Mein Blog zieht um – www.wernersauter.com

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Liebe Leserinnen, liebe Leser,

mein Blog zieht um. Sie finden ab sofort alle meine Blog Artikel auf meiner neuen Webseite www.wernersauter.com. Neue Artikel veröffentliche ich nur noch dort. Über ihr Feedback freue ich mich natürlich. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Spaß beim Lesen meiner Artikel.

Beste Grüße

Ihr Prof. Dr. Werner Sauter

www.wernersauter.com

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Selbstorganisierte, personalisierte Werteentwicklung der Mitarbeiter

Die Werte- und Kompetenzforschung zeigt, dass der ausgelöste emotionale Spannungszustand, die „emotionale Labilisierung“, die entscheidende Voraussetzung jeder Verinnerlichung (Interiorisation) von Werten und damit dem Aufbau von Kompetenzen ist: Je größer das emotionale Gewicht, desto tiefer werden die zur Auflösung der Dissonanz führenden Werte später im „Grund der Seele“ verankert. Diese bestimmen wiederum die Handlungen in vergleichbar herausfordernden Situationen. Deshalb ist Werte- und Kompetenzentwicklung in Seminaren, Informationsveranstaltungen oder über Hochglanz-Broschüren nicht möglich.

Wertentwicklung auf individueller Ebene erfolgt selbstorganisiert im Prozess der
Kompetenzentwicklung.

Deshalb kommt den Führungskräften als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter – Mentor – eine besondere Rolle zu. Sie schaffen die notwendigen Rahmenbedingungen und vereinbaren in Abstimmung mit ihren Mitarbeitern verbindliche Ziele für Praxis- oder Projektaufträge, die eine selbstorganisierte Werte- und Kompetenzentwicklung ermöglichen. Beim Mentoring gibt die Führungskraft als Prozessbegleiter (Mentor) weiterhin Erfahrungen und Eindrücke an ihre Mitarbeiter mit dem Ziel weiter, sie in ihrer persönlichen oder beruflichen Werte- und Kompetenzentwicklung innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu fördern.

Das Ziel des Mentoring ist es, den Entwicklungsprozess der Mitarbeiter mit Hilfe des Netzwerkes ihrer  Führungskräfte zu intensivieren und ihrer Entwicklungsprozesse beratend zu begleiten. In diesen Mentoring-Prozessen liegt der Effekt immer mehr auf dem Transfer von implizitem Wissen und Werten des Mentors, der dafür einen entsprechenden Erfahrungshintergrund mitbringen sollte. Diese Erfahrungen und Werte sind eine wertvolle Ergänzung zu dem expliziten Wissen, das beim Mentoring genutzt werden kann.

Zusätzlich zu den genannten Vorteilen fördert ein Mentoring die Vernetzung der Mitarbeiter in der Organisation, insbesondere mit Entscheidern. Umgekehrt erhalten die Mentoren ein eindeutiges Feedback von der Basis und lernen selbst einen anderen Blickwinkel auf die Organisation kennen.

Die Mitarbeiter können ihre Werte- und Kompetenzentwicklung auf dieser Basis auf drei Stufen selbstorganisiert ermöglichen:

Werte- und Kompetenzentwicklung auf der Praxisstufe

Bei der Praxisstufe handelt es sich immer um ein Handlungslernen im Arbeitsprozess oder auch im sozialen Umfeld, etwa bei der Lösung von Konfliktsituationen. Für die Werte- und Kompetenzentwicklung auf der Praxisstufe sind vor allem folgende Lernformen typisch:

  • Erfahrungslernen:Werte werden stets erfahren, nicht „bloß gelernt“. Erfahrung bezeichnet dabei Wissen, das durch Menschen in ihrem eigenen materiellen oder ideellen Handeln selbst gewonnen wurde und unmittelbar auf einzelne emotional-motivational bewertete Erlebnisse dieser Menschen zurückgeht.
  • Erlebnislernen:Gerade Erlebnisse liefern die Momente der emotionalen „Labilisierungen“, d. h. im emotionalen Sinne Erleben und Bewältigen von Zweifeln, Widersprüchlichkeiten oder Verwirrung (Dissonanzen), unter denen nicht nur Sachwissen gelernt, sondern Emotionen angeregt, Motivationen ausgeprägt und Werthaltungen entwickelt werden.
  • Expertiselernen:Das Resultat dieser Lernformen. Expertise ist das, was Könner zu Könnern macht. Einziger Indikator für ihre Könnerschaft ist ihre Leistung beim Ausüben einer Tätigkeit.

Werte- und Kompetenzentwicklung auf der Coachingstufe

Die Coachingstufe ergänzt die Praxisstufe der Werte- und Kompetenzentwicklung.

Coaching durch Kollegen oder Experten hat sich in agilen Werte- und Kompetenz-Entwicklungsprozessen als wirksame Begleitung erwiesen. Coaches fungieren im Prozess der individuellen Werte- und Kompetenzentwicklung als Lernbegleiter. Dieser schafft bei Bedarf die Bedingungen für selbstorganisiertes Lernen und ermöglicht damit Prozesse der Verinnerlichung von Werten, z. B. im Rahmen von Erfahrungslernen. Da es jedoch nicht möglich ist, jedem Mitarbeiter und jeder Führungskraft einen Coach zur Seite zu stellen, kommt der Lernbegleitung durch Lernpartner im Rahmen des Co-Coachings sowie der Kollegialen Beratung und den Communities of Practice eine zentrale Bedeutung zu.

Coaching stärkt in beruflichen Entwicklungsprozessen die Fähigkeit der Mitarbeiter zur Selbstorganisation im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“. Es handelt sich überwiegend um arbeitsbezogene Selbstreflexion. Sie kann von Person zu Person, aber auch im Netz erfolgen.

In einer Reihe von Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass Belastungen und Stresssituationen besser bewältigt werden können, wenn die Menschen in ein Netzwerk aus gut funktionierenden sozialen Beziehungen integriert sind, emotionalen Austausch erfahren und sich potentieller Hilfeleistung sicher sind. Deshalb sind für die Werteentwicklung der Mitarbeiter Lernpartnerschaften (Co-Coaching)von besonderer Bedeutung. Diese bieten eine sozial-emotionale Stabilisierung, aber auch konkrete Hilfe bei der kollaborativen Lösung von Problemstellungen.

Die Begleitung von Werte- und Kompetenzentwicklungsprozessen durch Lernpartner  und -begleiter erfolgt in mehreren Schritten, die teilweise oder ganz im Netz erfolgen können:

Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten im Arbeitsprozess

  1. Werte- und Kompetenzentwicklungsziele mit Hilfe einer Werte- und Kompetenzmessung klären und den individuellen Entwicklungsbedarf im Rahmen eines Auswertungsgespräches mit dem Coach festlegen
  2. Mögliche Wege der Werte- und Kompetenzentwicklung im Rahmen der Transfer- und Praxisaufgaben mit dem Coach oder Lernpartner bewerten und auswählen,
  3. Herausforderungen im Arbeitsprozess oder in Praxisprojekten, in denen die angestrebten Werte und Kompetenzen aufgebaut werden können, mit der Führungskraft (Mentor) als Transfer- oder Praxisaufgaben identifizieren und vereinbaren
  4. In einem Kickoff mit einem Lernbegleiter die selbstorganisierte Entwicklungsphase planen. Der Mitarbeiter lernt den digitalen Ermöglichungsrahmen mit den Planungstools, den Instrumenten zur Kommunikation und Kollaboration, die inhaltlichen Angebote sowie Feedbacktools kennen, vereinbart Lernpartnerschaften und trifft verbindliche Vereinbarungen.
  5. Die personalisierte Werte- und Kompetenzentwicklung für die Transfer- und Praxisaufgaben selbstorganisiert, evtl. in Abstimmung mit Lernpartnern,mit Sprints und wöchentlichen Reviews (Joure-fixe mit den Lernpartnern) planen und umsetzen.
  6. Den Werte- und Kompetenzentwicklungs-Prozess durch den Lernpartner (Co-Coaching) sowie den Lernbegleiter (Coach) beobachten, reflektieren und unterstützen.
  7. Der Werte- und Kompetenzentwicklungsprozess und seine Ergebnisse werden durch den Mitarbeiter dokumentiert, gemachte Erfahrungen im Rahmen des werte- und kompetenzorientierten Wissensmangements weitergegeben.

Werte- und Kompetenzentwicklung auf der Trainingsstufe

Werte- und Kompetenztraining unterscheidet sich grundlegend von den Trainingsformen im Rahmen formeller Lernprozesse. Trainings mit Fallstudien oder Rollenspiele können niemals die emotionalen Herausforderungen, der z. B. ein Kundenberater in schwierigen Beratungsgesprächen ausgesetzt ist, widerspiegeln.

Voraussetzung der Werte- und Kompetenzentwicklung auf der Trainingsstufe ist, dass die Mitarbeiter reale Herausforderungen, z.B. „echte“ Beratungen in Praxisprojekten oder in Praxisanwendungen, zu bewältigen haben und dabei von einem Lernpartner oder dem Lernbegleiter beobachtet und bewertet werden.                                                                                                                                             

Digitalgestützte Werteentwicklung

Sich im disruptiven Wettbewerb in Zeiten der Digitalisierung zurecht zu finden heißt oft Navigieren im Nebel. Und dieses Navigieren bedarf tief verankerter, handlungsleitender Werte, die auf Erfahrungen und Überzeugungen beruhen. Um damit umzugehen, muss die betriebliche Lernwelt ein Spiegelbild der Arbeitswelt werden. Deshalb ist ein ausgeprägtes, digital gestütztes Wertemanagement erforderlich, das ein vernünftiges, die disruptiven Umbrüche gestaltbar machendes Performanzmanagementeinschließt.

Die Digitalisierung hat die Kommunikation der Mitarbeiter verändert. Immer mehr  organisieren einen Teil ihres Lebens offline, einen anderen online. Es entstehen neue soziale Strukturen in Communities, die auf innovativen Kommunikationsformen aufbauen. In Communities of Practice gibt es keine formalisierten Pfade. Die Individuen wählen selbst die Ziele, Inhalte, Strategien, Methoden und Kontrollmechanismen ihrer Werteaneignung. Der Erfolg hängt davon ab, dass die Mitarbeiter herausfordernde Problemstellungen in der Praxis selbstorganisiert  lösen und in diesem Prozess Werte interiorisieren.

Werte- und Kompetenzentwicklung im Netz findet nicht ausschließlich in den Köpfen der Mitarbeiter statt, sondern basiert auf gemeinsamen Aktivitäten. Es bezieht den ganzen Menschen und seine Umwelt mit ein. Werte- und Kompetenzentwicklung ist damit ein Prozess des kulturellen Austausches, durch den kognitive Aktivitäten strukturiert und geformt werden. Dies bedingt aber, dass die sich Entwickelnden gemeinsam ihre Entwicklungsziele formulieren und ihre Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse planen, Erfahrungen austauschen und gemeinsam Entscheidungsprozesse erleben.

Ausblick

Eine gezielte Werteentwicklung von Mitarbeitern ist möglich, jedoch nur selbstorganisiert im Prozess der Arbeit. Werteentwicklung darf nicht mit traditioneller Weiterbildung verwechselt werden. Werte lassen sich nicht berechnen, ausarbeiten und festlegen. Sie bilden sich im individuellen und organisationalen Handeln selbstorganisiert aus. Sie sind nicht wahr oder falsch, sondern akzeptiert oder nicht akzeptiert.

Sind die einmal Mitarbeiter gewohnt, den Ermöglichungsrahmen für ihre eigenen Entwicklungsprozesse erfolgreich zu nutzen, kann davon ausgegangen werden, dass sie nach und nach dazu übergehen, diese Möglichkeiten auch außerhalb geplanter Maßnahmen zu nutzen – Arbeiten und Lernen wachsen damit zusammen.

Social Workplace Learning ist laufende, selbstorganisierte Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz, wenn herausfordernde Problemstellungen zu bearbeiten sind.

Die Mitarbeiter organisieren nunmehr ihre Werte- und Kompetenzentwicklung als personalisierte Learning Journey selbst und in eigener Verantwortung mit Unterstützung ihrer Führungskraft, ihres Prozessbegleiters und ihres Netzwerkes (Community of Practice).

Literatur

Erpenbeck; J. ; Sauter, W. (2019 in Arbeit): Wertungen. Werte. Gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten, Heidelberg, Berlin

Erpenbeck, J.; Sauter, W. (2018): Wertungen. Werte. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg, Berlin

Erpenbeck, J., unter Mitarbeit von Sauter, W., (2018): Wertungen. Werte. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung, Heidelberg, Berlin

Sauter, W.; Sauter, R.; Wolfig, R. (2018): Agile Werte- und Kompetenzentwicklung. Wege in eine neue Arbeitswelt. Heidelberg, Berlin

Orientierung für den Paradigmenwechsel im Corporate Learning

Immer mehr Entscheider – Vorstände, Geschäftsführer oder Bereichsleiter – spüren, dass die heutigen seminaristischen Bildungskonzeptionen mit einem Wirkungsgrad von weniger als 10 Prozent den Lernbedarf in einer digitalisierten, agilen Arbeitswelt nicht mehr gerecht werden. Sie wollen eine zukunftsorientierte Corporate Learning Strategy entwickeln, es fehlen Ihnen jedoch meist die Erfahrungswerte, da die neuen Lernkonzeptionen einen Paradigmenwechsel erfordern:

  • Nicht mehr die „Vermittlung“ von Inhalten, sondern die ganzheitliche Entwicklung der Mitarbeiter ist das Ziel
  • Curricula, die alle Menschen gleich behandeln und der aktuellen Entwicklung ständig hinterhinken, werden durch individuelle und laufend aktualisierte Werte- und Kompetenzziele ersetzt
  • Diese Mitarbeiterentwicklung  kann nicht mehr fremdorganisiert in Seminaren erfolgen, sondern nur selbstorganisiert im Prozess der Arbeit und im Netz. Die Mitarbeiter übernehmen eine aktive Rolle in ihrer eigenen Entwicklung, die sie selbst verantworten und selbstorganisiert gestalten.
  • Vom „Wissen ist Macht“ zu „Wissen teilen ist Macht“: Fortwährendes Lernen sowie das Teilen von Wissen sind in der DNA der Organisation und im Leitbild fest verankert. Arbeiten und Lernen sind untrennbar verbunden. Die Lernkultur stützt sich auf gelebte Werte wie Offenheit, Vielfalt, Vertrauen, Partizipation, Augenhöhe, Kooperation, Autonomie, Experimentierfreude und Gemeinschaft. Fehler werden als Lernchance betrachtet.
  • Lernen wird nicht mehr top-down zentral gesteuert, sondern bottom-up durch die Mitarbeiter selbstorganisiert und kollaborativ gestaltet
  • Der Bildungsbereich agiert zunehmend als Initiator und Treiber eines übergreifenden und interdisziplinären Lern-Netzwerkes, das gemeinsam mit Führungsebenen und anderen Organisationseinheiten innovative Entwicklungsansätze erprobt.
  • Die Führungskräfte wandeln ihre Rolle zum Entwicklungspartner, die die Rahmenbedingungen für die Entwicklung ihrer Mitarbeiter gestalten und ihre personalisierten Lernprozesse begleiten.
  • Professsionalle Entwicklungsberater begleiten die personalisierte, zielgerichtete Entwicklung der Mitarbeiter durch methodische Lernberatung, das inhaltlich- und problembezogene Coaching und das persönlichkeitsbezogene Mentoring.

Der Wettbewerb in der digitalen Zukunft ist in erster Linie ein Kompetenzwettbewerb. Deshalb wird die Mitarbeiterentwicklung zu einer zentralen strategischen Aufgabe. 

Die Initiierung dieses Paradigmenwechsels erfordert folgende Schritte, die gemeinsam mit der oberen Führung zu gehen sind:

  1. Analyse der Konsequenzen der Digitalisierung für die Entwicklung der Fach- und Führungskräfte in der Organisation
  2. Analyse und kritische Bewertung der aktuellen Bildungskonzeption in Hinblick auf ihren Wirkungsgrad bzw. den Praxistransfer
  3. Definition der Anforderungen an die Corporate Learning Strategy
  4. Ableitung der Mission der Mitarbeiterentwicklung für die digitalen Eerausforderungen
  5. Entwicklung einer Grundkonzeption des Corporate Learning für die zukünftigen Herausforderungen
  6. Skizzierung des Implementierungsprozesses

Die Entwicklung und Umsetzung eines Geschäftsmodells agiler Mitarbeiterentwicklung erfordert vor allem folgende Rahmenbedingungen:

  • Agiles Organisationsteam mit klaren Verantwortlichkeiten: Ein Team mit interner und externer Kompetenz im Bereich der Entwicklungskonzeptionen mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es von der oberen Führung aktiv unterstützt, insbesondere in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung. Es hat sich bewährt, dieses Projektteam ähnlich einem „Start-up-Unternehmen zu gestalten, d. h. mit einerm eigenen Budget, eigener Entscheidungsbefugnis und em „Recht“, auch Fehler machen zu dürfen.
  • Methodische Professionalität: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Werte- und Kompetenzmodellen und innovativen Lernsystemen durch erfahrene Experten zu begleiten, die methodische Fragen klären und dem Projektteam helfen, seine Arbeit zu optimieren.
  • Ermöglichungsrahmen: Auf Basis einer Sozialen Lernplattform werden alle Elemente, die für selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse erforderlich sind, bereits in der Projektphase genutzt. Damit sammelt das Projektteam von Anfang an Erfahrungen mit dem System und stellt sicher, dass die gesamte Kommunikation, Dokumentation und kollaborative Arbeit im Netz über eine Plattform erfolgt. Diese neunen Netzwerkstrukturen können zur Lösung von Herausforderungen in der Projektarbeit genutzt werden.
  • Kompetente Learning Professionals: Die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme, aber auch die Begleitung der personalisierten Lernprozesse und das Coaching der Führungskräfte stellt hohe Anforderungen an die Kompetenzen der Learning Professionals, die schrittweise und selbstorganisiert aufgebaut werden müssen.
  • Kompetente Führungskräfte als Entwicklungspartner: Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter setzt zwingend voraus, dass die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners ihrer Mitarbeiter übernehmen. Deshalb müssen sie gezielt ihre Kompetenz aufbauen, die personalisierten Entwicklungsprozesse ihrer Mitarbeiter zu steuern und zu coachen bzw. als Mentor zu unterstützen.
  • Verknüpfung von Arbeiten und Lernen: Die Arbeits- und Lernsysteme werden synchronisiert, so dass Arbeits- und Lernprozesse zusammen wachsen. Dies erfordert eine Anpassung der Führungssysteme sowie die erforderliche IT-Infrastruktur für Arbeiten und Lernen.
  • Ausreichend Ressourcen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu planen sind.

Die Handlungsroutinen der Menschen beim Lernen haben sich seit ihrer Kindheit entwickelt und verfestigt, so dass diese nur langfristig wieder abgebaut und durch neue Denk- und Handlungsweisen ersetzt werden können. Deshalb ist ein langfristiges Veränderungsmanagement erforderlich, das eine entsprechende Entwicklung der Lernkultur bewirkt.

Für einen ersten Schritt zur Initiierung einer zukunftsorientierten Corporate Learning Strategy haben wir einen Workshop entwickelt, der den oberen Führungskräften in den Organisation die notwendige Orientierung für die erforderlichen Entscheidungen gibt:

Workshop_Corporate_Learning_Strategy

Eduaction Gipfel 2018 Mannheim

Eduaction Gipfel 2018 Mannheim

Mit fast 1.500 Teilnehmern gehört der eduaction Gipfel, der von Peter Spiegel initiiert wurde, zu den größten Events im Bildungsbereich.

Corporate Learning für zukünftige Herausforderungen

Zusammen mit John Erpenbeck, Stephan Coester und Roman Sauter führten wir am vergangenen Donnerstag einen über dreistündigen Workshop durch, in dem wir das Thema Corporate Learning mit ca. 100 Teilnehmern umfassend bearbeitet haben.

Im ersten Teil analysierten wir die Veränderungen in der Arbeitswelt, die heute meist als Arbeit 4.0 bezeichnet wird, in Hinblick auf die Anforderungen an das Corporate Learning. Es wurde deutlich, dass agile Arbeitswelten grundlegend neue Handlungsweisen und Werte der Mitarbeiter erfordern, damit sie sich kontinuierlich an diese komplexe, turbulente und unsichere Zukunft anpassen können. Der Wettbewerb der Zukunft ist ein Werte- und Kompetenzwettbewerb, der agile Arbeits- und damit auch Lernmethoden erfordert.

Die zentrale Anforderung an die heutigen Lernkonzeptionen sind in folgender Beschreibung treffend zusammengefasst: „Wie entwickeln unsere Mitarbeiter Werte und Kompetenzen für die Bewältigung heutiger Aufgaben, aber auch für Herausforderungen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, für die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme handlungssicher zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden?“ (nach Youtube Shift happens 2018). Damit wird deutlich, dass die  Mitarbeiter mit dem bisherigen „Vorratslernen“ nicht auf die zukünftigen, Herausforderungen vorbereitet werden können. Sie benötigen vielmehr Werte und Kompetenzen, um mit diesen zukünftigen Herausforderungen selbstorganisiert umgehen zu können.

Im Zuge der digitalen Transformation und der daraus verstärkten Kompetenzorientierung des Corporate Learning gewinnen Werte an Bedeutung, da die Mitarbeiter zunehmend selbstorganisiert entscheiden und handeln müssen. Dies setzt jedoch Ordner des Handelns, also verinnerlichte Werte, voraus.

Je offener die Zukunft, desto wichtiger werdenKompetenzen und damit Werte!

Besondere Bedeutung gewinnen dabei agile Werte („Agiler Mindset“) wie Verantwortung, Ideale, individuelle Freiheit, Respekt, Bildung, Gemeinnutz und Netzwerk.

Eine Untersuchung bei mittelständischen Unternehmen zeigte, dass die Kompetenz Werteorientierung die Zukunftskompetenz Nr. 1 ist.

Im zweiten Teil diskutierten wir die Konsequenzen dieser Veränderungen für das Corporate Learning. Folgende Ergebnisse können hervorgehoben werden:

  • „Wissensvermittlung“, insbesondere in Seminaren, ist nicht möglich, da jeder Mensch sein Wissen in einem individuellen Prozess selbst aufbaut. Hinzu kommt, das gerade mal 7 – 8 %, von dem was man in Seminaren hört, im Durchschnitt am Arbeitsplatz angewandt wird.
  • Curricula, also wissens- und qualifikationsorientierte Kataloge mit Zielen und Inhalten, die für alle Lerner gleich sind, werden durch individuelle Werte- und Kompetenzziele abgelöst, die von den Lernern selbst formuliert werden. Der Aufbau von Wissen und Qualifikation ist dabei notwendige Voraussetzung, aber nicht mehr das Ziel, und wird überwiegend in die Eigenverantwortung der Lerner gelegt. Die Digitalisierung macht es möglich, das notwendige Wissen „on-demand“ bei der Bearbeitung von Praxisaufgaben zur Verfügung zur stellen.
  • Werte und Kompetenzen können ebenfalls nicht vermittelt werden. Die Werte- und Kompetenzentwicklung ist nur selbstorganisiert durch Lerner auf drei Ebenen möglich:
    • Praxisstufe:Erfahrungslernen im Prozess der Arbeit oder in herausfordernden Praxisprojekten
    • Coachingsstufe:Begleitung der Problemlösungs-prozesse
    • Trainingsstufe:Geplante Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen
  • Die Konzipierung der Lernarrangements zielt auf den gesamten Menschen und dessen Handlungsfähigkeit in der Zukunft. Lernen erfolgt selbstorganisiert „bottom-up“ im Rahmen einer Ermöglichungsdidaktik, die zum Ziel hat, dem Lerner in einem Ermöglichungsrahmenalles Notwendige zur Gestaltung seiner selbstorganisierten Lernprozesse, von der Planung, über die Kommunikation und Kollabaration im Netz sowie dem Aufbau von Fach- und Erfahrungswissen bis zum Feedback zur Verfügung zu stellen.
  • Das bisherige Schema des Lernens, zunächst Wissensaufbau und Qualifizierung und irgendwann (oder auch nie) die Anwendung in der Praxis, also Kompetenzentwicklung, wird radikal verändert. Zukünftig bilden Herausforderungen in der Praxis oder in Praxisprojekten den „Roten Faden“ des Lernens. Das notwendige Wissen und die Qualifikation werden bei Bedarf durch die Lerner selbst aufgebaut, indem sie die Möglichkeiten des Ermöglichungsrahmens „on-demand“ nutzen.
  • In Social Blended Learning Arrangementswerden die Lerner bei ihrer bisherigen Lernkultur abgeholt und auf die erfolgreiche Gestaltung ihrer personalisierten Lernprozesse vorbereitet. Auf Basis einer Werte- und Kompetenzmessung definieren sie mit Unterstützung ihres Lernbegleiters ihre individuellen Lernziele, vereinbaren mit ihrer Führungskraft dazu passende Praxisaufgaben oder -projekte, bilden im Kickoff Lernpartnerschaften („Co-Coaching“), Lerngruppen (z. B. für Kollegiale Beratung oder Design Thinking) und vereinbaren Sprints, die über Projekttagebücher (Blogs oder Wikis) jeweils dokumentiert und im Team diskutiert werden. Jeder Teilnehmer bearbeitet in diesem Rahmen sein individuelles Praxisprojekt, das er mit Hilfe des Ermöglichungsrahmens, seiner Lernpartner sowie des Lernbegleiters und evtl. Experten bearbeitet. Alle vier Wochen trifft sich die Gruppe mit dem Lernbegleiter und klärt offene Fragen. Am Schluss findet ein Abschluss-Workshop mit den Führungskräften der Teilnehmer statt. Die Bewertung der Lernleistung erfolgt anhand der Praxisergebnisse.
  • Arbeiten und Lernen wachsen tendenziell zusammen, es entwickelt sich ein Social Workplace Learning. Es wird nicht mehr dann gelernt, wenn zufällig eine Bildungsmaßnahme angeboten wird, sondern dann, wenn neuartige Herausforderungen am Arbeitsplatz zu bewältigen sind.

Im dritten Teil des Workshops stand die Frage im Vordergrund, wie diese innovativen Lernarrangements erfolgreich in den Organisationen umgesetzt werden können. In der Diskussion wurde deutlich, dass erst die Interiorisation von Wertungen, ihre Aneignung in Form eigener Emotionen und Motivationen Kompetenzentwicklung möglich macht. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht verinnerlichte (interiorisierte) Werte wirkungslos und damit ziemlich wertlos sind. Absolut jede Wertveränderung und ‑entwicklung bedarf einer emotionalen Berührung, Verunsicherung, Irritation, Destabilisierung – kurz Labilisierung. Ohne echte emotionale Labilisierung gibt es keine Werteinteriorisation, keinerlei Wertewandel, und damit keine Kompetenzentwicklung.

Die Organisationen benötigen deshalb ein organisationsübergreifendes Werte- und Kompetenzmanagement, das auf drei Ebenen gestaltet werden kann:

  • Organisationsebene: Die obere Führung ist Initiator und Begleiter der Werte- und Kompetenzentwicklung und verdeutlicht durch symbolische Führung deren Bedeutung. Es hat sich bewährt, zunächst mit einem agilen Werte- und Kompetenzmanagement-Team zu beginnen, das die neue Konzeption entwickelt und in Pilotprojekten Prototypen erprobt. In einem zweiten Schritt können diese Ergebnisse auf den gesamten Bereich des Corporate Learning übertragen werden.
  • Teamebene: Jede Führungskraft ist Werte- und Kompetenzmanager in seiner Mannschaft. Dabei wird er vom Werte- und Kompetenzmanagement-Team begleitet.
  • Ebene der Mitarbeiter (Individuen): Jeder Mitarbeiter ist sein eigener Werte- und Kompetenzmanager. Dabei wird er von Learning Professionals aus der Organisation unterstützt, die seine personalisierten Lernprozesse begleiten.

Eine besondere Rolle kommt in diesem Implementierungsprozess der Kompetenzentwicklung der bisherigen Trainer und Dozenten zu Lernbegleitern (Coaches) sowie der Führungskräfte zu Entwicklungspartnern ihrer Mitarbeiter (Mentoren) zu. Hierfür hat sich das sogenannte „Doppel-Decker-Prinzip“ sehr bewährt, in dem diese Zielgruppe zunächst als Lerner solch ein innovatives Lernarrangement erlebt und auf Grundlage dieser eigenen Lernerfahrungen ihre eigene didaktisch-methodische Konzeption für ein innovatives Lernprojekt bzw. ein Konzeption für ihr zukünftiges Führungshandeln entwickeln und anschließend umsetzen.

Nur Mitarbeiter, Teams und Organisationen, die sowohl die gemeinsamen Werte als Ordner ihres Handelns sowie die Prinzipien agilen Arbeitens und Lernens verinnerlicht (interiorisiert) haben, werden eine kulturelle Veränderung und damit eine Steigerung  der Performanz erreichen.

WeQ.Space – ein innovatives Angebot für klein- und mittelständische Organisationen

Gemeinsam mit Peter Spiegel, Leiter des We.Q-Institutes, berichtete ich am Freitag in einer Keynote for dem Gesamtplenum über unser neues Projekt WeQ.Space. Wir gingen dabei insbesondere auf folgende Fragen ein:

WHY

– Warum entwickelt ihr den WeQSpace?

– Was ist euer innerer Antrieb und die grundsätzliche Motivation dahinter?

WeQ Space ist Teil von etwas Größerem Ganzen, nämlich einer Initiative die wir „Weconomy“ nennen. Vision dieser Initiative ist es, einem weiterentwickelten Verständnis von Ökonomie, das den Chancen und Herausforderungen des 21. Jahrhundert nachhaltig, sozial, innovativ und agil zum Durchbruch verhelfen will. Einer Wirtschaftsordnung, die auf Grundwerten und Grundprinzipien von Teilhabe, Transparenz, Nachhaltigkeit, Verantwortung und Potentialentfaltung basiert.

Unsere Mission ist die Verbindung und Vernetzung der wesentlichen Potentialträger, das Aufzeigen vorbildlicher Ansätze und pionierhafter Umsetzungen eines solchen neuen Wirtschaftens, der Transformation einer „Economy“ zu einer „Weconomy“ .

HOW

– Was unterscheidet WeQ Space von anderen Anbietern?

– Was ist euer USP/Wettbewerbsvorteil bzw. was macht euch einzigartig?

Wir sind kein Bildungsanbieter oder Beratungsunternehmen. Wir gestalten vielmehr in einem kollaborativen Prozess mit den jeweiligen Unternehmen und Organisaitonen jeweils eine Personalisierte Learning Journey, die es allen Mitarbeitern unserer Kunden ermöglicht, ihre selbstorganisierte, individuelle Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz umzusetzen. Damit soll die konsequente Umsetzung der weconomy auf Unternehmensebene ermöglicht werden.

Wir realisieren den Ansatz der  Ermöglichungsdidaktik durch die Entwicklung eines bedarfsgerechten, dynamischen Ermöglichungsrahmen Digital Space, der selbstbestimmtes und selbstorganisiertes Lernen aller Mitarbeiter in Zusammenarbeit mit hervorragenden Partnern möglich macht. Dabei nutzen die Organisationen ein vielfältiges Spektrum von neun Ermöglichungsräumen.

Unser USP ist:

Und Unternehmen Organisationen können, unabhängig von ihrer Größe, professionelle und innovative Lernlösungen zu wirtschaftlichen Bedingungen gestalten und implementieren, die Arbeiten und Lernen zusammen führen.

Wir sind dabei in doppelter Hinsicht eine „Learning Alliance“

  • Zum Einen geht es um die Vernetzung und das gemeinsame Lernen innerhalb und zwischen Organisationen im WeQSpace
  • Zum Anderen sind die Initiatoren selbst als „Learning Alliance“ organisiert; ein Netzwerk von führenden und bewusst sehr heterogenen Akteuren (WeQ Institut, Beratung Heiligenfeld, terra Institute, KODE, ADG sowie Blended Solutions, neocosmo, IMC, Tricat oder Universität Graz)

Dieses Netzwerk  wird als Genossenschaft organisiert, dassheißt, Kunden können gleichzeitig Mitglied werden und damit auch am Erfolg und an der Weiterentwicklung des WeQ-Space teilhaben.

WHAT

– Was ist das konkrete Leistungsangebot des WeQ Space?

– Wie sehen die Angebote konkret aus?

Wir starten zunächst mit dem Angebot einer personalisierten Learning Journey,Social  das auf dem Ansatz des Social Blended Leanring aufbaut.

Mit der personalisierten Learning Journeybefähigen wir die Mitarbeiter unserer Kunden, sich und Ihre Organisation in die Weconomyzu transferieren. Wir ermöglichen dadurch die Weiterentwicklung der kollaborativen Intelligenz dieser Organisationen, indem wir Ihnen in enger Abstimmung einen bedarfsgerechten Kanon zukunftsweisender Lern-, Beratungs- und Coachingangebote gestalten.

Damit können die Kunden bereits heute für ihre Mitarbeiter einen persönlichen Arbeits- und Lernraum gestalten, der sowohl selbstorganisierten Wissensaufbau und Qualifikation sowie selbstorganisierte Arbeit und damit auch Werte- und Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz und im Netz ermöglicht.

Dafür haben wir die Konzeption des Social Blended Learning entwickelt, die auf Basis des Ermöglichungsraumes Digital Space, den wir mit exzellenten Partnern gestalten, zu wirtschaftlichen Bedingungen und mit hoher Lerneffizienz umgesetzt werden kann. Wir begleiten die Organisationen von der Analyse des Bildungsbedarfes über die Entwicklung der Leistungsangebote bis zur Implementierung professionell

WeQ.Space bietet über das Terra Institute Organisationen, die am Ansatz und Konzept von WeQ.Space interessiert sind, weiterhin ein Format, das mehrere Treffen für unterschiedliche Zielgruppen in verschiedenen Unternehmen zu einem gemeinsamen Lernthema, z.B. Agilität, Digitalisierung, Innovation, Circular Economy u.a., möglich macht. Das gemeinsame Lernthema wird von der Gruppe, ohne Wissenstransfer durch einen externen Referenten,  über  definierte Interventionsmethoden bearbeitet.

Nach und nach kommen wir mit den weiteren sieben Räumen an den Markt, die als Hebel für die Einführung eines WeQ.Space dienen. WeQ.Space vermittelt beispielsweise  WeQ Speaker – ausgewählte Impulsgeber, die das Grundkonzept oder einzelne Aspekte des WeQ-Denkens und -Agierens fundiert und inspirierend vermitteln. Dazu gehören u.a. Dr. Rüdiger Fox, Prof. Dr. Gerald Hüther oder Prof. Ulrich Weinberg.

In dem anschließenden Workshop konnten wir diesen Ansatz in einer offenen Diskussion vertiefen und offene Fragen Fragen klären.

 

Brush Up 2018 – Aufbruch in die werte- und kompetenzorientierte Lernwelt WeQ.Space

Das Kompetenzmessverfahren KODE®, das John Erpenbeck und Volker Heyse vor nunmehr 20 Jahren entwickelt und erfolgreich an den Markt gebracht haben, ist aktueller denn je und wird an Bedeutung gewinnen.

Der Brushup begann zunächst mit einem Barcamp, das ich moderieren durfte. Es war wiederum beindruckend, wie sich durch diese Methode die Kommunikationsatmosphäre im Handumdrehen grundlegend veränderte, auch wenn die Teilgeber überwiegend keine Erfahrung damit hatten. Der intensive Erfahrungsaustausch, z. B. zur Frage des Feedbacks bei Kompetenzmessungen, begann deshalb ohne jede  Vorlaufzeit. Obwohl die Teilnehmer aus sehr unterschiedlichen Bereichen kamen, zeigte sich eine sehr hohe Übereinstimmung in der Einschätzung der notwendigen Veränderungen des Lernens, weg von Curricula, hin zu individualisierten Werte- und Kompetenzzielen.

Danach feierten wir über den Dächern von Nürnberg mit 20 Jahre KODE eine beeindruckende Erfolgsgeschichte.

Stephan Coester betonte in seiner Einführung am 2. Tag u. a. die zunehmende Bedeutung von Werten, die integraler Bestandteil der Kompetenzentwicklung sind. Deshalb entwickeln wir  in enger Zusammenarbeit mit John Erpenbeck die KODE-Familie um ein software-basiertes Wertemess-Tool KODE®W weiter, das es ermöglicht, auf der individuellen, der teambezogenen und der organisationalen Ebene Wertemessungen rasch und wirtschaftlich durchzuführen und vielfältige Vergleiche und Analysen durchzuführen.Damit wird ein gezieltes Werte- und Kulturmanagement ermöglicht.

Peter Spiegel, Geschäftsführer der WeQ-Stiftung in Berlin, plädierte in eindrucksvoller Form für einen radikalen Wandel der Arbeits- und Lernwelten, weil die bisher bewährten Lösungsansätze und Steuerungsinstrumente in diesen Bereichen nicht mehr funktionieren.

Die Menschen müssen sich mit agilen Lebensfertigkeiten für das Meistern permanent neu entstehender Herausforderungen neu erfinden. Dasselbe gilt für Organisationen, für Gemeinschaften – und auch (und nicht zuletzt) für ein zukunftstauglich zu erneuerndes Grundverständnis von Ökonomie. Wenn Unternehmen und allgemein Organisationen in unvorhersehbaren Zeiten sich zukunftsfit weiterentwickeln möchten, so stehen sie deshalb heute unweigerlich vor einer mehrdimensionalen Herausforderung. Sie brauchen zum einen ein sich agil und dynamisch weiterentwickelndes systemisch intelligentes Grundverständnis,

  • wohin sich Ökonomie im 21. Jahrhundert in ihrem Kern entwickeln soll,
  • wasdie spezifische Rolle ihrer Organisation in diesem Wandel sein kann und
  • wiesie die damit verbundenen Aufgaben mit ihren Mitarbeitern und Stakeholdern zielführend und gelingend gestalten können.

Und sie brauchen zum zweiten ein ebenso dynamisch agiles Konzept von Lernen und Arbeiten, das die Chancen und Herausforderungen einer universell vernetzten Welt selbstorganisiert und kollaborativ gestaltet.

Deshalb hat die WeQ Stiftung zusammen u. a. mit der Akademie deutscher Genossenschaften in Montabaur, dem Terra Institute aus Italien und der KODE GmbH, vertreten durch Stephan Coester und mich, die Initiative WeQ Space initiiert, der sich in den kommenden Monaten als Genossenschaft organisieren wird und durch folgende Kernsätze geprägt ist:

  1. Die Frage zum Selbstverständniswird mit dem Konzept einer„Learning Alliance“ beantwortet: Wir verstehen uns nicht als klassische Beratung oder als klassischen Fortbildungsanbieter, sondern als Impulsgeber, Ermöglicher und Begleiter sowie teilweise auch als Organisator von „Learning Alliances“ auf „Augenhöhe“, die eine entscheidende systemische Weiterentwicklung des Konzepts von „Learning Organisations“ darstellen.
  2. Das Angebot umfasst ein Konzept von „Collaborative Intelligence“als vernetzende und integrierende Werte- und Kompetenzebene, die uns als Individuen und Organisationen in die Lage versetzt, die sich exponentiell entfaltenden technischen Möglichkeiten verantwortungsvoll, sinnstiftend, ökonomisch erfolgreich und zum menschlichen, gemeinschaftlichen und ökosystemischen Wohl zu nutzen und zu gestalten. WeQ.Space umfasst insgesamt neun „Räume“ im übertragenen Sinne –, innerhalb derer sich die Potenziale und Kompetenzen „kollaborativer Intelligenz“ besonders wirksam entfalten. Auf dieser Basis wird es möglich, dass jeder Mitarbeiter von Organisationen mit Hilfe eines digital gestützten Ermöglichungsrahmens seine personalisierte Learning Journey zum Aufbau seiner individuellen Werte und Kompetenzen gestaltet.

Mit diesem Ansatz wird es möglich, den Ansatz der Weconomy auf Team- und Organisationsebene sowie der werte- und kompetenzorientierten Entwicklung der Mitarbeiter, unabhängig von der Größe und der Ausrichtung der Unternehmen, umzusetzen,  da professionelle und innovative Lernlösungen zu wirtschaftlichen Bedingungen gestaltet und implementiert werden, die Arbeiten und Lernen zusammen führen.

Unsere gemeinsame Arbeit mit unterschiedlichsten Experten an diesem richtungsweisenden Ansatz des Corporate Learnings wird auch im Zentrum des 2. EduAction Bildungsgipfels stehen, der am 25. – 26. Oktober 2018 in Mannheim stattfinden wird.

Diese Beschreibung der notwendigen Veränderungen wurde von den Teilnehmern der folgenden Podiumsdiskussion, die aus vielfältigen Bereichen kamen, umfassend bestätigt und mit eigenen Sichtweisen erweitert. In den abschließenden Workshops wurden die verschiedenen Aspekte der Werte- und Kompetenzmessung sowie -managements vertieft.

Werteerziehung – geht das?

„Worte sind nicht ganz unnütz, aber sie alleine bewirken nichts, sondern immer nur mit bewussten Emotionen und noch besser mit unbewussten Emotionen. Das ist die Lehre.“

Gerhard Roth

Welche Möglichkeiten verbleiben Learning Professionals im Corporate Learning, ihrer „institutionalisierten Aufgabe, jeweils vorgefundene Wertorientierungen und Normen Lernender nach Maßgabe geltender Lehrziel – Vorstellungen zu modifizieren“ gerecht zu werden, ohne naive Machbarkeitsvorstellungen und Machbarkeitsfantasien zu entwickeln?

Seit den neueren Entdeckungen der Neurowissenschaften ist klar, dass auch die Aneignung und der konstruktive Aufbau von Wissen ohne Wertungen, ohne Emotionen nicht funktioniert. Eindrücke, Daten, Informationen, einige Millionen bits pro Sekunde, prasseln auf unsere Sinnesorgane ein. Von den etwa 11 Millionen bits, die unser Gehirn über die Sinne pro Sekunde aufnimmt, finden lediglich etwa 40 bits den Weg zum Bewusstsein. Dies entspricht einem Tropfen auf 13 Liter Wasser. Der gewaltige Rest wird unbewusst auf- und abgefangen. Rasend schnell werden die Eindrücke, Daten, Information vom limbischen System als unwichtig, weniger wichtig, wichtig oder superwichtig „abgestempelt“ und gefiltert. Ohne das limbische System könnten wir keine Entscheidung treffen. Vor allem die Amygdala, der Mandelkern, ist bei der „emotionalen Markierung“ von Informationen bedeutend. Sie lässt uns zum Beispiel negative Erlebnisse besonders detailliert und vor allem lange erinnern. Innerhalb von 500- 600 Millisekunden entscheidet dieser Gehirnbereich, ob uns zum Beispiel eine Person sympathisch oder vertrauenswürdig erscheint oder nicht. Das alles ist nicht nur graue Theorie. Es ist heute möglich, Präsentationseffekte, Werbungsmethoden und Überzeugungsstrategien anhand neuronaler Erregungsmuster zu bewerten.  Dabei werden im „Hirnscanner“ mit Hilfe der funktionellen Magnetresonanztomographie (MRT) vor allem die emotions– und handlungswichtigen Gehirnareale auf ihre Aktivität hin untersucht.[1] Das ist nichts anderes als eine Messung der Wertung von Informationen!

Daran anknüpfend können Wertungen, Werte mittelbar über den Austausch der abgestempelten Informationen, weitergegeben werden.  Was aber grundsätzlich nicht funktioniert ist, Werte wie Informationen weiter zu geben. Bluma Zeigarnik unterschied „bloß bekannte“, bloß gelernte und „unmittelbar wirksame“, interiorisierte Werte. [2]Werte werden durch die Menschen im eigenen geistigen oder gegenständlichen Handeln angeeignet und gehen unmittelbar in die Erlebnisse dieser Menschen ein. Das den Werten zugrunde liegende Wissen lässt sich zwar in Form von Kenntnissen weitergeben, aber eben nicht als Werte.

Werte können nur selbst handelnd, selbstorganisiert angeeignet werden. Eben dieser Aneignungsprozess wird psychologisch als Interiorisation (oft auch als Internalisation) bezeichnet.

Dieses Verständnis von Werteinteriorisation bei Werteerziehung und Werteentwicklung führt zu zwei praktischen Fragestellungen:

  • Wie erhält Wissen das eben nicht nur „vermittelt“, sondern dessen konstruktiver Aufbau ermöglicht werden soll, seine Emotionsstempel, wie wird es emotional imprägniert und bewertet? Wie lernt der Werteerzieher und -entwickler, Menschen emotional zu berühren?
  • Wie kann die Werteinteriorisation genutzt werden? Wie lernt der Werteerzieher und -entwickler, emotionale Labilisierung sinnvoll einzusetzen?

Klar ist: Die notwendige emotionale Imprägnierung des Informations- und Handlungswissens kann nur über widersprüchliche, emotional anrührende, „labilisierende“ Situationen erfolgen. Das können alltägliche, aber auch massive Konflikte, Transferaufgaben, Forschungsaufträge, Praxisprojekte und andere Herausforderungen im Alltag wie am Arbeitsplatz sein. Deshalb ist es so wichtig, dem Handeln, der Praxis den höchsten Stellenwert bei der Entwicklung von Werten zuzuschreiben und jedem zu misstrauen, der behauptet, er könne diese Anforderungen auch auf dem Wege der Wissensweitergabe erfüllen. Wo keine emotionale Berührung, keine emotionale „Labilisierung“ stattfindet, entwickeln sich keine Werte. Punktum.

Nicht immer kann man Praxissituationen finden, die Werteentwicklung ermöglichen. Doch sichern häufig auch Methoden des Coachings oder des praxisgleichen Trainings die notwendige emotionale Berührung und Labilisierung.Nicht die Wissensweitergabe ist die Aufgabe des Coaches, sondern die Vermittlung einer positiven, kreativen Einstellung zu diesem Wissen. Trainings, die es schaffen, nicht nur die Wissensreproduktion anzuregen sondern auch die emotionale Durchdringung des Wissens und Handelns, befördern die Werteentwicklung. Praxis – Coaching – Training– Seminar – Unterrichtsstunde, in dieser abnehmenden Reihenfolge werden Maßnahmen zur Werteentwicklung wirksam.

Um die gesamte Stufenfolge der Werteinteriorisationzu nutzen, muss man das Verständnis der emotionalen Labilisierung vertiefen und praktikabel machen.Die größte Schwierigkeit der Werteerziehung und -entwicklung ist, dass die grundlegenden Prozesse, auf die die Wertinteriorisation baut, nicht rational, sondern weitgehend verborgen – unbewusst sind. Das sehr eingängige  Vierebenenmodell des Gehirns nach Gerhard Roth (2013) verdeutlich diese Schwierigkeit. Er unterscheidet

  • eine untere Ebene(Hypothalamus – zentrale Amygdala – vegetative Zentren des Hirnstamms): Unbewusst wirkende, angeborene Reaktionen und Antriebe, z.B. Schlaf, Sexualität, Aggression… Diese Ebene ist hoch stabil und kaum veränderbar.
  • eine mittlere limbische Ebene(basolaterale Amygdala, mesolimbisches System): Unbewusste emotionale Konditionierung, z.B. Furcht, Freude, Empfindung von Gestik, Bindungserfahrung. Diese Ebene ist durch Ansprechen individuell-emotionaler Motive und durch langes Einüben veränderbar.
  • eine obere limbische Ebene(Prä- und orbitofrontaler, cingulärer und insulärer Cortex): Ebene des bewussten, emotional-sozialen Lernens – Anerkennung, soziale Nähe, Ethik… Diese Ebene ist durch soziale Interaktion und Kommunikation nach und nach veränderbar.
  • die kognitiv-sprachliche Ebene(Linke Großhirnrinde, Sprachzentren, präfrontaler Cortex): Ebene der bewussten sprachlichen Kommunikation – Handlungsplanung, Erklärung und Rechtfertigung des Verhaltens… Diese Ebene hat nur in Verbindung mit den anderen Ebenen Einfluss auf unser Handeln.

Werte- und Kompetenzentwicklung ist deshalb nur ermöglichungsdidaktisch realisierbar, braucht also einen passenden Ermöglichungsrahmen, der

  • der Individualitätund Eigenverantwortung der Lernenden Rechnung trägt, indem diese ihre personalisierten Lernprozesse selbstorganisiert planen und umsetzen,
  • dem demographischen Wandel und der damit einhergehenden Heterogenität der Lernenden gerecht wird, indem vorhandene Lehr- und Lernkonzepte, Lernmaterialien, aber auch die Rolle der Lehrenden vom Lernenden her neu gedacht werden,
  • der Unterschiedlichkeit der Lebenswelten und der Vielfalt interkultureller Herausforderungen gerecht wird, indem Werte- und Kompetenzentwicklung dort stattfindet, wo reale Herausforderungen zu bewältigen sind, diese aufgreift und damit die Kommunikation und das kollaborative Arbeiten und Lernen zwischen Menschen fördert,
  • den technologischen Wandel aktiv aufgreift, indem die Lernwelt als Spiegelbild der zunehmend digitalisierten Arbeitswelt mit dem Ziel der effizienten Werte- und Kompetenzentwicklung gestaltet wird.

Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse finden nicht im luftleeren Raum, z. B. im Klassenzimmer oder im Seminar,  statt, sondern sind in die aktuellen Lebens- und Arbeitswelten eingebettet. Deshalb ist Werteerziehung im traditionellen Sinne nicht möglich. Es ist jedoch möglich, gezielte, selbstorganisierte Wertentwicklung im Prozess der Arbeit zu ermöglichen. 

[1]Limbio http://www.limbio-business.at/; Wieser, J. (2017) Warum kreative Werbespots oft scheitern. In: Die Presse, 29.12. S.13

[2]Boshowitsch, L. I. (1970): Die Persönlichkeit und ihre Entwicklung im Schulalter. Berlin. S.276

Agile Führung

Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen.

Oestereich & Schröder 2017

Agile Führung ist keine klar umrissene Führungstheorie als vielmehr ein unscharfes, sich laufend weiter entwickelndes Konzept. Dies wird aus folgender Gegenüberstellung deutlich (Grote & Goyk 2018):

  Klassische“ Führung

ca. 1950er – 1970er Jahre

„Moderne“ Führung

ca. 1980er – 2000er-Jahre

 

„Agile“ Führung

 

ab ca. 2010

Umfeld Stabilität Komplexität Disruption
Organisation Arbeit in Abteilungen Denken in Prozessen Interdisziplinäre Teams
Führungs-rolle Vorgesetzter Führungskraft Mentor und Coach (Entwicklungspartner)
Führungs-haltung Kommando und Kontrolle Einbindung und Partizipation Vertrauen und Freiraum
Information Partiell und lokal Mehr Transparenz Umfassende Transparenz
Kooperation Loyalität als Wert Möglichkeit des Widerspruchs Gezielte Kontroverse
Menschenbild X X – Y Y
Führungsfokus Defizite der Mitarbeiter Stärken der Mitarbeiter Entwicklung der Mitarbeiter
Arbeitsgestaltung Tayloristisch Ganzheitlich Situativ-fließend („T“)
Rolle von Fehlern Vermeidung In Ausnahmefällen möglich Innovationserfordernis

Auch in agilen Organisationen haben Führungskräfte damit eine zentrale Rolle. Da die Mitarbeiter sich aber nunmehr selbst organisieren, Entscheidungen treffen und über alle Hierarchieebenen hinweg kommunizieren, ändert sich die Rolle der Führungskräfte gegenüber tradierten Organisationen grundlegend. Während die Führungskraft bisher die disziplinarische sowie die Produkt-, die Methoden- und die Umsetzungsverantwortung trug, werden diese Aufgaben in agilen Organisationen auf mehrere Schultern verteilt.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Manager nur mehr Urlaubsanträge unterschreibt und einmal pro Jahr das Mitarbeitergespräch führt.

Die Führungskräfte in einer agilen Organisation übernehmen die Rolle des Entwicklungspartners (Mentor und Coach )  ihrer Mitarbeiter.

Führungskräfte in agilen Organisationen entwickeln mit ihren Mitarbeitern eine gemeinsame Vision, vereinbaren gemeinsame Ziele und Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, fördern die Entwicklung gemeinsamer Werte und eine positive Unternehmenskultur und werden damit zum Entwicklungspartner der Mitarbeiter.

Agile Führung zeigt ihre Stärken v. a. in den folgenden Herausforderungen (vgl. Grote und Goyk 2018):

  • Die Probleme sind komplex.
  • Lösungen sind nicht von Anfang an erkennbar.
  • Die Anforderungen ändern sich im Lauf der Zeit.
  • Die Arbeit kann modularisiert werden.
  • Es ist eine enge Zusammenarbeit mit den Nutzern möglich.
  • Es sind kreative Lösungen erforderlich.

Die moderne Führungsforschung zeigt, dass sich erfolgreiche Führung in einer VUCA-Welt durch ein inspirierend-sinnstiftendes, authentisches, vertrauensvolles und kompetenzförderndes Führungshandeln auszeichnet.