Die Rote Linie

In projektorientierten Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Planer und Begleiter innovativer Lernkonzeptionen in Form von Social Blended Learning stoßen wir in unseren Diskussionen immer wieder auf einen Punkt, der von zentraler, entscheidender Bedeutung für die didaktisch-methodische Gestaltung ist.

Was bildet die „Rote Linie“ der Lernkonzeption?

Wir sind von klein auf gewohnt, unsere Lernkonzepte an vorgegebene Curricula, d.h. Wissens- und Qualifikationszielen, auszurichten. Deshalb erlebe ich in unseren Entwicklungsmaßnahmen mit erfahrenen Bildungsplanern und Trainern regelmäßig, dass nahezu reflexartig das Wissen und die Qualifikationen, die aufgebaut und trainiert werden sollen, als Leitlinie der individuellen Lernprozesse definiert werden. Dies ist angesichts der jahrzehntelang aufgebauten Routinen im Lehren und Lernen sehr verständlich.

Ich erinnere mich an eine unserer ersten kompetenzorientierten Entwicklungsmaßnahmen für Führungsnachwuchskräfte in einem Großkonzern vor etwa zehn Jahren, in dem wir ein Blended Learning Konzept mit individuellen, herausfordernden Praxisprojekten der Teilnehmer verknüpft haben. Wie seit Jahren gewohnt hatte ich den Teilnehmern im Kickoff präzise Vorgaben zur Bearbeitung des sehr umfangreichen Web Based Trainings gemacht. So mussten die Führungsnachwuchskräfte in den ersten vier Wochen das Kapitel Unternehmensstrategie bearbeiten, verbunden mit meinem Hinweis, die Erkenntnisse aus dem Lernprogramm auf ihr jeweiliges Praxisprojekt anzuwenden.

Das dies eine völlig unsinnige Vorgabe war, merkte ich sehr schnell. Schließlich richten sich die Herausforderungen in den Projekten nicht nach der Gliederung des WBT. Außerdem wurde den Teilnehmern das Gefühl vermittelt, dass es wie bisher immer in erster Linie darauf ankommt, die Inhalte des WBT zu verinnerlichen, und dass das Projekt nur eine ergänzende Funktion hat. Entsprechend drehten sich die Diskussionen in den Workshops am Anfang fast ausnahmslos um die Inhalte im Lernprogramm, die Problemstellungen in den Projekten wurden eher am Rande erörtert.

Nach diesen Erfahrungen gehen wir heute vollkommen anders vor. In einer aktuellen Entwicklungsmaßnahme haben wir diese Grundstruktur der Kompetenzentwicklungsmaßnahme beibehalten. Das große WBT mit feiner Vielzahl von Führungsmodellen haben wir durch 53 kleine, konsequent problemorientierte Lernprogramme, z.B. „Wie bereite ich mich auf ein schwieriges Mitarbeitergespräch vor?“, ersetzt. Diese „Nuggets“ nutzen die Teilnehmer „on-demand“, wenn sie eine Herausforderung im Projekt zu bewältigen haben. Wir verknüpfen also Micro-Learning mit Mobile-Learning, um Lernen im Praxisprozess und im Netz, also Social Workplace Learning, zu ermöglichen.

Die “Rote Linie” der individuellen Lernprozesse bilden das Praxisprojekt oder die Herausforderungen am Arbeitsplatz.

Vorab werden in einem Entwicklungsgespräch mit der Führungskraft und evtl. dem Lernbegleiter ein herausforderndes Praxisprojekt oder eine Transferaufgabe definiert, für die die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Im Kickoff treffen wir nunmehr verbindliche Vereinbarungen zur Bearbeitung  dieser Herausforderungen mit Lernpartnern („Co-Coaching“) und bei Bedarf mit E-Coaching des Lernbegleiters. Der Lernerfolg wird am Projektergebnis, ergänzt um Kompetenzmessungen, gemessen und in einem weiteren Entwicklungsgespräch mit der Führungskraft und dem Lernbegleiter analysiert. Der Aufbau des Wissens erfolgt nach Bedarf, also exemplarisch, und wird nicht überprüft.

Wenn die Führungsnachwuchskräfte in ihrem Projekt gelernt haben, ihre Herausforderungen selbstorganisiert in ihrem Netz zu lösen, werden sie diese Kompetenz erfahrungsgemäß auch auf andere Problemstellungen in der Führungspraxis übertragen können. Dabei werden sie wiederum ihre „Lern-Nuggets“, aber immer mehr auch das Erfahrungswissen ihrer Lernpartner, nutzen. Lernen findet immer mehr am Arbeitsplatz und im Netz statt.

Die Planer und Begleiter innovativer Lernprozesse müssend deshalb ihre Denk- und Handlungsroutinen und damit ihre Rolle grundlegend verändern. Dieser Prozess erfordert Zeit. Deshalb ist es jetzt notwendig, diese Veränderungsprozesse einzuleiten. Nur dann werden sie in der Lage sein, ihre Rolle in der zukünftigen Lernwelt humanoider Computer zu finden.

Kompetenzentwicklung erfolgreich umsetzen – aber wie?

Bei der Einführung innovativer Lernsysteme muss man mit (fast) allem rechnen. Entscheider verlangen „sexy“ Lernsysteme und bewerten deshalb Lernkonzeptionen ausschließlich anhand der Animationen in WBT. Projektmanager für die Entwicklung und Einführung kompetenzorientierter Lernsysteme werden für genau zwei Jahre berufen und dann einer neuen „Verwendung“ zugeführt, obwohl die notwendigen Veränderungsprozesse, hin zu selbstorganisiertem Lernen am Arbeitsplatz und im Netz, viele, viele Jahre benötigen. Personalentwickler und Trainer, die ihre bisherige Rolle nicht verändern wollen, bringen sich zwar vordergründig am Anfang in die Entwicklungsmaßnahmen mit ein, ohne aber jemals, wie vereinbart, aktiv zu werden. Dies eröffnet wieder Möglichkeiten, diese ungeliebten “neumodische” Ansätze zu kritisieren…..

Gestalter von zukunftsorientierten Lernkonzeptionen benötigen einen sehr langen Atem. Kompetenzentwicklung erfordert zudem eine vollständige Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines proaktiven und strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen einnimmt. Der heutige Personalentwickler wird zum strategieorientierten Kompetenzmanager. Diese Rolle kann und will nicht jeder heutige Bildungsmanager übernehmen.

In der Praxis müssen sich innovative Personalentwickler häufig mit Widerständen der Entscheidungsträger oder von Betriebsräten bei Investitionen in netzbasierte Lernsysteme auseinandersetzen. Häufig kommt eine hohe Unsicherheit hinsichtlich der erforderlichen Infrastruktur und der Anforderungen an die Didaktik und Methodik dieser innovativen Lernsysteme hinzu. Deshalb können  Personalentwickler bzw. Kompetenzmanager nur dann erfolgreich sein, wenn sie eine hohe Akzeptanz im Unternehmen besitzen, die wiederum eine fundierte Berufserfahrung voraussetzt.

Auch in der Implementierungsphase von neuen Lernkonzepten sind vielfältige Widerstände zu überwinden, weil wohl kaum in einem anderen Unternehmensbereich die Barrieren gegen Veränderungen so groß sind, wie im Lernbereich. Schließlich haben wir uns alle seit unserer Kindergartenzeit an geplantes, fremdgesteuertes Lernen gewöhnt.

Deshalb können innovative Lernkonzeptionen nur in einem langfristigen, „lebenslangen“ Implementierungsprozess umgesetzt werden. Unternehmensweite Kompetenzentwicklung setzt dabei vor allem folgende Rahmenbedingungen voraus:

  • Mehrwert und Anschlussfähigkeit sicherstellen: Von Anfang an muss das Management der Unternehmung die individuelle Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter und damit Kompetenzmanagement als integrierten Teil der Vision und der strategischen Unternehmensentwicklung postulieren. Dies erhöht die Akzeptanz bei allen Beteiligten und verringert den Aufwand bei der Einführung.
  • Projektteam installieren und Verantwortlichkeiten klären: Ein kompetentes Projektteam mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es vom Top-Management aktiv unterstützt, insbesondere in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung. Der Projektauftrag muss einen langfristigen Veränderungsprozess sicher stellen.
  • Mitarbeitervertretung einbeziehen: Die frühzeitige Einbeziehung des Betriebs- oder Personalrats trägt zur Akzeptanz bei und hilft, mögliche arbeits- und datenschutzrechtliche Probleme im Vorfeld zu erkennen und auszuräumen.
  • Ausreichend Ressourcen bereitstellen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu genehmigen sind.
  • Methodische Professionalität sicherstellen: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Kompetenzmodellen durch Experten zu begleiten, die methodische Fragen klären und dem Projektteam helfen, seine Arbeit zu optimieren.Den Lernbedarf für die kommenden Jahre wird in Hinblick auf die voraussichtlichen Veränderungen der Märkte, des Wettbewerbs, der Technologie, der Infrastruktur, der Arbeitswelten, wie z.B. Enterprise 2.0, Industrie 4.0, Smart Factory etc., mit Hilfe interner und externer Recherchen ermittelt.
  • Zielgruppenspezifische Kompetenzmodelle und die einzelnen Kompetenzprofile in einem intensiven Kommunikationsprozess mit Fach- und Führungskräften des Unternehmens entwickeln. Die Kompetenzmodelle werden laufend optimiert, um stets eine bedarfsgerechte Identifikation und Analyse der Möglichkeiten zur Entwicklung der individuellen Kompetenzen aller Mitarbeiter zu gewährleisten. Auf dieser Basis werden handlungsbezogene Messsysteme für Kompetenzen abgeleitet.
  • Bedarfsgerechte Lernarrangements für die Zielebenen des Wissensaufbaus, der Qualifizierung und der Kompetenzentwicklung entwickeln, vom E-Learning, über Blended Learning  und Social Blended Learning bis zum Workplace Learning.
  • Eine neue Mission für den Bildungsbereich entwickeln – weg von der (fremdgesteuerten) Personalentwicklung hin zur individuellen Kompetenzentwicklung im Rahmen eines strategischen Kompetenzmanagements.
  • Ein bedarfsgerechtes Geschäftsmodell für den betrieblichen Bildungsbereich entwickeln – weg von den Bildungskatalogen hin zur Kompetenzentwicklung bei Bedarf am Arbeitsplatz (Flatrate?).
  • Zielgruppengerechten Ermöglichungsrahmen aufbauen: Auf Basis einer Sozialen Lernplattform werden alle Elemente, die für selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse erforderlich sind, insbesondere auch E-Portfolios, zur Verfügung gestellt. Damit können individuelle und organisationale Potenziale aller Mitarbeiter systematisch identifiziert und ausgebaut werden. Netzwerkstrukturen und -prozesse können zur Lösung von Herausforderungen im Prozess der Arbeit genutzt werden. Es wird ein kompetenzorientiertes Wissensmanagement mit dem Ziel ermöglicht, Erfahrungswissen der Teilnehmer auszutauschen und weiterzuentwickeln.
  • Vom Trainer zur Lernbegleitung: Kompetenzentwicklungsprozesse werden durch Experten aus dem strategieorientierten Kompetenzmanagement, der heutigen Personalentwicklung begleitet. Diese Zielgruppe muss von Anfang an in Hinblick auf ihr Planungs- und Interaktionshandeln gezielt entwickelt werden.
  • Vom Vorgesetzten zum Entwicklungspartner: Integration der innovativen Lernkonzeption in die Führungskonzeption des Unternehmens. Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter setzt zwingend voraus, dass die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners übernehmen. Deshalb müssen die Führungskräfte ihre eigene Kompetenz aufbauen, in ihrer Schlüsselfunktion die notwendigen Methoden in der operativen Arbeit anzuwenden.
  • Veränderungsprozess: Die Einführung des neuen Lernarrangements als Veränderungsprozess planen, in den alle betroffenen Mitarbeiter, Führungskräfte und Lernbegleiter integriert werden. Die laufenden Veränderungsprozesse der Lerner, der Lerngruppen und der Organisation werden mit dem Ziel begleitet, eine Lernkultur des selbstorganisierten Lernens zu initiieren. Es wird ein permanentes Veränderungsmanagement installiert.
  • Arbeiten und Lernen sukzessive zusammenführen: Arbeits- und Lernsysteme werden nach und nach systematisch synchronisiert, so dass Arbeits- und Lernprozesse als Social Workplace Learning zusammenwachsen.
  • Mit Pilotprojekt starten: Die Pilotierung dient dem Anwendertest, um mögliche Schwachstellen des neuen Systems zu erkennen und zu optimieren. Danach erfolgt die Ausweitung auf das gesamte Unternehmen und die Verknüpfung mit den Standardprozessen des Personalbereichs.
  • Internes Marketing: Mithilfe aller Führungskräfte muss verdeutlicht werden, dass jeder Mitarbeiter vom System der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung profitiert, beispielsweise dadurch, dass er sein Kompetenzprofil durch eigene Entwicklungsbemühungen gezielt verbessern kann und damit seine Beschäftigungsfähigkeit und sein Fortkommen günstig beeinflusst.

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur als Veränderungsprozess im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann nur in einem längerfristigen Prozess schrittweise aufgebaut werden.

Duale Berufsausbildung – auch in Zukunft ein Erfolgsmodell?

Das vielgerühmte Erfolgsmodell duale Berufsausbildung ist zwiespältig.[1] Der Wissensaufbau und die Qualifizierung einerseits und die Kompetenzentwicklung im Ausbildungsbetrieb andererseits werden nach diesem Prinzip zwischen Berufsschule und Ausbildungsbetrieb aufgeteilt. Im Berufsschulunterricht wird das Fachwissen nach Curricula, die teilweise mehr als zwei Jahrzehnte alt sind, meist im „klassischen“ Frontalunterricht, kombiniert mit Übungsphasen und Hausaufgaben durch eher theorieorientierte Lehrer dargeboten. Manche Betriebe, die dieser Qualifizierung nicht vertrauen, wiederholen diesen Frontalunterricht dann nochmals in eigenen Seminaren, dem sogenannten„Lehrlings-Unterricht“. Dass dies tendenziell zur Folge hat, dass die Auszubildenden in der Berufsschule ihre Aufmerksamkeit reduzieren, weil sie den Stoff im Betrieb nochmals „vermittelt“ bekommen und im innerbetrieblichen Unterricht eher schlafen, weil sie das Thema schon mal in der Berufsschule behandelt haben, ist menschlich.

Die Praxisausbildung und damit die Kompetenzentwicklung finden weitgehend losgelöst von diesen Qualifizierungsmaßnahmen statt. Gegen Schluss der Berufsausbildung wird das Ergebnis mit einer meist stark wissensorientierten schriftlichen und mündlichen Prüfung vor der IHK getestet. Viele Ausbilder bzw. Führungskräfte messen Ihren Erfolg nach wie vor an diesen Prüfungsergebnissen, obwohl sie nahezu nichts über die Kompetenzen der Absolventen aussagen. Viel schlimmer ist, dass diese Rahmenbedingungen und insbesondere das Prüfungssystem der dualen Berufsausbildung konsequent kompetenzorientierte Ausbildungskonzeptionen verhindern. So klagen Unternehmen, die versuchen, ihre Auszubildenden in einem selbstorganisierten, kompetenzorientierten Lernarrangement auszubilden, darüber, dass die Kultur des eigenverantwortlichen Lernens immer wieder drastisch beeinträchtigt wird, wenn sie in der Berufsschulphase fremdgesteuerten Unterricht erfahren. Es ist auch nicht zu erwarten, dass der DIHK oder vergleichbare Insitutionen, trotz besseren Wissens, ihre lukrativen Prüfungssysteme zugunsten eines kompetenzorientierten Ausbildungsansatzes aufgeben oder dass die Berufsschulen ihre Rolle als „Wissensvermittler“ grundlegend überdenken werden.

In dieser Form hat die duale Berufsausbildung keine Zukunft. Paradox daran ist, dass Lehrende und Ausbildende genau wissen, dass von gelerntem Fachwissen am Ende der Ausbildung fünfzig Prozent oder mehr veraltet sind, außerdem aber Informationswissen zu höchstens sieben Prozent überhaupt behalten wird. Kompetenzen hingegen, als erworbene Fähigkeiten selbstorganisiert und kreativ zu handeln, insbesondere im beruflichen Bereich, sind direkt verwertbar, bleiben, solange abgefordert, weit über die Erwerbszeit hinaus bestehen und sind in andere Handlungsdomänen mit Gewinn übertragbar.

Ich glaube, dass es naiv wäre, darauf zu warten, dass unsere Kultusbürokraten und der DIHK in absehbarer Zeit diese unsinnigen Rahmenbedingungen verändern. Sie müßten sich nämlich als Institution selbst zur Diskussion stellen. Deshalb stellt sich die Frage, wie bereits heute eine kompetenzorientierte Berufsausbildung gestaltet werden kann. Unsere Praxiserfahrungen, z.B. bei den nordrhein-westfälischen Genossenschaftsbanken, zeigen, dass dies möglich ist.

Für eine kompetenzorientierte Berufsausbildung, die den heutigen Anforderungen der Unternehmen gerecht wird, bietet sich folgende Struktur an, die Entwicklungsansätze auf der Praxis-, der Coaching- und der Trainingsebene kombiniert:

Der Wissensaufbau und die Qualifizierung erfolgen weiter nach dem verbindlichen Curriculum der Rahmen-Lehrpläne, ergänzt um unternehmensspezifische Inhalte, in einem Blended Learning Arrangement. Die Verantwortung für den Aufbau des Fachwissens und der geforderten Qualifizierung wird vom ersten Tag an voll in die Verantwortung der Auszubildenden gelegt. Dabei können sie mit Unterstützung eines begleitenden Ausbilders einen Ermöglichungsrahmen mit Web Based Trainings, Lernvideos, Podcasts oder Printmedien, aber auch Tandem- und Gruppentreffen sowie Workshops aktiv nutzen, um ihre individuellen Lernprozesse zu gestalten und offene Fragen zu klären. Wissen und Qualifikation sind dabei nicht das Ziel, sondern eine notwendige Voraussetzung für die IHK-Prüfung und vor allem für den umfassenden Prozess des Aufbaus von Kompetenzen.

Die Erfahrungen, die wir seit fast drei Jahrzehnten mit Auszubildenden in selbstorganisierten Lernprozessen machen, zeigen, dass selbstgesteuerte Lernprozesse, auch bei geringer schulischer Kompetenz der Auszubildenden, sehr wohl möglich sind, wenn solche Lernkonzeptionen vom ersten Tag an konsequent umgesetzt werden. Während die Berufsschüler im Klassenverbund alle nahezu gleich behandelt werden, kann in diesem Blended Learning Arrangement jeder Auszubildende nach seinen Vorkenntnissen, seinem Lerntyp und seinen Vorlieben, unterstützt von Lernpartnern und einem Lernbegleiter, lernen. Dies ermöglicht es erst auch schwachen Auszubildenden, ihre Lernziele zu erreichen. Sind die Auszubildenden einmal fremdgesteuertes Lernen gewohnt, ist diese Umstellung erfahrungsgemäß nur noch mit großen Hindernissen möglich.

Eigentlich wird die Berufsschule damit überflüssig, weil sie sich im Regelfall genau auf diesen formellen Lernbereich beschränkt. Da wir im Regelfall eine Berufsschulpflicht erfüllen müssen, bietet es sich an, die Berufsschulen in die betriebliche Lernkonzeption mit einzubinden. Wenn es gelingt, die Berufsschule davon zu überzeugen, dass sie ihre Rolle als Anbieter eines Lernrahmens und Begleiters der formellen Lernprozesse mit dem Ziel der IHK-Prüfung sieht, kann verhindert werden, dass die Auszubildenden ständig zwischen selbst- und fremdgesteuerter Lernkultur hin- und herspringen müssen. Erfreulich ist, dass es in der Praxis sehr wohl Schulen gibt, die für solche Kooperationen offen sind.

Da die Lernfortschritte laufend festgehalten werden, können die Auszubildenden sich gezielt auf die Abschlussprüfung vorbereiten. Je nach Vereinbarung mit der Arbeitnehmervertretung kann auch der Ausbildungsverantwortliche diese Lernprozesse mit steuern. Die Lernprozesse werden transparent.

Die Möglichkeiten und Ziele der individuellen Kompetenzentwicklung der Auszubildenden leiten sich in unserem Vorschlag aus einer vorangegangenen systematischen Kompetenzmessung ab. Kompetenz wird dabei als die Fähigkeit aller Auszubildenden gesehen, sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu Recht zu finden; Kompetenzen werden als Selbstorganisationsdispositionen verstanden. Diese Ausbildungskonzeption optimiert deshalb die Bedingungen der Möglichkeit dieser Kompetenzentwicklung in herausfordernden Praxisaufgaben und -projekten und im Netz.

Die Auszubildenden übernehmen die Verantwortung für ihre Kompetenzentwicklung und nutzen aktiv die Instrumente der Kompetenzentwicklung sowie ihr Netzwerk aus Lernpartnern (Co-Coaching), Lerngruppen (Kollegiale Beratung), Lernbegleitern (E-Coaching) und Experten (Umsetzungs-Workshops, Praxistrainings) auf der Basis der Vereinbarungen mit dem Ausbilder bzw. der Führungskraft. Dabei nutzen sie E-Portfolios zur Planung und zur Dokumentation ihrer Lernprozesse.

Dies bedeutet, dass mit jedem Auszubildenden zu Beginn einer Ausbildungsphase, z.B. in einer neuen Abteilung, auf Basis der bisherigen Erfahrungen und der Kompetenzmessungen ein Entwicklungsgespräch mit dem Ausbilder und/oder seiner neuen Führungskraft geführt wird. Darin werden systematische Entwicklungsmaßnahmen in konkreten Herausforderungen am Arbeitsplatz, in Projekten oder in Praxismaßnahmen vereinbart. Den Kern der Entwicklungsprozesse der Auszubildenden bilden dabei die Praxis- und Projekterfahrungen sowie der Erfahrungsaustausch über Ausbildungstagebücher (Blogs) und Problemlösungen in Netzwerken (Communities of Practice). Sie lernen von Anfang an, selbstorganisiert und in Netzwerken produktiv zu arbeiten. Die Praxisausbildung steht im Vordergrund, der Wissensaufbau und die Qualifizierung bilden dafür die notwendige Voraussetzung.

Dieses integrierte Kompetenzentwicklungs-Arrangement verbindet den Aufbau formellen Fachwissens und die Qualifizierung für die IHK-Prüfung, aber auch für die betrieblichen Erfordernisse, mit der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung in der praktischen Ausbildungsphase. Der Umfang der Präsenztermine könnte gegenüber der bisherigen rein seminaristischen Maßnahme auf bis zu 10 % gesenkt werden, da das Lernen überwiegend im Prozess der Arbeit stattfindet. Aufgrund der sehr hohen Aktivität und Selbstorganisation der Auszubildenden kann diese Konzeption bei konsequenter Umsetzung eine sehr hohe Lerneffizienz aufweisen.

Die Konzeptionen und die notwendige Lerninfrastruktur stehen in Form von Sozialen Lernplattformen bereits heute zur Verfügung. Erste, sehr positive Erfahrungen liegen vor. Damit besteht die Chance, das Konzept der dualen Ausbildung trotz der widrigen Rahmenbedingungen von Seiten der Kultusbürokratie und des DIHK auch in der Zukunft als Erfolgsmodell weiter zu führen.

[1] Vgl. Hoffmann-Cadura, S. (2011)

Führungs- und Lernkultur – zwei getrennte Welten

Je häufiger wir Social Blended Learning Maßnahmen umsetzen, desto öfter werden wir mit dem Problem konfrontiert, dass die Führungs- und die Lernkultur in Unternehmen de facto zwei völlig getrennte Bereiche sind. Häufig treffen wir auf Führungskräfte, für die Lernen etwas Abgesondertes vom Arbeitsalltag ist, für das man entweder freigestellt wird, z.B. für einen Seminarbesuch, oder das in der Freizeit stattfindet. Deshalb hat in ihrer Vorstellung Lernen im Arbeitsalltag auch keinen Platz. Dagegen gehen wir in Social Blended Learning Maßnahmen von einem grundlegend anderen Verständnis von Lernen und damit auch einer veränderten Rolle der Führungskraft aus.

Social Blended Learning ist Blended Learning in Verbindung mit einem herausfordernden Praxisprojekt unter Einbindung von Social Software, welche informelles, selbstorganisiertes und vernetztes Lernen ermöglicht. Die Lerner organisieren den Kompetenzentwicklungs-Prozess im Rahmen eines mit der Führungskraft vorab vereinbarten Praxisprojektes selbst, von der Zieldefinition über die Lernplanung bis zur Erfolgskontrolle. Dabei werden sie von einem Lernbegleiter und der jeweiligen Führungskraft unterstützt. In Communities of Practice können die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten austauschen und gemeinsam weiter entwickeln. Lernen und Arbeiten wachsen dabei immer mehr zusammen.

Social Blended Learning erfordert eine veränderte Lernkultur, da die Mitarbeiter nunmehr im Rahmen ihres Praxisprojektes selbst für ihre Lernprozesse verantwortlich sind. Diese „neue Lernkultur“ ist ermöglichungsorientiert, selbstorganisationsfundiert und kompetenzorientiert. Sie unterscheidet sich fundamental von der tradierten Lernkultur, die wir alle aus unserer schulischen, studentischen oder häufig auch betrieblichen Lernkarriere her kennen. Wissens- und   Qualifikationsziele (Curricula) bilden nur noch eine notwendige Voraussetzung, individuelle Kompetenzziele bestimmen die Lernprozesse. „Gesichertes“, meist statisches, Fachwissen wird durch dynamisches Erfahrungswissen der Lerner erweitert. Die Lernorte Seminarraum und Learning Management Systeme werden durch das Lernen am Arbeitsplatz und in Sozialen Lernplattformen ersetzt. Kooperatives Lernen im Rahmen von Übungen wird durch kollaboratives Arbeiten und Lernen erweitert. Die Lehrer, Trainer und Ausbilder werden zum Coach und Mentor, sie begleiten die individuellen Lernprozesse. Testergebnisse werden durch Arbeitsergebnisse und Kompetenzmessungen abgelöst. Die Lerner sind für ihren Lernerfolg selbst verantwortlich und organisieren ihre Lernprozesse selbst.

Die betriebliche Lernkultur wird in den meisten Unternehmen noch viele Jahre lang einen hybriden Charakter aufweisen, so dass die Mitarbeiter mit beiden Ausprägungsformen umgehen müssen. Neben der tradierten Lernkultur werden sich dabei immer mehr Elemente einer selbstorganisierten Lernkultur durchsetzen. Wer ein Social Blended Learning konzipieren und einführen will, das sich schrittweise zu einem Social Workplace Learning, bei dem Arbeiten und Lernen zusammen wachsen, wandelt, sollte nach unseren Erfahrungen schrittweise vorgehen:

Erstens einen wirklich kompetenzorientierten Bildungsauftrag aus der Strategie des Unternehmens, den Zielen der Hochschule oder der Schule ableiten.

Zweitens strategische Gesichtspunkte und solche der Kompetenzentwicklung immer gleichberechtigt behandeln. Denn jeder zukünftige Wettbewerb, ob auf dem Markt oder in Ranking – Listen, ist auch ein Kompetenzwettbewerb.

Drittens bedarfsgerechte Kompetenzmodelle, Kompetenzprofile und Kompetenzmesssysteme immer zusammen mit den Fach- und Führungskräften erarbeiten und dabei die eigenen Lernprozesse als Bestandteil des gemeinsamen Veränderungsprozesses sehen, den man ja maßgeblich mit gestalten will.

Viertens gemeinsam mit dem Kompetenzmanagement-Team Lernrahmen entwickeln, die ein selbstorganisiertes, kollaboratives Lernen aller Mitarbeiter im Prozess der Arbeit möglich machen. Dabei Lern- und Arbeitsprozesse konsequent miteinander verknüpfen.

Fünftens allen Einbezogenen ermöglichen, ihre Kompetenzziele auf Basis der Kompetenzprofile und -messungen in Abstimmung mit Führungskräften selbstorganisiert zu definieren und ihre Lernprozesse im Prozess der Arbeit selbst zu planen und umzusetzen.


Sechstens E-Learning und Blended Learning Lösungen, Podcasts oder Lernvideos zum Aufbau des formellen Wissens sowie Wissensmanagement-Tools zur Nutzung und Entwicklung von Erfahrungswissen anbieten.

Siebtens das kollaborative Arbeiten und Lernen, eine Netzwerkbildung aller Beteiligten, durch geeignete Systeme und Initiativen fördern; dabei wird es sich meist, aber keineswegs ausschließlich, um digitale Netzwerke handeln.

Man kann Kompetenzen nicht lehren. Aber – man kann viel für die Kompetenzentwicklung tun, sie ermöglichen, fördern, antreiben, verstetigen, wenn man sich vor Augen führt, was Wissensweitergabe und Kompetenzentwicklung fundamental unterscheiden. Dies setzt eine Unternehmenskultur voraus, in der Führungs- und Lernkultur eine Einheit bilden.

Social Blended Learning kann deshalb nur dann erfolgreich implementiert werden, wenn die Führungskräfte diesen Ansatz verstehen und ihre neue Rolle akzeptieren, aber auch die notwendigen individuellen Kompetenzen dafür aufbauen. Dies wird man sicher nicht mit „motivierenden“ Power-Point-Vorträgen erreichen. Es ist vielmehr ein Prozess erforderlich, der den Aufbau der erforderlichen Kompetenzen der Führungskräfte in der Unternehmenspraxis ermöglicht und damit bewirkt, dass sie im Rahmen ihrer Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter handeln.

Diese Veränderungsprozesse im Bereich der Führungskräfte werden nach unseren Erfahrungen nur dann gelingen, wenn sie Social Blended Learning zunächst als Lerner selbst erleben, eigene Erfahrungen mit dieser Lernkonzeption sammeln und diese mit ihren Kollegen reflektieren. Gleichzeitig sollten sie innerhalb des vorgegebenen Ermöglichungsrahmens die zukünftige Lernkonzeption in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich, insbesondere ihre persönliche Rolle sowie die Rollen der Lernbegleiter und der Lerner, in einem persönlichen Praxisprojekt entwickeln. Weiterhin entwickeln sie ihren individuellen Implementierungsprozess für diese neue Lernkonzeption. Über ein Projekttagebuch, das sie als Blog gestalten, tauschen sie ihre Überlegungen mit ihren Lernpartnern, d.h. anderen Führungskräften aus, und optimieren in einem sozialen Kommunikationsprozess ihre individuellen Lernkonzeptionen.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass mit diesem „Doppel-Decker-Prinzip“ innerhalb weniger Wochen Sicherheit und eine hohe Akzeptanz der Führungskräfte für die neue Lernkonzeption aufgebaut werden kann. Die Führungskräfte entwickeln dabei bedarfsorientierte Lernkonzeptionen für ihren Verantwortungsbereich, die sie anschließend in ihrer Praxis umsetzen. Dadurch werden mögliche Widerstände in dieser Zielgruppe weitgehend abgebaut. In der Kommunikation mit Lernpartnern und dem begleitenden Kompetenz-Coach wird Sicherheit aufgebaut. Gleichzeitig wird durch den intensiven Austausch und die Diskussion der Ausarbeitungen die Kreativität deutlich erhöht, es entsteht ein gemeinsames Verständnis der Führungskräfte für die gemeinsame Lernkonzeption. Die Teilnehmer nutzen dabei die Instrumente der Sozialen Lernplattform, um ihre eigenen Lernprozesse und die Konzeptionsentwicklung zu gestalten. Es entsteht eine Community of Practice der Führungskräfte zu ihrer Rolle als Entwicklungspartner, d.h. Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter.

[1] Koping System – Die Lerner sollen befähigt werden, ihre Praxis als Mitarbeiter oder Führungskraft zu bewältigen. In kleinen Gruppen sollen sie sich im gegenseitigen Austausch, also kommunikativ und in der Form „kleiner Netze“, in ihrer Entwicklung unterstützen.

www.blended-solutions.de – unsere neue Website ist online

Die Lernwelt verändert sich immer schneller. Deshalb ist auch unser Leistungsangebot einem ständigen Wandel unterworfen. Dies zeigt sich schon in den Slidern unseres neuen Webauftrittes:

„Wir stehen vor einer der größten Revolutionen des menschlichen Lernens“

„Handeln kann man nur handelnd erlernen“

„Eine Bildungsrevolution ist notwendig“

Für diese Herausforderungen haben wir richtungsweisende Lernkonzeptionen entwickelt, die wir auf unserer Website darstellen:

  • Strategische Lernkonzeptionen: Wie können Unternehmen Wettbewerbsvorteile in der Zukunft entwickeln? Wie gewinnen Bildungsanbieter neue Marktanteile? Wie können das notwendige Projekt- und Veränderungsmanagement gestaltet werden? Wie können die erforderlichen Kompetenzen der Bildungsexperten aufgebaut werden?
  • Innovative Lernarrangements: Wie können bedarfsgerechte E-Learning Arrangements und Blended Learning Lösungen für den Wissensaufbau und die Qualifizierung gestaltet werden? Wie kann die systematische Kompetenzentwicklung im Rahmen von Social Blended Learning Konzepten schrittweise ermöglicht werden? Wie sieht der Weg zum Social Workoplace Learning – der Verknüpfung von Arbeiten und Lernen im Netz – aus?
  • learn@work – der Ermöglichungsrahmen für kompetenzorientierte Lernsysteme: Wie sehen die zukünftigen Geschäftsmodelle für innerbetriebliche Bildungsanbeiter und für überbetriebliche Bildungsanbieter sowie Fernstudienanbieter in einer Welt immer leistungsfähigerer Computer aus?

Unsere Lernlösungen, die wir gemeinsam mit Ihnen entwickeln, basieren auf unseren Praxiserfahrungen, der laufenden Recherche in nationalen und internationalen Quellen sowie dem regelmäßigen Erfahrungsaustausch in Communities und auf Kongressen oder in Barcamps. Damit ermöglichen wir praxisorientierte Lernlösungen, die die aktuellen Entwicklungen sowie die Zukunft des Lernens im Blick haben.

Diese basieren auf unseren vielfältigen Referenzprojekten, die wir darstellen. Unsere Erfahrungen und Lösungen haben wir in unseren Büchern, Essentials, Artikeln und Videos zur Diskussion gestellt.

In diesem Blog werden wir auch weiterhin regelmäßig über unsere aktuellen Erfahrungen und Überlegungen reflektieren.

Besuchen Sie unsere neue Website: www.blended-solutions.de

Wir freuen uns auf Ihre Rückmeldungen und eine anregende Diskussion.

 

P.S. Wir danken Roman Sauter, der die neue Website für uns umgesetzt hat.

Nürnberger Trichter für Wissen und Kompetenzen?

Arbeitet man in Projekten mit Vertretern von Hochschulen zusammen, wird man häufig sehr schnell feststellen, dass die vordergründige Zustimmung zu innovativen Lernarrangements in der praktischen Umsetzung schnell an ihre Grenzen stößt. Dies ist nach meiner Einschätzung vor allem auf den fest verankerten Glauben an die „Wissensvermittlung“ und die damit verbundene Zensurenbarriere zurück zu führen..

Die Zahl der Lerntheorien ist Legion. Für jede noch so absurde Vermutung kann man eine theoretische Bekräftigung finden. Diese Vielfalt verdeckt, dass sich in den letzten zwei, drei Jahrzehnten neue Einsichten zum Lernen und zum Gedächtnis ergeben haben, die uns mehr und mehr an vielen klassischen Lehrmethoden zweifeln lassen. Die uns geradezu zwingen, Modelle simpler Wissensweitergabe in Frage zu stellen und Modelle von Kompetenzentwicklung zu bevorzugen.

Besonders eindrucksvoll hat der Biologe und Hirnforscher Gerhard Roth die neuen und neuesten Erkenntnisse zum Lernen aus Sicht der Hirnforschung durchforscht und zusammengefasst. Er fragt, warum es so schwierig ist, sich und andere zu verändern, das eigene Denken und Handeln abzuändern.[1] Es geht also nicht um abgespeichertes Wissen, sondern um die reale – geistige und physische – Handlungsfähigkeit, besonders in offenen, nicht völlig vorherbestimmten Situationen. Es geht um die Fähigkeit, selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Es geht um Kompetenzen.

Die Möglichkeiten der Einflussnahme auf das Handeln und auf die Entscheidungen anderer Menschen, beispielsweise von Auszubildenden, Schülern, Studenten, Mitarbeitern, sollten dabei möglichst realistisch betrachtet werden. Bei Entscheidungen und Verhaltensänderungen haben die unbewussten Anteile unserer Persönlichkeit das erste und das letzte Wort, Verstand und Vernunft sind nur Berater. Alles was wir entscheiden, wird im Lichte des emotionalen Erfahrungsgedächtnisses entschieden.[2]

Als völlige Illusion entlarvt er, übrigens in Übereinstimmung mit dem pädagogischen Konstruktivismus, der im Lernen einen aktiven, situativen und sozialen Prozess sieht, bei dem das Wissen selbstgesteuert interpretiert und konstruiert wird, die Vorstellung, man könne zu guter Letzt doch noch den Nürnberger Trichter in moderner Form bemühen und Wissen in fremde Köpfe eintrichtern: „Jemand sagt etwas, und diese Äußerung dringt als Luftschwingungen in das Ohr des Zuhörers und wird im Innenohr in neuronale Signale umgewandelt, die ins Gehirn weitergeleitet werden. Dort werden diese Signale auf vielen Stufen und in unterschiedlichen Zentren des Gehirns analysiert. Zuerst werden sie als sprachliche Laute interpretiert, dann werden sie nach Lautgruppen (Phonemen, Silben) und Worteinheiten segmentiert und ihr grammatikalisch-syntaktischer Aufbau wird bestimmt. Schließlich wird der mögliche Bedeutungsgehalt konstruiert. Dies alles geschieht völlig unbewusst, und zwar in einem Zeitraum, der von etwa dreihundert Millisekunden bei sehr einfachen Lautäußerungen bis zu einer Sekunde bei komplizierteren Sätzen dauern kann. Wir merken in aller Regel nichts von diesem höchst komplizierten Vorgang, an dem in unserem Gehirn bis zu einer Milliarde Nervenzellen beteiligt sein können, wir nehmen nur das Endprodukt bewusst wahr, nämlich einen in der Regel sinnhaften Satz.

Die Bedeutung von Wörtern und Sätzen ergibt sich daraus, dass die akustischen bzw. phonologischen und grammatikalisch-syntaktischen Laut- und Sprachmuster mit allen in unserem semantischen Sprachgedächtnis enthaltenen Bedeutungen verglichen werden, die bei dem vorliegenden Muster zutreffen könnten, und es wird diejenige Bedeutung aktiviert, die dem Muster am nächsten kommt bzw. am wahrscheinlichsten ist. Insgesamt gesehen können Bedeutungen von uns nur in dem Maße erfasst werden, in dem erstens die akustisch-phonologische, zweitens die grammatikalisch-syntaktische und drittens die semantische Analyse der Mitteilung in unserem Gehirn hinreichend korrekt verläuft.” [3] Der Bedeutungskontext ergibt sich somit bewusst oder unbewusst aus der gesamten Lebenserfahrung einer Person.

Hieraus folgt ganz radikal, dass Bedeutungen gar nicht übertragen werden können, sondern in jedem Gehirn erzeugt (konstruiert) werden müssen. Deshalb kann Wissen auch nicht vermittelt werden.

Trotzdem haben es die heutigen Einsichten der Gedächtnis- und Hirnforschung von einem weitgehend selbstorganisierten, in seinen Handlungsimpulsen schwer beeinflussbaren und in seinen unbewussten Strukturen vollkommen unzugänglichen Gehirn, schwer, sich durchzusetzen. Dies gilt auch für die Einsichten der Pädagogik, dass eine „Vermittlungspädagogik“ hoch problematisch und eine auf das Wachsenlassen ausgerichtete Ermöglichungsdidaktik die angemessene Methode ist.

Es ist noch ein langer Weg, bis unsere Bildungskonzeptionen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen zum Ziel haben.

[1] Vgl. Roth, G. (3.Aufl. 2007)

[2] Vgl. Roth, G. (2013)

[3] Roth, G. (3.Aufl. 2007) S. 267 f.

Wissensmanagement-Tage für Industrie und Produktion 4.0

Gestern hatte ich Gelegenheit, im Rahmen der Wissensmanagement-Tage in Stuttgart zusammen mit unserem Partner Franz-Peter Staudt unsere Konzeption des kompetenzorientierten Wissensmanagements vorzustellen.

Unsere Überlegungen basieren dabei auf der Erkenntnis, dass der Wettbewerb  in einer Welt der Industrie und Produktion 4.0 ein Kompetenzwettbewerb ist. Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz und im Netz entscheidet deshalb die Zukunft maßgeblich mit. Dabei spielt der Austausch und die gemeinsame Weiterentwicklung von Erfahrungswissen aller Mitarbeiter im Prozess der Arbeit und in Praxisprojekten eine zentrale Rolle.

Der Umgang mit Wissen ist so alt wie die Menschheit selbst.[1] Der globale Wettbewerb und die digitale Revolution führen aktuell dazu, dass Wissen immer stärker als Ressource verstanden wird.

Wissen und Lernen stellen daher die zentralen Faktoren dar, um die sich das Arbeitsleben, die Lernprozesse  und seine Kommunikationsformen in Zukunft organisieren werden.[2]

Das Erfahrungswissen aller Mitarbeiter ist ein Schatz der Unternehmen, der heute oftmals im Verborgenen bleibt. Dies wird besonders schmerzhaft deutlich, wenn erfahrene Fachkräfte ein Unternehmen verlassen. Die Technologien im Bereich der Dokumentation und Kommunikation bieten die Möglichkeit, dieses Wissen zu dokumentieren und in einem Austausch der Mitarbeiter gemeinsam weiterzuentwickeln.

Es leuchtet ein, dass dieses Wissensmanagement den Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen kann. Trotzdem haben die vergangenen Jahrzehnte gezeigt, dass Mitarbeiter im Regelfall nicht bereit sind, ihren persönlichen Wissensschatz mit anderen zu teilen. Deshalb wird Wissensmanagement nur gelingen, wenn sich die Unternehmenskultur grundlegend wandelt. Die Erfahrungen zeigen, dass Wissensmanagement, das „top-down“ verordnet wird, keine Chance hat, Teil der täglichen Arbeits- und Lernprozesse zu werden.

Die Unternehmen benötigen vielmehr ein Wissensmanagement, bei dem jeder Arbeits- und Lernprozess Anlass ist, neues, gemeinsames Wissen durch alle Mitarbeiter zu generieren.

Ein zeitgemäßes, den Unternehmenserfolg vorantreibendes Wissensmanagement hat sich diesen Herausforderungen zu stellen – auch wenn dies in den meisten Organisationen eine Revolution bedeutet. Deshalb muss der Begriff des Wissensmanagement gegenüber den Konzepten aus der Anfangsphase des Wissensmanagements erheblich erweitert werden.

Wissensmanagement im weiteren Sinne ist kompetenzorientiert und umfasst neben dem Wissen im engeren Sinn (formelles Fachwissen) Werte, Regeln, Normen und Erfahrungen. Hinzu kommen Gefühl, Intuition und Kreativität beim Umgang mit Information und Wissen. Wissen wird demnach mit Werthaltungen verknüpft.[3]

Nicht mehr die Wissensspeicherung, sondern der Wissensfluss kennzeichnet Wissensmanagementsysteme in der erweiterten Form. Dieser bildet die notwendige Grundlage für einen gezielten Kompetenzaufbau der Mitarbeiter im Sinne der Fähigkeit, Problemstellungen im Arbeitsprozess selbstorganisiert und kreativ zu lösen. Deshalb sprechen wir vom kompetenzorientierten Wissensmanagement

Wir sehen das Verhältnis von Wissen und Werten als wichtigstes Unterscheidungskriterium für die grundlegenden Ausprägungen des Wissensmanagements. Werte, als Resultate von Bewertungen, sind etwas sehr Geheimnisvolles und zugleich ganz Alltägliches. Sie durchdringen unser gesamtes Leben und Handeln. Wir handeln kaum, ohne dass wir – bewusst oder unbewusst – werten, ob das, was wir gerade tun, Genuss bereithält (hedonistische Wertung), Nutzen verspricht (utilitaristische Wertung), ethisch gut ist (ethische Wertung) oder sozial-organisatorisch etwas bringt (politische Wertung). Alle unsere Empfindungen, Gefühle, Wünsche, Vermutungen, Zweifel, Befürchtungen, Hoffnungen, Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen, Meinungen, Haltungen, Ansichten, Überzeugungen, Vorurteile, Ablehnungen, Glaubensvorstellungen und dergleichen sind Werte oder enthalten maßgeblich Werte. Werte sind kein deklaratives Wissen, kein Sach- und Faktenwissen, kein Informationswissen. Sie sind nicht wahr oder falsch. Sie werden von Einzelnen, Gruppen, Organisationen, Unternehmen, Nationen, Völkern, ja manche von der Weltbevölkerung akzeptiert oder abgelehnt.[4]

Deshalb brauchen die Unternehmen ein Wissensmanagement im weiteren Sinn. Die heutigen innerbetrieblichen und überbetrieblichen Bildungsanbieter benötigen dafür ein grundlegend neues Geschäftsmodell, das Kompetenzmanagement, Wissensmanagement und Ermöglichungsrahmen für Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz und im Netz umfasst.. Diese Zielsetzung erfordert  einen Implementierungsprozess, der als Veränderungsprozess gestaltet ist.

[1] Vgl. Keller, D.; Kastrup, C. (2009), S. 7-9.

[2] Vgl. Pabel, F. (2005), S. 13.

[3] Vgl. Reinmann-Rothmeier, G.; Mandl, H. (1999).

[4] Vgl. Arnold, R.; Erpenbeck, J. (2014), S. 40.