der Arbeitswelt 4.0 aussehen wird. Er analysierte die Konsequenzen der Entwicklung humanoider Computer, neuer Internettechnologien und der zunehmenden Computerisierung der Alltagswelt durch das sogenannte „Internet der Dinge für die zukünftigen Arbeits- und Lernwelten. Dies bedeutet eine Revolution der zukünftigen Lernwelt, entsprechend den Entwicklungen im Arbeitsprozess.

Nach einer Phase intensiver Diskussionen konzentrierte sich der Austausch auf das Thema Kompetenzmodell 4.0, die Frage, wie die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gesichert werden kann. Gemeinsam mit John Erpenbeck untersuchten wir die Frage, ob Personalentwicklung ohne Kompetenzentwicklung möglich ist. Wir zeigten auf, dass die Entwicklung zu Arbeit 4.0, Industrie 4.0 und Lernen 4.0 einen Kompetenzbegriff erfordert, der sich deutlich von den Ausprägungen dieses Begriffes in den bisherigen Phasen unterscheidet. Während Kompetenz 1.0 eine ökonomisierte Variante der Bildung darstellte, die sich in der Phase der Kompetenz 2.0 zu einem allgemeinen Handlungsrahmen wandelte, um in der Ära der Kompetenz 3.0 zu einer kognitiven Leistungsdimension (Wissen und Fertigkeiten), z.B. bei PISA, zu verkümmern, benötigen wir im Zuge der Digitalisierung einen Kompetenzbegriff 4.0 im Sinne einer kreativen Selbstorganisationsfähigkeit. Von der Kernfrage ausgehend, wie wir Menschen auf berufliche Aufgaben vorbereiten, die gegenwärtig noch gar nicht exisiteren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden, bedeutet digitale Kompetenz die Fähigkeit, in unerwarteten, zukunftsoffenen, zuweilen chaotischen beruflichen Herausforderungen unter Nutzung digitaler Systeme erfolgreich zu handeln.

Auf Basis der Bedarfserhebungen in der Deutsche Bahn AG entwickelten wir eine Konzeption der Kompetenzentwicklung im Netz, die sich bereits in einer Reihe von Projekten bewährt hat. Die Einführung dieser innovativen Lernarrangements erfordert ein Veränderungsmanagement, da sich die Rolle aller Beteiligten grundlegend verwandelt, von der Fremd- zur Selbstorganisation. Die Rolle der Personalentwicklung mit der Fiktion, zentral alle Lernprozesse im Unternehmen gestalten zu können, wandelt sich zu einem Kompetenzmanagement, das einen Ermöglichungsrahmen für selbstorganisiertes Lernen im Prozess der Arbeit aufbaut und laufend optimiert. Dieses Kompetenzmanagement begleitet als strategischer Partner der Unternehmensleitung die erforderlichen Veränderungsprozesse, steuert die personalisierte Kompetenzentwicklung im Unternehmen und ermöglicht die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte und Learning Professionals für ihre neue Rolle.

Auf Basis der Praxiskonzepte der Telekom, der Lufthansa, von AXA und anderer Unternehmen entwickelten sich intensive Diskussionen. Dabei wurde deutlich, dass zumindest in den großen Unternehmen der Weg in die Lern- und Kompetenzwelt 4.0 bereits im vollen Gange ist.

Vordergründig kontrovers wurde die Frage diskutiert, ob man noch Kompetenzmodelle benötigt. Dabei wurde rasch deutlich, dass die Vertreter dieser These von einem Kompetenzmodell ausgingen, das versucht, die fachlichen Fähigkeiten für alle Mitarbeiter relativ starr festzuschreiben. Wird das Kompetenzmodell jedoch als grundlegender Kompetenzrahmen gestaltet, der individuell für die jeweiligen Herausforderungen durch die Mitarbeiter in Abstimmung mit ihrer Führungskraft gestaltet wird, dann ergibt sich daraus ein dynamischer Zielrahmen, um digitale Kompetenzen nachhaltig aufzubauen.

Die Jahrestagung Personalentwicklung des dgfp zeigte, wie wichtig dieser Austausch ist, um Missverständnisse zu beseitigen und um gemeinsam Lösungen für die Zukunft zu skizzieren.

 

Fit für die Digitalisierung – auch im Mittelstand

Auf dem nationalen IT-Gipfel am 16. und 17. November in Saarbrücken lautet das Motto „Lernen und Handeln in der digitalen Welt“. Dabei werden die Themen der Digitalen Agenda der Bundesregierung aufgegriffen. Mit dem Aktionsprogramm Digitalisierung soll diese Strategie konkretisiert werden.

Die Tagung scheint in erster Linie einen politischen Signalcharakter zu haben. Das Programm ist prall gefüllt mit Ministern, Staatssekretären, Gewerkschafts- und Verbandsvertretern, Vorstandsvorsitzenden und Institutsleitern, bis hin zur Bundeskanzlerin, die häufig im zehnminütigen Takt präsentieren oder mit einem jeweiligen Zeitanteil von durchschnittlich 7,5 Minuten „diskutieren“.

Sehr interessant finde ich die Empfehlungen und Praxisbeispiele für Unternehmen und Beschäftigte, die von der Plattform Industrie 4.0, einem Netzwerk von mehr als 150 Organisationen aus Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Verbänden und Gewerkschaften, veröffentlicht wurden. Darin werden konkrete Vorschläge mit Beispielen zur Bewältigung der Anforderungen der Digitalisierung vorgestellt.

Denkt man diese Empfehlungen weiter, wird einem deutlich, dass damit von der Plattform Industrie 4.0eine radikale Veränderung unserer betrieblichen Aus- und Weiterbildungssystem, insbesondere auch im Mittelstand, gefordert wird.

Veränderungen durch die Digitalisierung analysieren

Die Unternehmen werden aufgefordert, ein realistisches und differenziertes Bild des Lernbedarfes zu ermitteln. Dies bedeutet, dass zu untersuchen ist, welche Veränderungen die Digitalisierung im Arbeitsprozess und für die Kompetenzen der Mitarbeiter bewirkt, um daraus die entsprechenden Anforderungen an das Bildungssystem, die Ziele und Inhalte aber auch an die Kompetenzen der Learning Professionals abzuleiten.

Dies entspricht unserer häufig dargestellten Forderung, dass das Lernsystem ein Spiegelbild der Arbeitswelt sein muss, besser noch, die zukünftigen Entwicklungen im Arbeitsprozess widerspiegelt. Das Lernen muss deshalb wieder an den Arbeitsplatz wandern und zunehmend im Netz erfolgen. Deshalb werden Social Workplace Learning Konzepte notwendig, die Arbeiten und Lernen konsequent zusammen führen und selbstorganisierte Kompetenzentwicklung ermöglichen.

Ausbildung betrieblich gestalten

Die Schwerpunkte der dualen Berufsausbildung sind nach dieser Empfehlung konsequent an den aktuellen, werksspezifischen Bedarfen auszurichten. Im Rahmen der betrieblichen Berufsausbildung werden deshalb z.B. Anlagen von den Auszubildenden selbst geplant und konstruiert. Dabei werden die Netzwerke im Unternehmen durch die Auszubildenden konsequent genutzt. Durch die engere Verzahnung zwischen Ausbildung und Produktion wird die Beschäftigungsfähigkeit der Auszubildenden deutlich erhöht.

Auch diesen Vorschlag empfinde ich als eine zwingende Konsequenz aus der Digitalisierung. Es entsteht dabei jedoch die Frage, welche Rolle die Berufsschulen in der Berufsausbildung der Zukunft spielen sollen. Wenn der Wissensaufbau und die Qualifikation zunehmend innerhalb von Praxisprojekten „on-demand“ mit digitalen Systemen und im Netz, mit Lernpartnern und Experten, erfolgt und der Kompetenzaufbau bei der Lösung von Praxisaufgaben im Betrieb selbstorganisiert gestaltet wird, bleibt für die Berufsschulen kaum mehr etwas übrig. Es sei denn, sie übernehmen die Aufgabe, für die Auszubildenden einzelner Beruf einen „Ermöglichungsrahmen“ zu entwickeln, laufend zu optimieren und die Lernprozesse der Auszubildenden bei der Bewältigung von Herausforderungen im Arbeitsprozess und in Praxisprojekten in Kooperation mit den Betrieben zu begleiten. Dies würde jedoch bedeuten, dass die heutigen Curricula durch dynamische Kompetenzfelder ersetzt werden, die sich laufend der Entwicklung in der Praxis anpassen. Auch wäre es notwendig, die Kompetenzen der Berufsschullehrer für die professionelle Begleitung informeller Lernprozesse in der Berufsausbildung mit digitalen Lernsystemen auszubauen.

Weiterbildung flexibel machen

Es wird gefordert, dass die Mitarbeiter die Möglichkeit erhalten, individuelle Lernziele zu formulieren, damit personalisierte Lernprozesse möglich sind. Dies bedingt neue Formen des Lernens, wie bereits unter Punkt 1 angeführt.

Lernen am Arbeitsplatz fördern

Diese Empfehlung leitet sich aus den ersten drei Vorschlägen ab. Es wird empfohlen, den Rahmen für Lernen am Arbeitsplatz zu schaffen, die Arbeit altersgerecht und lernfördernd zu gestalten sowie vermehrt arbeitsplatzintegrierte, flexible Lernformen zu nutzen. Als Beispiel wird ein „Appsist“, also ein Lernassistent, genannt, der sich dem Nutzer und der jeweiligen Situation anpasst und dem Mitarbeiter die jeweils beste Lösung vorschlägt, ihm aber auch das notwendige Wissen gezielt zur Verfügung stellt.

Damit kommen wir dem Bild des „humanoiden“ Computers sehr nahe, den John Erpenbeck und ich als zukünftigen persönlichen Lernpartner für die Ermöglichung personalisierter, selbstorganisierter Lernprozesse bereits vor drei Jahren beschrieben haben.[1]

Insbesondere für den Mittelstand sehe ich die Notwendigkeit, grundlegend veränderte Lernsysteme zu entwickeln, die es auch der Mehrheit unserer Unternehmen ermöglicht, die digitalen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und die damit die Performanz konsequent zu entwickeln. Dies bedeutet eine Revolution, weg von ineffektiven Seminaren hin zum Social Workplace Learning. Dafür ist noch viel Überzeugungsarbeit zu leisten. Ich hoffe, dass der IT-Gipfel dazu einen Beitrag leisten kann.

Die Forderungen, die in dem vorgestellten  Papier aufgestellt werden, decken sich im Übrigen in überraschender Weise mit den Themen, die z.B. auf dem Corporate Learning Camp 2016 von fast 300 betrieblichen Experten intensiv diskutiert wurden. Schade, dass ich im Programm des IT-Gipfels keinen von ihnen entdecken konnte.

 

 

 

[1] Erpenbeck & Sauter (2013): So werden wir lernen! Kompetenzentwicklung in einer Welt fühlender Computer, kluger Wolken und sinnsuchender Netze, Springer Gabler Heidelberg Berlin

Geschäftsmodell für die Digitalisierung des Fernstudiums

Der Markt für Fernstudiengänge ist mit 7 % jährlichem Wachstum einer der am stärksten wachsenden Bereiche des Bildungsmarktes. Fast 160.000 Studierende sind 2016 in Fernstudiengängen eingeschrieben (IUBH 2016, S. 6). Da die Studierendenzahlen bis 2025 weiter steigen werden (vgl. Berthold, Herdin, von Stuckrad & Gabriel 2012) und die Nachfrage nach Weiterbildung aufgrund der dynamischen Veränderungen am Arbeitsmarkt zunehmen wird, scheint das aktuelle Geschäftsmodell der Fernstudienanbieter vordergründig keiner Veränderung zu bedürfen – oder doch?

Die wichtigsten Gründe für die Aufnahme eines Fernstudiums sind heute mit 71,4 % die Verbesserung der individuellen Chancen am Arbeitsmarkt, knapp gefolgt mit 71,1 % von beruflichen Aufstiegsmöglichkeiten ( IUBH 2016, S. 11). Die Funktion des Fernstudiums als Quelle für die Vertiefung fachlicher Qualifikation verliert dagegen deutlich an Bedeutung. Dies bedeutet, dass die Teilnehmer in Fernstudiengängen zunehmend Fähigkeiten aufbauen wollen, die sie in der zukünftigen, immer mehr digitalisierten Arbeitswelt benötigen. Diese digitalen Kompetenzen setzen zwar Wissen über digitale Systeme im Arbeitsprozess und die Qualifikation zu deren Nutzung voraus, umfassen jedoch deutlich mehr Fähigkeiten.

Digitale Kompetenzen sind die Fähigkeit, Herausforderungen in der Arbeits- und Lebenswelt mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Diese Kompetenzen können nicht „vermittelt“ werden, sondern nur bei der Bewältigung von Herausforderungen mit digitalen Systemen selbstorganisiert aufgebaut werden. Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir in nahezu allen Bereichen. Dies kann für die Fernstudien-Anbieter gefährlich werden, da neue Anbieter, die wir heute noch nicht kennen, in solche Lücken stoßen können. So hat beispielsweise der jungen Online-Anbieter Udemy mit weltweit bereits mehr als 10 Mio. Teilnehmern und attraktiven Bedingungen für Dozenten, seine Kurspreise gerade unter das Volkshochschul-Niveau gesenkt. Udemy, das zwischenzeitlich bereits über 500 deutschsprachige Kurse aufgebaut hat, kann alle Zielgruppen erreichen, die formelle, berufliche Bildung nachfragen, aber mit wesentlichen Vorteilen. Udemy-Angebote sind sehr kostengünstig, können losgelöst von Ort und Zeit genutzt werden und unterwerfen sich einem Qualitätsmanagement durch die Dozenten-Community.

Die Anbieter von Fernstudien benötigen aus diesem Grunde heute grundlegend neue Geschäftsmodelle, die den veränderten Anforderungen gerecht werden. Sonst verlieren sie in absehbarer Zeit ihre Wettbewerbsfähigkeit. Deshalb ist ein Paradigmenwechsel erforderlich.

Die Ansprüche der Lerner an die Verfügbarkeit und Bereitstellung von Lernmitteln im Fernstudium haben in den letzten Jahren deutlich zugenommen. Online-Campus, digitale Skripte und videobasierter Lehrinhalte sind heute Standard. Die Bereitstellung von Lern-Apps, Simulationen und Online-Prüfungen, aber auch die Optimierung digitaler Studienbriefe für mobile Endgeräte und eine bessere Vernetzung der Fernstudierenden untereinander, gewinnt an Bedeutung (IUBH 2016, S. 33). Nahezu alle Anbieter setzen auf wissensorientierte Studienbriefe, die mit mehr oder weniger gut ausgebauten Lernplattformen im Netz ausgeschmückt werden. In den letzten fünf Jahren haben die meisten Fernhochschulen große Teile ihres Lernmaterials um digitale Lernmedien ergänzt und stellen Studienskripte und Übungshefte digital bereit, auch ermöglichen sie eine Kommunikation mit Fachpersonal über das Internet. In vielen Fällen wurde zudem ergänzendes Material für den E-Learning-Einsatz produziert und wurden Präsenzanteile der Studiengänge durch Onlineinhalte substituiert oder angereichert. Dies umfasst insbesondere die Entwicklung von synchronen oder asynchronen Video-Vorlesungen, die Implementierung webbasierter Simulationen, das Bereitstellen von Online-Tests oder auch die Programmierung von Lernapps (IUBH 2016, S. 20).

Auch in Fernkursen dominiert also nach wie vor das sogenannte „Bulimielernen“, viel Wissen pauken, in der Prüfung ausspucken und dann meist schnell vergessen. Das Ziel der Teilnehmer ist im Regelfall, ein Zertifikat zu erlangen, das ihnen Türen in Wirtschaftsberufe öffnet. Mit Kompetenzentwicklung hat derartiges Pauklernen nichts zu tun. Diese starren Konzepte werden noch durch die ZFU – Zentralstelle für Fernstudienunterricht – zementiert, die mit den Fernstudienanbietern ein erprobtes Genehmigungsverfahren routiniert durchzieht. Innovative Anbieter werden durch diese formellen, teuren Hürden eher abgeschreckt. Diese staatliche Genehmigungsstelle wurde in den Siebzigerjahren eingerichtet, als man glaubte, den unmündigen Bürger vor allem und jedem schützen zu müssen. Warum der Gesetzgeber sich dieses Fossil aus einer vergangenen Zeit weiter leistet, obwohl wir heute ganz andere Möglichkeiten der Bewertung von Anbietern, z.B. in Sozialen Netzen, haben, bleibt ein Rätsel.

Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die berufliche Bildung und damit für die Nachfrage nach Fernstudienangeboten. Der Bildungsbereich ist ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Daraus ergibt sich zwingend, dass auch die Bildung digitalisiert werden muss.

Die Entwicklung der Bildungssysteme und damit auch der Fernkurse wird nach unserer Überzeugung besonders durch folgende Merkmale geprägt:

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden, d.h. personalisierte Kompetenzziele.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer „Belehrungsdidaktik“ hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in realen Herausforderungen, z.B. am Arbeitsplatz oder in Praxisprojekten, ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Bildungsinstitutionen konzentrieren sich zunehmend auf die Gestaltung die Gestaltung der Lernarchitektur, eines Ermöglichungsrahmens für die Bildungsprozesse, sowie die Lernbegleitung und die Begleitung der notwendigen Veränderungsprozesse. Ansonsten gehört alle Macht den Lernern und ihren Lernbegleitern, die innerhalb der Vorgaben den Lernrahmen gestalten und Lernprozesse ermöglichen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

Diese Paradigmenwechsel stellen vieles in Frage, was die heutigen Bildungssysteme prägt. Es gibt aber keine Alternative dazu, wenn unsere Wirtschaft wettbewerbsfähig bleiben soll. Dies hat weitgehende Konsequenzen für die Fernstudien-Anbieter.

Die Herausforderung in der Konzipierung kompetenzorientierter Fernlern-Arrangements  besteht folglich darin, den Lernern einen Ermöglichungsrahmen zu bieten, um ihre Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), aufzubauen. Dabei gehört es zum notwendigen Design eines Entwicklungsprozesses, dass verschiedene Formen des kollaborativen Lernens ermöglicht werden. Darunter verstehen wir Lernen im Rahmen realer Herausforderungen, das  auf langfristige, gemeinsame  Lernprozesse sowie zusammen vereinbarte Ziele zielt. Dieses Lernen erfolgt beim gemeinsamen Erarbeiten einer Lösung für eine Praxisaufgabe, der gemeinsamen Bearbeitung eines Praxis- oder Forschungsprojektes oder der gegenseitigen Reflexion und Bewertung. Im Rahmen eines gegenseitigen Coaching werden die Lerner befähigt, ihre Praxis zu bewältigen. In Lerntandems und in kleinen Gruppen sollen sie sich im gegenseitigem Austausch, also kommunikativ und in der Form „kleiner Netze“, gegenseitig in ihrer Entwicklung unterstützen.

Deshalb schlagen wir vor, neben den traditionellen, curriculum-orientierten Fernstudien-Angeboten, zunehmend kompetenzorientierte Lernarrangements anzubieten, in denen die Teilnehmer die Möglichkeiten erhalten, ihre eigenen Herausforderungen, die sie im Arbeitsprozess zu bewältigen haben, zu bearbeiten und mit Lernpartnern und Unterstützung eines professionellen Lernbegleiters Lösungen zu entwickeln.

Daraus leitet sich folgende Lernarchitektur zukünftiger Fernstudiengänge ab:

  • Kompetenzentwicklung auf der Praxisstufe: Handlungs- und Erlebnislernen bei der Bewältigung von Herausforderungen aus der eigenen Arbeitspraxis, die von den Teilnehmern nach einer Kompetenzmessung und einem Beratungsgespräch in Abstimmung mit ihrer Führungskraft definiert werden. Die kollaborative Bearbeitung dieser Problemstellungen bildet den „Roten Faden“ der Lernprozesse, so dass personalisiertes und kompetenzorientiertes Lernen möglich wird.
  • Kompetenzentwicklung auf der Coachingstufe: Das Lernen in realen betrieblichen Prozessen oder Projekten und im Netz ergänzt die Praxisstufe. Die Teilnehmer lernen kollaborativ mit ihren Lernpartnern („Co-Coaching“) und werden durch einen professionellen Lernprozessbegleiter („Kompetenz-Coaching“) gezielt unterstützt. Die jeweiligen Führungskräfte bringen sich als Entwicklungspartner (Mentor) ein und wachsen aus der Rolle des traditionellen Vorgesetzten heraus.
  • Kompetenzentwicklung auf der Trainingsstufe: Diese Entwicklungsstufe kann insbesondere bei technischen Themen diesen Ansatz ergänzen, indem die Teilnehmer in realitätsgleichen, nicht realitätsnahen, Lernszenarien, z.B. in Werkstätten oder vor Ort am Arbeitsplatz, Kompetenzen aufbauen.

Die Lerner können damit ihre Lernprozesse auf Basis von Social Blended Learning direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communitiies of Practice, in der die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiter entwickeln. Mit dieser Lernarchitektur werden Lernprozesse möglich, die durch Kompetenzorientierung und Selbstorganisaition geprägt sind und deren „Roter Faden“ Praxisprojekte oder Herausforderungen im Arbeitsprozess bilden.

Für Fernstudienanbieter eröffnen sich neue, attraktive Marktchancen , sofern sie ihre Geschäftsmodelle radikal verändern. Nicht mehr Bulimie-Lernen auf Basis von theorielastigen Studienbriefen, sondern Lernarrangements, die es den Teilnehmern ermöglichen, eigene Praxisprojekte in eine Lerngemeinschaft einzubringen, die in kollaborativen Lernprozessen innerhalb eines bedarfsgerechten Lernrahmens gemeinsam Lösungen entwickelt. Damit könnten Fernstudienanbieter zu strategischen Partnern in der betrieblichen Kompetenzentwicklung, insbesondere auch für klein- und mittelständische Unternehmen, werden.

Der Nutzen für die Teilnehmer ist deutlich höher als heute:

  • Sie bauen nachhaltig Kompetenzen zur Bewältigung der Herausforderungen in einer zunehmend digitalen Arbeitswelt auf,
  • sie entwickeln die Medienkompetenz, digitale Systeme zum selbstorganisierten Aufbau von Wissen, Qualifikation und Kompetenzen zu nutzen,
  • sie entwickeln ihr persönliches Netzwerk und ihre Netzwerk-Kompetenz weiter,
  • sie erarbeiten kollaborativ unter professioneller Begleitung eine Problemlösung für eine reale Problemstellung aus der Praxis.

Alle erforderlichen Systeme sind, auch auf Open-Source-Basis, vorhanden und erprobt. Die Umsetzung dieses Ansatzes erfordert eine grundlegende Veränderung der Konzeptionen, der Lernkultur sowie der Rollen aller Beteiligten, und damit Zeit. Deshalb ist es notwendig, jetzt damit zu beginnen, die Strategie der Fernstudienanbieter zu verändern und ein zukunftsorientiertes Geschäftsmodell umzusetzen.

 

 

 

 

 

The Times They Are A Changin‘ – Eindrücke vom Corporate Learning Camp 2016

Mitten in das Corporate Learning Camp platzte die Nachricht, dass Bob Dylan den Literatur-Nobelpreis erhalten hat. Martin Lindner twitterte prompt: „#Dylan! Wir sind Nobelpreisträger! Das hätte ich nie, nie geglaubt.“ Damit lieferte Bob Dylan das Motto für dieses Barcamp.

Auch während der zwei Tage, die von Karlheinz Pape wieder souverän moderiert wurden, stellte sich bei mir das Gefühl ein, dass sich im Bildungsbereich, wenn auch langsam und schon gar nicht überall, etwas verändert. Allein, dass bei 300 Anmeldungen ein Anmeldestopp erforderlich war, zeigt, wie stark das Interesse an Corporate Learning Themen, aber auch an dem Format Bar Camp, gewachsen ist. Ich kenne keine Veranstaltung in diesem Kontext, das einen derart intensiven und spannenden Austausch von Erfahrungen, Ideen und Meinungen ermöglicht. Nach zwei Tagen intensiver Gespräche, aktiver Mitwirkung als Teilgeber (im wahren Sinne des Wortes) und einfach auch als Zuhörer ging ich mit sehr vielen Anregungen und Ideen nach Hause.

Ich empfand die 300 Teilgeber nicht als zu viel. Die Vielfalt der Sessions wird dadurch größer, jeder findet, was ihn interessiert. Dass ich manche bekannten Gesichter nur von der Ferne sah, muss man wohl in Kauf nehmen. Bei einer kleineren Teilnehmerzahl würde ich dafür viele gar nicht sehen.

Ich selbst habe mich in mehrere Sessions und Diskussionen mit eingebracht. Zu Beginn habe ich einen Gedankenaustausch zum Thema „Kompetenzentwicklung im Netz“ initiiert.

In meiner Anmoderation ging ich von folgenden Veränderungen und deren Auswirkungen für das Corporate Learning aus.

  • Digitalisierung: Zukünftige, selbständig agierende Computer, die ähnlich wie Menschen, Problemstellungen erfassen, analysieren, bewerten und unter Nutzung der Möglichkeiten des Netzes lösen können…
  • Industrie 4.0: In 5 Jahren wird der Anteil der Wertschöpfung, der auf digitalen Geschäftsmodellen beruht, von heute 20 % auf 80 % wachsen. Die Strukturen und Prozesse in den meisten Unternehmen wandeln sich fundamental.
  • Arbeit 4.0: Die Arbeit verändert sich aufgrund der Digitalisierung radikal. In den kommenden zwei Jahrzehnten wird die Hälfte der heutigen Arbeitsplätze verschwinden. Gleichzeitig werden neue Berufe entstehen, die wir noch nicht kennen.

Dies erfordert zwingend Bildung 4.0:

  • Die Mitarbeiter benötigen Kompetenzen: Die Fähigkeit, heute (meist noch unbekannte) Herausforderungen im Arbeitsprozess selbstorganisiert und kreativ lösen zu können
  • Die Mitarbeiter benötigen digitale Kompetenzen: Die Fähigkeit, Herausforderungen in der Arbeits- und Lebenswelt mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können.
  • Wissensorientiertes Lernen auf Vorrat („Bulimielernen“) ist sinnlos.
  • Lernen in Seminaren mit gerade mal 7 % Umsetzungsquote in die Praxis ist sinnlos.
  • Kompetenzentwicklung kann nur selbstorganisiert in realenHerausforderungen erfolgen; Kompetenzen müssen reifen…
  • Selbstorganisiertes Lernen erfordert eine „Ermöglichungsdidaktik“, die der Singularität der Menschen gerecht wird
  • Kompetenzentwicklung erfordert einen mobil nutzbare „Ermöglichungsrahmen“, der ein Spiegelbild der (zukünftigen) Arbeitswelt ist
  • Zunehmend wird das Lernen im Netz (in der Cloud) stattfinden, indem kollaborativ Problemlösungen entwickelt werden, Erfahrungswissen  ausgetauscht und weiterentwickelt wird.
  • Dies bedingt eine Arbeits- und Lernkultur, mit eigenverantwortlichem Lernen Führungskräfte als Entwicklungspartner (Mentor), Lernbegleitung, kollaborativem Arbeiten und Lernen, Austausch von Erfahrungswissen, Co-Coaching….
  • Die heutige (zentralistisch orientierte) Personalentwicklung wandelt sich zu einem Kompetenzmanagement, das personalisierte Kompetenzentwicklung ermöglicht
  • Learning Professionals benötigen grundlegend veränderte Kompetenzen

In einer Runde von etwa 80 Teilgebern, mit einer Vielzahl von Praktikern aus den Unternehmen, wie beispielsweise Andreas Eckelt von DB Training, aber auch Experten wie Christoph Meier vom SCIL oder Frank Edelkraut von Mentus, waren wir uns über diese Konsequenzen grundsätzlich einig. Es wurde deutlich, dass die isolierte Bearbeitung von Bildungsprojekten nicht ausreicht, um die notwendigen Veränderungen zu umzusetzen. Vielmehr ist ein umfassender Veränderungsprozess zu initiieren, der insbesondere eine Veränderung der Rolle der Führungskräfte zu Entwicklungspartnern ihrer Mitarbeiter, letztendlich eine neue Unternehmens- und Lernkultur zum Ziel hat.

Ein schönes Beispiel aus den insgesamt 80 Sessions war die Session „Digitale Transformation und Leistungsportfolio“ von Christoph Meier, in der wir die Konsequenzen aus diesen Entwicklungen für die Geschäftsmodelle der Bildungsanbieter diskutierten. Besonders positiv empfand ich, dass es gelungen ist, solche Konzepte konsequent aus Sicht der Praxis, aus den Anforderungen in der täglichen Arbeit zu beleuchten.

Bei Markus Herkersdorf und seinem Team von Tricat konnte ich Virtual Reality erleben. Die Möglichkeiten dieser Systeme wurden mit besonders deutlich, als meine Höhenangst getestet wurde. Je mehr diese Systeme durch realistische Darstellungen es schaffen, in den Lernprozessen tatsächlich auch die „emotionale Imprägnierung“ des Wissens zu ermöglichen, umso mehr werden sie in Zukunft ein wesentlicher Bestandteil der Lernsysteme werden. Erste Ansätze zur Integration künstlicher Intelligenz zeigen, dass sich diese Ansätze bereits auf diesem Wege befinden.

Viel Spaß gemacht hat die von Simon Dückert moderierte Diskussion mit Jochen Robes, Daniel Stoller-Schai und mir, die Youtube live übertragen wurde. Dabei haben wir versucht, nach einem kurzen Rückblick auf die Entwicklung des E-Learning die zukünftigen Veränderungen des Lernens, insbesondere aufgrund der Digitalisierung, zu beleuchten. Die Diskussion kann unter aufgerufen werden unter https://www.youtube.com/watch?v=XRkBwGkP8XM.

Danach ging es ohne Pause in eine Session, die Franz-Peter Staudt und ich angeboten haben: „Ermöglichungsrahmen für das Lernen im Arbeitsprozess“. Wir stellten darin die Anforderungen an eine Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattform vor, die wir in einem Praxisprojekt entwickelt hatten. In diesem Ansatz bilden die Funktionalitäten, die ein typisches Learning Management System (LMS) umfasst, nur noch eine Teilmenge. Schließlich macht das formelle Lernen im 70:20:10-Modell auch nur 10 Prozent aus.

Dieser Ermöglichungsrahmen bildet die logische Konsequenz aus dem Ansatz der Ermöglichungsdidaktik, der zum Ziel hat, dass die Mitarbeiter ihre personalisierten Kompetenzentwicklungsprozesse selbstorganisiert gestalten können. Auf Basis folgender (stark) verkürzter Anforderungsliste haben wir die wesentlichen Aspekte diskutiert:

1 Zentrale, digitale Anlaufstelle aller Mitarbeiter im Unternehmen
2 Personalisierung: : Nutzung des Ermöglichungsrahmens nach den individuellen Bedürfnissen in einem offenen Berechtigungssystem
3 Mobile Learning: unabhängig von Ort und Zeit
4 Micro Learning: Nutzung nach Bedarf „on-demand“ (Micro-Learning)
5 Berechtigungskonzept: Offener und geschützter Bereich mit unterschiedliche Rollen bzw. Berechtigungskonzepten
6 Usabilty: Intuitive Bedienung und geringe Nutzungsbarrieren, lernfreundliche Gestaltung
7 Aktualität: Jeder Änderung im System wird mit Namen und Änderungszeitpunkt protokolliert. Dynamischer Charakter.
8 Flexibilität: Neue Inhalte und technologische Elemente können jederzeit hinzugefügt werden (Baukasten-Prinzip).
9 Mehrsprachigkeit
10 Transparenz: Individuell anpassbare Suchfunktionen, Volltextrecherche …
11 Datensicherheit: Passwortgeschützte Bereiche, alle Änderungen werden protokolliert.
12 Geräteunabhängigkeit: Alle gängigen Betriebssysteme und Hardware
13 Nutzung über ein App
Tools
14 Offene und geschlossene Kommunikations- und Lernräume
15 Geschützte Arbeits- und Lernumgebung – Persönlicher Lernbereich
16 Tools zur individuellen Lernplanung
17 Tools zum kollaborativen Arbeiten und Lernen im Netz
18 Tools zum formellen Lernen im Netz (LMS)
19 Tools zur Dokumentation und zum kompetenzorientierten Wissensmanagement
20 Feedback-Instrumente

Zum Schluss gestalteten Karlheinz Pape und ich eine Session zu dem (relativ) neuen Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe!“ (Springer Verlag Heidelberg Berlin 2016), das John Erpenbeck und ich als Streitschrift veröffentlicht haben. Karlheinz interviewte mich zu wesentlichen Aspekten dieses Buches. Besonders wichtig waren dabei die Barrieren, die häufig verhindern, dass die Zeiten sich im Bildungsbereich rasch genug verändern:

  • Die Wissensbarriere, der nahezu unterschütterliche Glaube, insbesondere von Entscheidern, dass man den Menschen nur Wissen „eintrichtern“ muss, um sie handlungsfähig zu machen,
  • die Zensurenbarriere, die, häufig noch vorgeschriebene, Methode, den Lernerfolg mit Tests und Prüfungen zu ermitteln (Bulimielernen), anstatt zu prüfen, ob die Aufgaben der Mitarbeiter in der Praxis besser gelöst werden können,
  • die Rollenbarriere, die Neigung vieler Bildungsleute, ihre liebgewonnen Rolle als Personalentwickler, als Trainingsplaner oder als Trainer bis zu ihrer Pensionierung zu sichern,
  • die institutionelle Barriere, insbesondere die naive Fiktion, man könnte als zentrale Personalentwicklung die unzähligen individuellen Lernprozesse der Mitarbeiter zentral planen und steuern.

Der kommende Paradigmenwechsel stellt vieles in Frage, was die heutigen Bildungssysteme in Schule, Hochschule und in den Unternehmen prägt. Es gibt aber keine Alternative dazu, wenn Deutschland wettbewerbsfähig bleiben soll. Und es ist möglich, wenn ein politischer Wille vorhanden ist.

Vielen Dank an die Veranstalter, die dieses Treffen möglich gemacht haben!

Corporate Learning Camp 2016 in Frankfurt am 13. und 14. Oktober

Karlheinz Pape moderiert auch dieses Jahr wieder das Corporate Learning Camp in Frankfurt. Dieses Treffen entwickelt sich nach meinem Eindruck immer mehr zu dem Erfahrungsaustausch zu allen Fragen rund um innovative Lösungen für das betriebliche Lernen. Die jährlich steigenden Anmeldezahlen sprechen für sich.

Mit Karlheinz Pape habe ich ein Interview zu den wesentlichen Thesen in unserem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe – Wege in eine neue Bildungswelt“ (Springer Verlag Heidelberg, Berlin 2016), das John Erpenbeck und ich dieses Jahr veröffentlicht haben, geplant. Wir hoffen, dass wir auf dieser Basis eine spannende Diskussion zur Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz initiieren können.

Bei Interesse werde ich noch eine Vorschlag zur Diskussion stellen, die fachliche und interkulturelle Kompetenzentwicklung von Migranten in einem praxis-projektorientierten Social Blended Learning Arrangement unter Bildung von Lerntandems aus Migranten und deutschen Arbeitnehmern zu ermöglichen.

Mit Jochen Robes und Daniel Stoller-Schai, werden wir am Freitag von 13.00 Uhr bis 14.00 Uhr unter Moderation von Simon Dückert im Rahmen der Vorbereitung auf die KnowTouch in Nürnberg am 26. und 27. Oktober (http://knowtouch.de) diskutieren. Wir werden dabei sicher den Zusammenhang zwischen Wissensmanagement und Kompetenzentwicklung erörtern. Sie können das Gespräch unter http://youtube.com/cogneon/live live verfolgen.

Ich freue mich auf viele anregende Gespräche.

 

Die Zukunft des Lernens hat schon begonnen

Die Zukunft hat in der beruflichen Arbeits- und Lernwelt schon begonnen. Heute gehen gerade einmal 20 Prozent der gesamten Wertschöpfung in der Wirtschaft auf digitale Geschäftsmodelle zurück. In fünf Jahren werden es 80 Prozent sein. Bereits in wenigen Jahren werden humanoide Computer als digitale Lernpartner unsere personalisierten Lernprozesse begleiten. Die Digitalisierung eröffnet Chancen, Arbeit und Lernen effizienter und effektiver zu organisieren. Sie betrifft jedoch im Gegensatz zu früheren technologischen Revolutionen nicht nur einfache Routinetätigkeiten, sondern wirkt sich auch auf Tätigkeiten aus, die eine hohe Qualifikation erfordern.

Hierzu habe ich in dem Magazin Weiterbildung 5/2016 folgenden Artikel veröffentlicht.

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