Personalisiertes Lernen am Arbeitsplatz und im Netz

Die Zukunft der Bildung ist digital. Wie wir lernen verändert sich einschneidend, unsere Schulen und Hochschulen werden auf den Kopf gestellt. Big Data erfasst das Bildungssystem, auch die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt sind gravierend. Am Beispiel der David A. Boody School im Stadteil Brooklyn in New York beschreiben beispielsweise Jörg Dräger und Ralph Müller-Eiselt wie maßgeschneidertes Lernen für alle möglich sein kann. Jeden Nachmittag errechnet der Computer für jeden Schüler seinen individuellen Lernplan, aus dem hervorgeht, an welchen Themen er noch weiter arbeiten muss und welches die beste Lernmethode für ihn ist. Jeder lernt nach seinen Bedürfnissen und Möglichkeiten. Die Lehrer werden dabei nicht überflüssig, sie begleiten nunmehr die individuellen Lernprozesse und helfen bei Bedarf.[1]

Der Arbeitsplatz der Zukunft wird von intelligenten IT-Systemen und durch innovative Arbeits- und Lernkonzeptionen, die durch Selbstorganisation und Kompetenzorientierung geprägt sind, bestimmt. Die heutige Personalentwicklung mit dem Schwerpunkt auf fremdgesteuertem Wissensaufbau und Qualifizierung wandelt sich zum Kompetenzmanagement, das selbstorganisierte, individuelle Lernprozesse im Prozess der Arbeit ermöglicht.

Personalisiertes Lernen orientiert sich konsequent an den Bedürfnissen der Lerner. Sie definieren deshalb selbstorganisiert ihre Lernziele aufgrund aktueller Herausforderungen, planen ihre Lernprozesse eigenverantwortlich und optimieren sie laufend auf Basis der Ergebnisse im Arbeitsprozess.

Die wesentliche Aufgabe des Kompetenzmanagement besteht dabei darin, aus der Unternehmensstrategie und dem Werterahmen einen Ermöglichungsrahmen zu entwickeln und laufend zu optimieren, der personalisierte Kompetenzentwicklungsprozesse im Prozess der Arbeit ermöglicht. Dies bedeutet, dass die Lerner ihre didaktisch-methodische Entwicklungsplanung in diesem Rahmen selbst verantworten.

Der Ermöglichungsrahmen ist ein planvoll hergestelltes Lernarrangement, das didaktische, methodische, materielle und mediale Aspekte so anordnet, dass die Wahrscheinlichkeit für die angestrebten Lernprozesse möglichst hoch wird.[2]

Die Lernplaner konzentrieren sich nicht mehr auf die detaillierte Planung eines gemeinsamen Lehr-/Lernprozesses (Planungsfixierung) sondern auf die Aneignung von Wissen und Kompetenzen in individuellen, selbstorganisierten Lernprozessen (Realisierungsfixierung). In diesem systemischen Ansatz wird der Lerner als Ganzes gesehen und es werden sein Umfeld und seine individuellen Bedürfnisse, die immer eng mit den emotionalen Strukturen verknüpft sind, berücksichtigt. Der Lernbegleiter schafft die Bedingungen für die Selbstorganisation der Lernenden und ermöglicht damit Prozesse der selbsttätigen und selbständigen Wissenserschließung und Wissensaneignung.[3]

Die Lerner werden vom Objekt zum Subjekt ihres Lernens. Sie erhalten deshalb vielfältige Angebote, die es ihnen ermöglichen, ihr Wissen selbstorganisiert nach Bedarf aufzubauen und zu sichern und bei der Bewältigung herausfordernder Aufgaben ihre Kompetenzen gezielt zu entwickeln. Die Lerner müssen deshalb eine hohe Methoden-, Medien-, Selbstorganisations- und Selbstlernkompetenz entwickeln. Aus dem bisherigen „Lehrer“ wird der „Lernbegleiter“, der als Bildungsberater und Lerncoach die individuellen Lernprozesse ermöglicht und unterstützt.

Im Rahmen der betrieblichen Bildung sind hierbei vor allem folgende Handlungsbereiche zu gestalten: [4]

  • Selbstorganisierter Aufbau von Wissen, z.B. mit E-Learning
  • Kompetenzentwicklung im Rahmen von realen, herausfordernden Praxisprojekten oder im Prozess der Arbeit
  • Social Learning, d.h. Reflexion des Erfahrungswissens mit Lernpartnern im Netzwerk
  • To know how to know: Entwicklung von Methoden-, Reflexions- und Persönlichkeitswissen

Optimiert werden zukünftig personalisierte Lenrprozesse durch aussagefähige Workforce und Learning Analytics Systeme.[5]

  • Workforce Analytics ist eine Kombination aus Softwarelösungen und Methoden, welche Daten aus den individuellen Arbeitsprozessen analysieren, um
    • valide Informationen für die Aufgaben des Human Resources Management, z.B. Personalplanung, Recruiting, Nachfolge- und Karriereplanung oder Performance Management zu generieren.
    • die persönlichen Arbeitsprozesse der Mitarbeiter zu optimiert, durch Bereitstellung der dazu notwendigen Informationen und der personalisierten Aufbereitung.
  • Learning Analytics wertet Daten aus den individuellen Lernprozessen im Rahmen des formellen Lernen, z.B. in Seminaren oder in Blended Learning Arrangements, und des informellen Lernen, z.B. des Social Learning oder des Workplace Learning, mit dem Ziel aus, ein unternehmensweites Kompetenzmanagement sowie die individuelle Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zu ermöglichen und zu optimieren.

Da Arbeiten und Lernen immer mehr zusammen wachsen, müssen diese Instrumente in einem ganzheitlichen Ansatz miteinander verknüpft werden. Während Learning Analytics Systeme in einigen Schulen und Hochschulen bereits heute eingesetzt werden, findet man Workforce und Learning Analytic Systeme, insbesondere in dieser Verknüpfung, aktuell nur vereinzelt in den Unternehmen. Dabei fällt auf, dass die Vorschläge für die individuelle Mitarbeiterentwicklung aus den aktuellen Systemen fast ausschließlich in formellen Weiterbildungsangeboten und noch nicht in Kompetenzentwicklungsmaßnahmen im Arbeitsprozess münden.

Es wird also noch einige Zeit dauern, bis die betrieblichen Lerner aus diesen Systemen die Informationen erhalten, die sie zur Optimierung ihrer personalisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse benötigen. Trotzdem können bereits jetzt personalisierte Lernprozesse im Prozess der Arbeit und im Netz ermöglicht werden, indem Social Blended Learning Arrangements und Workplace Learning auf Basis von Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattformen umgesetzt werden, die alle erforderlichen Elemente eines Ermöglichungsrahmens umfassen. Setzt man dabei Lösungen ein, die auf Open Source Tools basieren, sind diese Lernkonzepte nicht nur besonders effizient, sondern auch in hohem Maße wirtschaftlich.

[1] Dräger, J.  und Müller-Eiselt, R. 2015

[2] Wahl, D. (2006) S. 206

[3] Siebert, H. (3. überarb. Aufl. 2011), S. 90

[4] vgl. Arnold, R. ; Schüßler, I. (2010), S. 76 ff.

[5] vgl. Staudt, F.P. 201

Veränderungsprozess zu innovativen Geschäftsmodellen der Bildung

Für die Konzipierung und Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle der Bildung ist die Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten an Lernprozessen  zwingend erforderlich. Sie wird jedoch nur möglich sein, wenn im Rahmen der Möglichkeiten zur Anpassung an die aktuellen Erfordernisse ein konsequentes Veränderungsmanagement erfolgt.

Die Entwicklung und Umsetzung eines Geschäftsmodells kompetenzorientierter Bildung erfordert vor allem folgende Rahmenbedingungen:

  • Projektteam mit klaren Verantwortlichkeiten: Ein kompetentes Projektteam mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es von der oberen Führung aktiv unterstützt, insbesondere in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung.
  • Methodische Professionalität: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Kompetenzmodellen und innovativen Lernsystemen durch erfahrene Experten zu begleiten, die methodische Fragen klären und dem Projektteam helfen, seine Arbeit zu optimieren.
  • Ermöglichungsrahmen: Auf Basis einer Sozialen Lernplattform werden alle Elemente, die für selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse erforderlich sind, bereits in der Projektphase genutzt. Damit sammelt das Projektteam von Anfang an Erfahrungen mit dem System und stellt sicher, dass die gesamte Kommunikation, Dokumentation und kollaborative Arbeit im Netz über eine Plattform erfolgt. Diese neunen Netzwerkstrukturen können zur Lösung von Herausforderungen in der Projektarbeit genutzt werden.
  • Kompetente Learning Professionals: Die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme, aber auch die Begleitung der personalisierten Lernprozesse und das Coaching der Führungskräfte stellt hohe Anforderungen an die Kompetenzen der Learning Professionals, die schrittweise und selbstorganisiert aufgebaut werden müssen.
  • Kompetente Führungskräfte als Entwicklungspartner: Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter setzt zwingend voraus, dass die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners ihrer Mitarbeiter übernehmen. Deshalb müssen sie gezielt ihre Kompetenz aufbauen, die personalisierten Entwicklungsprozesse ihrer Mitarbeiter zu steuern und zu coachen bzw. als Mentor zu unterstützen.
  • Verknüpfung von Arbeiten und Lernen: Die Arbeits- und Lernsysteme werden synchronisiert, so dass Arbeits- und Lernprozesse zusammen wachsen. Dies erfordert eine Anpassung der Führungssysteme sowie die erforderliche IT-Infrastruktur für Arbeiten und Lernen.
  • Ausreichend Ressourcen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu planen sind.

In unserer Praxis hat sich folgender Ablauf des Veränderungs- und Entwicklungsprozesses bewährt.

Vorphase

In der Phase vor Beginn des Projektes sind durch die Leitung die strategischen Fragen im Zusammenhang mit dem Veränderungsprojekt zu beantworten. Hier wird zunächst, meist unter externer Moderation, ein gemeinsames Verständnis von Kompetenzentwicklung erarbeitet. Daran sollte sich ein intensiver Informations- und Diskussionsprozess mit den Führungskräften anschließen, die im Implementierungsprozess eine zentrale Rolle übernehmen. Parallel sollte ein entsprechender Prozess mit den Mitarbeitern initiiert werden, um bereits in dieser Phase die Grundlage für eine dauerhafte Akzeptanz zu schaffen.

1. Analyse

In einem ersten Schritt ist es notwendig, die aktuellen Erkenntnisse über die Entwicklung des Lernens in vergleichbaren Unternehmen zu analysieren. Hierfür bietet sich eine Recherche im Bereich der Printmedien aber auch der Online-Publikationen, z. B. Blogs[1], an. Hilfreich sind Gespräche mit Experten und mit Kollegen, die bereits Erfahrungen mit ähnlich gelagerten Projekten aufweisen. Neben Kongressen erweisen sich hierbei vor allem Barcamps zum Corporate Learning[2] sowie Community of Practices[3] zu innovativen Lernformen im Netz als sinnvoll.

Der Prozess der Analysephase setzt bei der Unternehmensstrategie, dem Werterahmen der Organisation sowie den Rahmenbedingungen des Lernens an.

2. Normativer Orientierungsrahmen

Zielgerechtes Handeln und Entscheiden im Bildungsbereich erfordert einen klaren Orientierungsrahmen und entsprechende Leitlinien. Ein normativer Handlungsrahmen kann beispielsweise in Form eines Best Practice Rahmens wesentliche Perspektiven aufzeigen, indem er die Ergebnisse der Diskussion der Neuausrichtung des Bildungsbereiches zusammen führt. Die daraus abgeleiteten Leitlinien dienen dazu, Entscheidungsträgern, Learning Professionals, Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung zu geben, so dass die Lernprozesse im Unternehmen optimiert werden.

Der normative Orientierungsrahmen orientiert sich systematisch an den strategischen Zielen sowie an den Werten und Prinzipien im Corporate Learning, baut auf den aktuellen pädagogischen Erkenntnissen aus der Analysephase sowie dem Experten- und Erfahrungswissen auf, berücksichtigt die relevanten Kontextfaktoren und ermöglicht bedarfsgerechte Lösungen, bei Vermeidung negativer Entwicklungen.

Der normative Orientierungsrahmen eines Bildungsanbieters beantwortet damit die Frage nach dem „warum und wozu“ (Seufert, 2013).

3. Strategische Rolle

In einem Kickoff-Workshop werden zunächst die zukünftige Rolle des Bildungsbereiches, das neue Leistungsangebot (Portfolio) sowie die grundlegenden Lernarrangements definiert. In einem weiteren Schritt werden die Wertschöpfungskette definiert, die Ertragssicheurng konzipiert sowie die Kommunikation des Prozesses geplant.

In diesem Kickoff sollten verschiedene relevante Sichtweisen auf den Bildungsbereich zusammen geführt werden. Die Zielsetzung ist dabei, die Grundlinien der zukünftigen Lernkonzeption und die Anforderungen an die entsprechenden Lernsysteme, insbesondere die Soziale Lernplattform, zu definieren.

4. Operative Gestaltung und Erprobung

Das Ziel der Pilotphase ist es, die zuvor in der Konzeptionsphase entwickelten Veränderungs-, Kommunikations-, Lern- und Unterstützungsprozesse, aber auch die erforderlichen Systeme, umzusetzen und zu evaluieren. Überprüft werden dabei die individuellen und kollaborativen Lernprozesse, die Kommunikations- und Coaching-Phasen sowie die Lernziele, Inhalte, Lernformen, Sozialformen, Medien, Lern-Infrastruktur und Organisation. Die Erkenntnisse daraus dienen der Optimierung des Konzeptes, welches später auf breiter Ebene ausgerollt wird.

Es hat sich bewährt, mit Pilotgruppen zu beginnen, die sich bereits im Arbeitsleben weitgehend selbstverantwortlich organisieren und eine Affinität zu internet- bzw. intranetbasierten Systemen haben. Im Idealfall ist sich die Gruppe ihrer Kompetenzentwicklungsbedarfe bewusst und sucht eine Lösung, um sich zu verbessern. Gelingt es, mit diesen Pilotgruppen glaubwürdige Erfolgsgeschichten, die einen nachvollziehbar Nutzen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter bringen, zu initiieren, besteht eine große Chance, auf breiter Front Akzeptanz zu gewinnen.

Die Kompetenzentwicklung der Learning Professionals bildet den Schlüssel zur erfolgreichen, unternehmensweiten Implementierung. Wir haben mit dem von Diethelm Wahl, vor allem für die Bildungsarbeit in Schulen und in Hochschulen, entwickelten „Doppel-Decker-Prinzip“, das wir in Hinblick auf die Erfordernisse der Kompetenzentwicklung in Unternehmen weiter entwickelt haben, sehr gute Erfahrungen gemacht (vgl. Wahl 3. Erw. Auflage 2013, S. 64ff.) Die Kompetenzmanager und Lernbegleiter erfahren dabei Blended Learning und Kompetenzentwicklung und wechseln regelmäßig ihren Blickwinkel. Einmal erfahren sie die Lernkonzeption aus Sicht des Lerners und betrachten sie dann aus Sicht der Planung des Lernrahmens. Dabei steht jeweils die Frage im Vordergrund, inwieweit die eigenen Lernerfahrungen in ein persönliches Projekt zur Entwicklung einer innovativen Lernkonzeption übertragen werden können.

5. Rollout

Die Einführung von selbstorganisierten Lernkonzeptionen stößt häufig auf Widerstand. Der Hauptgrund dafür ist, dass die Personalentwickler, Bildungsmanager und Trainer ihre lieb gewonnen Erfolgskonzepte aufgeben müssen, wenn sie sich auf diese neuen Lernwege begeben. Hinzu kommt das Gefühl, eine „sichere“ Lernkonzeption durch eine risikobehaftete Lernlösung mit unvorhersehbaren Handlungen der Lerner im Rahmen ihrer Selbstorganisation zu ersetzen. 
Insbesondere folgende Hürden sind in diesem Veränderungsprozess zu überwinden (vgl. Erpenbeck & Sauter 2016):

  • Wissensbarrieren: Der nahezu unerschütterliche Glaube, Wissen sei bereits Kompetenz sowie die Ignoranz der neuropsychologischen Erkenntnis, dass die gegenwärtig praktizierte Form der Wissensweitergabe völlig ineffektiv und individualitätsvernichtend ist.
  • Messbarrieren: Die Ermittlung des vordergründigen Lernerfolges mit Hilfe von Tests oder mit der Erhebung des Stimmungsbildes am Ende von Seminaren, obwohl dabei die Umsetzung der Erlernten im Arbeitsprozess ignoriert wird.
  • Rollenbarrieren: Das Festhalten an gewohnten Handlungsprofilen der Fremdsteuerung des Lernens, z.B. als Lehrer, Dozent oder Trainer.
  • Institutionelle Barrieren: Vorgabe von wissensorientierten Curricula bzw. Prüfungen, z.B. in der Berufsausbildung oder bei sicherheitsrelevanten Themen.

Die hohe Komplexität des Implementierungs- und Veränderungsprozesses stellt hohe Anforderungen an deren Gestaltung. Um mögliche Widerstände der zukünftigen Lernbegleiter so weit wie möglich auszuräumen bzw. Akzeptanz zu generieren, sehen wir vier erfolgsversprechende Eckpfeiler als relevant an.

Akzeptanz durch

  • Kommunikation, insbesondere auch im Netz, von Anfang an mit allen Beteiligten,
  • Einbindung des Lernens in das Führungssystems; die Führungskräfte entwickeln sich zu Entwicklungspartnern ihrer Mitarbeiter,
  • eigene Erfahrungen der Mitarbeiter in innovativen Lernarrangements, die ihnen einen spürbaren Nutzen bringen,
  • ein laufend optimierter Ermöglichungsrahmen, der effizientes Lernen ermöglicht,
  • optimierte Lernbegleitung durch Learning Professionals.

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.

[1] z.B. http://www.weiterbildungsblog.de, https://colearnall.wordpress.com, https://blendedsolutions.wordpress.com; http://www.c4lpt.co.uk/blog/, http://www.internettime.com, http://www.elearnspace.org/blog/

[2] z.B. http://www.elearnspace.org/blog/

[3] z.B. https://www.xing.com/communities/groups/corporate-learning-community-clc-1a21-1001249

 

Digitalisierung und Lernen

 

Digitalisierung ist das neue Zauberwort. Wir haben es mit einer gewaltigen Veränderung der menschlichen Produktivkräfte zu tun. Der Revolution der Werkzeuge folgte eine sich ständig beschleunigende Revolution der Denkzeuge. Diese Revolution erfordert Menschen mit Fähigkeiten, Entwicklungen selbstorganisiert und kreativ mit zu gestalten, d.h. kompetente Menschen. Je schneller sich Handlungsziele, Handlungsmethoden und das explodierende Wissen ändern, desto mehr werden Menschen gefragt sein, die in diesem Chaos der offenen Möglichkeiten neue Ideen entwickeln und über Fähigkeiten verfügen, darin selbstorganisiert und kreativ zu handeln.

Die Digitalisierung führt zu einem radikalen Wandel des Lernens. So weit sind sich Pädagogen und Personalverantwortliche weitgehend einig. Wie sie ihn gestalten können, darüber sind sie vollkommen verschiedener Meinung. Grundsätzlich ergeben sich aus der Digitalisierung folgende Konsequenzen[1]:

  • Das menschliche Handeln in den Sphären der Politik, der Arbeit, der Wissenschaft, der Kultur wird durch die Digitalisierung in allen Bereichen unterstützt und vorangetrieben, zugleich wird immer deutlicher, dass die in Selbstorganisation und Chaos begründete Unvorhersehbarkeit mit jedem Aspekt der Welt, in der wir leben, fest verdrahtet ist. Um in dieser Welt zu handeln benötigen wir mehr denn je Fähigkeiten, selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Digitalisierung erfordert Kompetenzentwicklung.
  • Dass wir fähig sind, selbstorganisiert und kreativ – also kompetent – zu handeln (und nicht nur: uns zu verhalten), dass wir in objektiv offenen materiellen und ideellen Problemsituationen immer neue, überraschende Lösungswege finden, resultiert aus der Tatsache, dass auch unser Gehirn ein selbstorganisierendes System darstellt, das immer neue kognitive Herausforderungen bewältigt. Äußere Selbstorganisation wird durch innere Selbstorganisation gemeistert.
  • Die Modellierung des Gehirns durch die Selbstorganisationstheorie zeigt, dass Lernen nicht einfach Informationsübertragung und –anhäufung darstellt, sondern – wenn man Ordner als Werte interpretiert – Informationen immer zugleich mit emotionalen Bewertungen, mit Werten zusammen gespeichert werden. Emotionen wirken als Kontrollparameter der Gedächtnisformung, vom Anfang bis zum Ende. Sie aktivieren qualitativ unterschiedliche Gedächtnisinhalte, emotionale Erfahrungen merken wir uns besonders gut, denn über Emotionen bewerten wir unsere Erfahrungswelt nach dem Kriterium ‚relevant – irrelevant’. Moderne neurobiologische Forschungen zeigen, dass im Gehirn eine untere limbische Ebene, eine mittlere limbische Ebene und eine obere limbische, sozial – emotionale Ebene zusammenwirken. Eine vierte, die kognitiv – sprachlich – rationale Ebene hat von sich aus keinen Einfluss auf unser Handeln und damit auf unsere Kompetenzen, sondern immer nur in Verbindung mit den anderen Ebenen. Worte sind nicht ganz unnütz, aber sie alleine bewirken nichts sondern immer nur in Verbindung mit bewussten Emotion und noch besser mit unbewussten Emotionen.
  • Die Digitalisierung führt zu einem exponentiellen Anwachsen des Weltwissens, weil sie in immer umfassendere und tiefere Bereiche vordringt. Zum anderen vermehrt sich aber auch das Wissen über den Umgang mit den Techniken und Möglichkeiten der Digitalisierung selbst exponentiell. Das kann und darf jedoch nicht dazu führen, dass immer mehr Weltwissen und Digitalisierungswissen in die Köpfe von Lernenden gestopft wird. Notwendig ist vielmehr ein durchgängig anderer Umgang mit Wissen, das zur Kompetenzerweiterung führen soll. Es muss durchgehend emotional „imprägniert“, es muss von „Wissen an sich“ zu „Wissen für uns“ werden. Das lässt sich, ganz im Sinne der Hirnforscher Hüther und Roth, nur erreichen, wenn im Lernprozess die Aktivierung von Emotionen durch emotionale Anstöße, Irritationen , Labilisierungen[2] erreicht wird; ein Konzept das besonders die Ermöglichungsdidaktik verfolgt.[3] Zu eigenen Emotionen verinnerlichte Werte (Wertungen) sind die Kerne von Kompetenzen.
  • Hier lässt sich die Frage anschließen, welche physischen, psychischen und sozialen Prozesse für Menschen derart relevant sind, dass sie zu wirkungsvollen emotionalen Anstößen, Irritationen und Labilisierungen führen. Das sind neben sachlichen und fachlichen Problemen, kritischen politischen, sozialen und ökonomischen Situationen natürlich vor allem solche, die auf dem Zusammenwirken von Menschen in Kommunikation, Kooperation und Konflikt.
  • Der Konnektivismus des Georg Siemens geht von der Tatsache aus, dass die Halbwertszeit des sich explosiv vermehrenden Wissens immer kürzer wird. Damit werden die Lernzeiten immer länger, lebenslang zuweilen, die Lernwege immer vielfältiger. In diese Lernwege sind die modernen Kommunikationstechnologien voll eingeschlossen. Es wird immer wichtiger, nicht nur das „was“ des Wissens und das „wie“ der Wissensverarbeitung, sondern auch das „wo“ der Wissensfindung zu kennen. Dieses „wo“ zu erschließen ist aber bei weitem nicht nur ein technisches Problem, das sich mit Datenbanken, Clouds und MOOC lösen lässt. Es ist vor allem ein sozial-kommunikatives Problem, denn Lernen basiert auf ganz unterschiedlichen, vorbewerteten Informationen und Ansichten, auf Meinungen, die nur durch Aufrechterhaltung und Pflege der Verbindungen zu den wichtigsten Netzwerken und Informationsquellen, zu anderen Menschen und Mitarbeitern erschlossen und genutzt werden können. Und das heißt, dass die Informationen, Theorien, Meinungen und Wertungen nicht einfach als objektive Fakten aufgenommen werden, sondern ein dynamisches Lernfeld darstellen, in dem sich der Lerner wissend und wertend positioniert:  „Wohin wende ich meinen Blick, mit welcher Grundlage beschäftige ich mich – obwohl dieses Wissen in naher Zukunft schnell überholt sein kann?…Von hier ausgehend kann sich das Individuum selbstorganisierte und -gestaltete Lernumgebungen schaffen, die den eigenen Bedürfnissen entsprechen und das eigene Wissen vertiefen und vermehren.“ [4] Die Benutzung der modernen digitalen Medien führt auch zu ganz neuen Formen des Umgangs mit anderen Menschen. Niemand kann das für eine komplizierte Problemlösung notwendige Wissen in sich vereinen, er muss es mit anderen inhaltlich wie emotional teilen, er muss Wissen und Wertungen gleichermaßen kommunizieren, selbst wenn das letztlich zu einem „wertfreien“ Wissen führt. Die Konnektion ist deshalb ein oft hoch emotionaler, das ausgetauschte Wissen stark „imprägnierender“ Prozess – ob es sich nun um die Kommunikation zwischen zwei Personen, etwa in Form eines „Lerntandems“, in einem Team, einem Unternehmen oder auch in Netzwerken wie Twitter handelt.

In den nächsten zwei Jahrzehnten werden humanoide Computer von Dienern zu Partnern des Menschen, auch zu Partnern im menschlichen Lernprozess. Der Lernpartner Computer wird in naher Zukunft zur Realität. Bald stehen Großrechner mit der Kapazität des menschlichen Gehirns zur Verfügung. Schon in den zwanziger Jahren unseres Jahrhunderts wird es massenhaft in Clouds verankerte Computer und Computersysteme geben, die diese Kapazität besitzen. humanoide Computer werden Tandempartner in selbstorganisierten Lernprozessen. Das Lernen in und mit solchen Systemen verändert alle unsere Lerngewohnheiten in dynamischer Form. Die Anforderungen an Bildungsplaner und Lernbegleiter und vor allem an die Lerner selbst verändern sich grundlegend und mit wachsender Geschwindigkeit. Gleichzeitig wandeln sich Handlungs- und Lernroutinen, die teilweise über Jahrzehnte angeeignet wurden, nur sehr langsam.

Es wird spannend sein zu beobachten, wie sich die Bildungslandschaft in den kommenden Jahren verändern wird. Man muss sich auf jeden Fall schon jetzt auf die absehbaren Veränderungen im Lernbereich einstellen, um die beteiligten Lehrer, Dozenten, Führungskräfte, Personalentwickler, Trainer und vor allem die Lerner rechtzeitig auf die Lernsysteme der Zukunft vorbereiten.

Zukünftig wird nicht mehr die Technologie, sondern der Mensch der limitierende Faktor in den Lernsystemen sein.

[1] Vgl. im Folgenden Erpenbeck, J. (2016 in Arbeit): Selbstorganisation, Neuropsychologie und Werte, in: Erpenbeck, J.; Sauter, W. (Hrsg.) (2016 in Arbeit): Kompetenzentwicklung im Netz, Stuttgart

[2] Im emotionalen Sinne Erleben und Bewältigen von Dissonanzen, d.h. Zweifeln, Widersprüchlichkeiten oder Verwirrungen, so dass neue Lösungsmuster entstehen.

[3] vgl. Arnold, R., Erpenbeck, J. (2014)

[4] Friedel, N. (2013), 2016 zit. nach: http://www.nilsfriedel.com/2013/10/19/konnektivismus-die-lerntheorie-fur-das-lernen-in-medialen-welten/

Auf die Führungskräfte kommt es an

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und personalisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Dabei übernehmen die Führungskräfte die Rolle als Entwicklungspartner, d.h. als Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter. Diese Kompetenz können sie in einem „Doppel-Decker“-Arrangement projektbezogen selbstorganisiert aufbauen.

Die Führungskräfte haben in kompetenzorientierten Lernsystemen vor allem auf der Praxis- und der Coachingsstufe eine zentrale Rolle im Kompetenzaufbau, während die Gestaltung der Trainingsstufe primär in der Verantwortung der professionellen Lernbegleiter liegt.

Kompetenzaufbau auf der Praxisstufe wird insbesondere durch folgende Merkmale geprägt:

  • Subjektivierendes Handeln, das auf Erfahrungen und Erlebnissen der Mitarbeiter aufbaut, spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit für den Kompetenzaufbau eine zentrale Rolle. Deshalb ist es notwendig, dass die Führungskräfte mit Unterstützung des zentralen Bildungsbereiches ihren Mitarbeitern in Entwicklungsgesprächen möglichst günstige Rahmenbedingungen für deren selbstorganisierten Lernprozesse schaffen.
  • Informelles Lernen in Form selbstorganisierter, erfahrungsgeleiteter Kollaboration und Kommunikation spielt in der betrieblichen Kompetenzentwicklung eine dominierende  Rolle. In regelmäßigen Entwicklungsgesprächen mit ihren Mitarbeitern erörtern die Führungskräfte im Rahmen der strategischen Vorgaben die individuellen Kompetenzziele, die von den Mitarbeitern definiert werden, und legen gemeinsam verbindlich fest, mit welchen möglichst authentischen Problemsituationen im Prozess der Arbeit, in herausfordernden Projekten oder in Communities of Practice der individuelle Kompetenzaufbau erfolgen soll. Damit wird auch sicher gestellt, dass situiertes Lernen im Rahmen der Arbeitsprozesse und damit am Arbeitsplatz erfolgt.

Auf der Coachingstufe der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter übernehmen die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners. Die Führungskraft soll den Mitarbeiter bei der Ausübung von komplexen Handlungen befähigen, optimale Ergebnisse selbstorganisiert hervorzubringen. Das heißt nichts anderes, als dazu beizutragen, die Selbstorganisationsfähigkeiten des Mitarbeiters, also Kompetenzen zu entwickeln. Folgerichtig stärkt Coaching in beruflichen Entwicklungsprozessen die Fähigkeit des Mitarbeiters zur Selbststeuerung, zur Selbstorganisation im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“.

Dieses Coaching ist in der Regeln nicht inhaltsorientiert (was wird gelernt?) sondern prozessorientiert (wie wird gelernt?); es geht nicht davon aus, dass Lernen, insbesondere Wert- und Kompetenzlernen durch die Führungskraft gesteuert werden muss, sondern dass es durch die Fragen, Ziele und Werte des Mitarbeiters selbst vorangetrieben wird; der Lernprozess wird nicht primär vom Wissen, sondern von Reflexion, Wertung und Handlung angetrieben.

Die Führungskraft setzt beim Coaching die Ziele von Aktivität und Engagement in der Regel nicht selbst, sondern nutzt die im beruflichen oder auch persönlichen Alltag vorkommenden Aufgabenstellungen, um diese Kompetenzen zu entwickeln und Handlungsfähigkeiten der Mitarbeiters zu erhöhen.

Coaching erfolgt als zielgerichtetes, gemeinsam abgestimmtes Vorgehen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und ist gekennzeichnet durch Akzeptanz, Vertrauen und Kooperation auf beiden Seiten.

Die Methoden der Begleitung von Kompetenzentwicklungsprozessen durch Führungskräfte lassen sich in folgenden Schritten charakterisieren:

  1. Kompetenzentwicklungsziele klären und den individuellen Kompetenzentwicklungsbedarf sowie die individuellen Kompetenzziele gemeinsam festlegen.
  2. Den organisatorischen, finanziellen und zeitlichen Rahmen der Kompetenzentwicklung im Gespräch gemeinsam festlegen.
  3. Kompetenzentwicklungsaufgaben in der Praxis und in Projekten gemeinsam definieren.
  4. Die Kompetenzentwicklung beobachten und unterstützen, über Lernklippen  des Mitarbeiters hinweghelfen.
  5. Regelmäßige Auswertungs- und Entwicklungsgespräche führen

In integrierten Kompetenzentwicklungsprozessen im Prozess der Arbeit und im Netz auf Basis einer Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform wandeln die Führungskräfte ihre Rolle weiter zum Mentor, da die Lerner ihre Arbeits- und Lernprozesse immer mehr selbst organisieren und verantworten und das Coaching vor allem im Rahmen des Co-Coaching stattfindet..

Beim Mentoring gibt ein erfahrener Lernbegleiter (Mentor) Erfahrungswissen und Eindrücke, häufig online, an einen Lerner (Mentee) mit dem Ziel weiter, ihn in seiner persönlichen oder beruflichen Kompetenz innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu fördern.

Das Ziel des Mentoring ist es, den Entwicklungsprozess der Lerner mit Hilfe des Netzwerkes des Mentors zu intensivieren und die Lernprozesse beratend zu begleiten. In diesen Mentoring-Prozessen liegt der Lerneffekt immer mehr auf dem Transfer von implizitem Wissen des Mentors, der dafür sein Erfahrungswissen einbringt. Dieses Erfahrungswissen ist eine wertvolle Ergänzung zu dem expliziten Wissen, das in diesem Lernsystem genutzt werden kann.

Zusätzlich zu den genannten Vorteilen fördert ein Mentoring die Vernetzung des Lernenden im Unternehmen, insbesondere mit Entscheidern. Umgekehrt erhalten die Mentoren ein eindeutiges Feedback von der Basis und lernen selbst einen anderen Blickwinkel auf die Organisation kennen. Erfahrungsgemäß wirkt sich Mentoring auch bei den Mentoren günstig auf ihr Führungshandeln aus. So wird ein positiver Nebeneffekt für die Organisation realisiert und eine soziale Interaktion über die Bereiche und Hierarchieebenen hinweg erreicht.

Für das E-Mentoring werden geschützte Kommunikationsbereiche auf der Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform angelegt, die einen vertraulichen Austausch außerhalb der persönlichen Treffen erlauben. Auch für die Vernetzung der Mentoren beziehungsweise der Lernenden untereinander sind geschlossene Bereiche vorgesehen.

Diese Veränderungsprozesse im Bereich der Führungskräfte werden nach unseren Erfahrungen nur dann gelingen, wenn sie Social Blended Learning zunächst als Lerner selbst erleben, eigene Erfahrungen mit dieser Lernkonzeption sammeln und diese mit ihren Kollegen reflektieren. Gleichzeitig sollten sie innerhalb des vorgegebenen Ermöglichungsrahmens die zukünftige Lernkonzeption in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich, insbesondere ihre persönliche Rolle sowie die Rollen der Lernbegleiter und der Lerner als ein persönlichen Praxisprojekt entwickeln. Über ein Projekttagebuch, das sie als Blog gestalten, tauschen sie ihre Überlegungen mit ihren Lernpartnern, d.h. anderen Führungskräften aus, und optimieren in einem sozialen Kommunikationsprozess ihre individuellen Lernkonzeptionen.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass mit diesem „Doppel-Decker-Prinzip“ innerhalb weniger Wochen Sicherheit und eine hohe Akzeptanz der Führungskräfte für die neue Lernkonzeption aufgebaut werden kann. Die Führungskräfte entwickeln dabei auf Basis des Ermöglichungsrahmens spezifische, bedarfsorientierte Lernkonzeptionen für ihren Verantwortungsbereich, die sie anschließend in ihrer Praxis umsetzen. In der Kommunikation mit Lernpartnern und dem Lernbegleiter wird Sicherheit aufgebaut. Dadurch werden mögliche Widerstände in dieser Zielgruppe weitgehend abgebaut. Gleichzeitig wird durch den intensiven Austausch und die Diskussion der Ausarbeitungen die Kreativität deutlich erhöht, es entsteht ein gemeinsames Verständnis der Führungskräfte für die gemeinsame, grundlegende Lernkonzeption im Unternehmen. Die Teilnehmer nutzen dabei die Instrumente der Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform, um ihre eigenen Lernprozesse und die Konzeptionsentwicklung zu gestalten. Es entsteht eine Community of Practice der Führungskräfte zu ihrer Rolle als Entwicklungspartner, d.h. Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter.

Man kann Lerner nicht motivieren!

In unseren Praxisprojekten werden wir häufig mit dem Anspruch konfrontiert, ein Lernarrangement zu gestalten, das die Lerner mittels „spannender“ Beispiele und Fallstudien, schicker Grafikanimation oder aber auch Badges motiviert. Trainer äußern dabei häufig die Meinung, dass vor allem die Motivation, die sie in ihre Lehrprozesse einbauen, für den Lernerfolg eine Rolle spielt. Diese Sichtweise wird von der empirischen Unterrichtsforschung, z.B. von Diethelm Wahl,  widerlegt.[1]

Die empirische Unterrichtsforschung für formelle Lernszenarien gibt klare, statistisch bestens belegte, Antworten zu der Frage, was die wichtigsten Größen für den Lernerfolg sind. Die Motivation der Lerner, z.B. durch „aufrüttelnde“ Einstiegsbeispiele, ist danach bei einer Skala von 0,0 (= kein Zusammenhang) bis 1,0 (= vollständiger Zusammenhang) mit 0,2 bis 0,3 für den Lernerfolg von völlig nachgeordneter Bedeutung. Dagegen sind mit weitem Vorsprung die fachspezifischen Vorkenntnisse, auch Expertise genannt, mit 0,7 entscheidend für den Lernerfolg.

Die pädagogische Forschung weist für formelle Lernprozesse nach, dass die Mobilisierung der Vorkenntnisse, die Herstellung von Verknüpfungen zwischen schon vorhandenem und neuem Wissen und die Anbahnung des Verstehens Lernprozesse nachweisbar fördert. Die vielfältigen Untersuchungen, bis zu der Meta-Studie von Hattie 2009, erbrachten zusammen gefasst folgende Ergebnisse:[2]

  • Im Voraus gegebene Lernhilfen in Form einer Expertenstruktur („Advance Organizer“), die die Inhalte organisieren und strukturieren („organizer“), bewirken nachweislich einen höheren Lernerfolg, besseres langfristiges Behalten und insbesondere höhere Transferleistungen.
  • Diese Wirkung ist umso besser, wenn die Lerner kooperativ lernen.
  • Je geringer die Vorkenntnisse sind, umso wichtiger ist diese Expertenstruktur.
  • Grafisch oder video-unterstützte Strukturen erzeugen eine deutlich höhere Wirkung.

Der Gehirnforscher Gerald Hüther hat bereits postuliert:

Gelernt werden kann nur das, was für ein Lebewesen bedeutsam ist.[3]

Überträgt man diese Erkenntnisse und die Forschungsergebnisse von Diethelm Wahl und Rolf Arnold auf das betriebliche Lernen, das zu 80 – 90 % informell geprägt ist, ergeben sich folgende Konsequenzen :[4]

  • Erfolgreiche Lernprozesse der Mitarbeiter können nicht durch extrinsische Motivationselemente erzeugt werden. Versuche zur Steigerung der Lerneffizienz durch Badges und ähnliche Formen der Belohnung, z.B. Prämien, sind weitgehend sinnlos.
  • Die Gestaltung von Lernprozessen über Curricula mit dem Anspruch, die Mitarbeiter über „Vorratslernen“ auf mögliche, zukünftige Herausforderungen vorzubereiten, ist wenig zielführend, extrem ineffizient und sehr demotivierend, weil Lernen meist durch Zwang (Tests, Prüfungen…) initiiert werden muss. Die Lerner müssen vielmehr die Möglichkeit erhalten, dann zu lernen, wenn sie eine Herausforderung in der Praxis zu lösen haben. Erst diese Selbstorganisation des Lernens ermöglicht eine effiziente Kompetenzentwicklung mit einer hohen Motivation, da das Lernen gleichzeitig die Bewältigung der Problemstellungen bedeutet.
  • Die Lernprozesse müssen an der aktuellen Aufgabe und den Kompetenzen der Mitarbeiter ansetzen. Deshalb muss Lernen über die Inszenierung von Erfahrungsräumen ermöglicht werden. Diese Ermöglichungsdidaktik entwickelte sich dabei mehr und mehr zu einer Theorie der Selbstorganisation von Lernen und Kompetenzentwicklung.
  • Die Lernarrangements passen sich den Mitarbeitern an, nicht mehr der Lernende dem Lernsystem. Deshalb besteht die Aufgabe des Bildungsbereiches vor allem darin, einen Ermöglichungsrahmen zu schaffen, der selbstorganisiertes Lernen mit hoher Effizienz möglich macht. Diese Prozesse werden durch professionelle Lernbegleitung und Lernberatung begleitet.
  • Die Selbstlernkompetenz der Mitarbeiter ist dafür die notwendige Voraussetzung und muss durch die Mitarbeiter systematisch aufgebaut werden.

Die Rolle der Führungskräfte wandelt sich zum Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter. Wenn es ihnen gelingt, in regelmäßigen Entwicklungsgesprächen mit ihren Mitarbeitern auf Basis individueller Kompetenzziele herausfordernde Aufgaben im Arbeitsprozess oder in Praxisprojekten zu definieren, die genau dem jeweiligen Entwicklungsbedarf entsprechen, werden sie gleichzeitig die Selbstmotivation der Mitarbeiter in hohem Maße ermöglichen. Diese Motivation hat dabei einen intrinsischen Charakter, weil sie sich aus der zu lösenden Aufgaben speist.

Diesen Effekt erleben wir immer wieder in unseren praxis-projektorientierten Social Blended Learning Maßnahmen. Teilnehmer, die in diesem Rahmen ein herausforderndes Projekt bearbeiten, das sie weder über- noch unterfordert, übernehmen von Anfang die Initiative für ihren Problemlösungsprozess, und damit für ihren Kompetenzentwicklungsprozess. Die Frage der Motivation durch den Lernbegleiter stellt sich nicht, weil sie alle im Abschluss-Workshop überzeugende Lösungen vorstellen  oder ihre Aufgaben im Arbeitsprozess erfolgreich bewältigen wollen.

Dagegen erleben wir bei Teilnehmern mit Projektaufgaben, denen sie keine Bedeutung zumessen, dass sie sich sehr schwer tun, ihren Lernprozess auf Dauer aktiv zu gestalten und folglich häufig scheitern. Deshalb ist es von grundlegender Bedeutung bei der Gestaltung innovativer Lernarrangements, die Führungskräfte „mitzunehmen“ und eine Veränderung ihrer Rolle im Entwicklungsprozess der Mitarbeiter zu initiieren.

[1] Wahl, D. (2013)

[2] ebenda S. 149 ff.

[3] Hüther, G. 2016

[4] Arnold, R. 2016 (in Arbeit)

Kompetenzorientiertes Wissensmanagement – bottom-up

Das Erfahrungswissen aller Mitarbeiter ist ein Schatz der Unternehmen, der heute oftmals im Verborgenen bleibt. Dies wird besonders schmerzhaft deutlich, wenn erfahrene Fachkräfte ein Unternehmen verlassen. Das Tempo, in dem Wissen altert, wird immer höher. Einmal entwickeltes und expliziertes Wissen findet in zukünftigen Herausforderungen immer weniger Anwendungsmöglichkeiten, da sich die Rahmenbedingungen für jede neue Herausforderung grundlegend ändern. Es zeigt sich dabei, dass die gewohnte Methode, in Qualifikationsmaßnahmen formelles Vorratswissen aufzubauen, das im Bedarfsfall häufig dar nicht mehr abgerufen werden kann, diesen Anforderungen immer weniger  gerecht wird. Daher und um dem Innovationsdruck von außen gerecht zu werden, müssen permanent neue Lösungen und Ideen entwickelt werden, und zwar gemeinsam – kollaborativ mit allen Mitarbeitern.

Die ursprüngliche Idee des Wissensmanagements in den 1990er Jahren war es, das gesamte Wissen in einer Organisation zu konservieren. In erster Linie wurden dafür technische Lösungen kreiert, die überwiegend durch Experten zentral gefüllt wurden und bei denen der Mensch und soziale Aspekte kaum berücksichtigt fanden. Aus heutiger Sicht ist es deshalb kaum verwunderlich, dass dieser Weg meist von vornherein zum Scheitern bzw. zum „Einschlafen“ verurteilt war. Dieses Wissensmanagement im engeren Sinne ist Informationsmanagement. Auswahl, Reihenfolge und Art der Darbietung werden von zentralen Experten geleistet.

Es leuchtet ein, dass Wissensmanagement den Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile verschaffen kann. Trotzdem haben die vergangenen Jahrzehnte gezeigt, dass Mitarbeiter im Regelfall nicht bereit sind, ihren persönlichen Wissensschatz mit anderen zu teilen. Deshalb wird Wissensmanagement nur dann integrierter Teil der täglichen Arbeits- und Lernprozesse werden, wenn sich die Unternehmenskultur grundlegend wandelt. Die Erfahrungen zeigen, dass Wissensmanagement, das „top-down“ verordnet wird, keine Chance hat.

Verfolgt man mit Wissensmanagement das Ziel, die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter im Arbeitsprozess, also ihre Kompetenzen, zu steigern, dann genügt es nicht, nur Informationen mit formellen Charakter anzubieten. Kompetenzen schließen zusätzlich Werte, Regeln, Normen und Erfahrungswissen mit ein. Wissensmanagement wird in diesem erweiterten Sinne weitgehend zum Kompetenzmanagement.

Wissensmanagement im weiteren Sinne ist kompetenzorientiert und umfasst neben dem Wissen im engeren Sinn Werte, Regeln, Normen und Erfahrungen. Hinzu kommen Gefühl, Intuition und Kreativität beim Umgang mit Information und Wissen. Wissen wird demnach mit Werthaltungen verknüpft.[1]

Nicht mehr die Wissensspeicherung, sondern der Wissensfluss kennzeichnet Wissensmanagementsysteme in der erweiterten Form. Dieser bildet die notwendige Grundlage für einen gezielten Kompetenzaufbau der Mitarbeiter im Sinne der Fähigkeit, Problemstellungen im Arbeitsprozess selbstorganisiert und kreativ zu lösen. Deshalb sprechen wir vom kompetenzorientierten Wissensmanagement. Diese Prozesse erfolgen „bottom-up“, indem jeder Arbeits- und Lernprozess Anlass ist, neues, gemeinsames Wissen zu generieren.

Entscheidend für den Erfolg des Wissensmanagement ist die Bereitschaft aller Mitarbeiter, ihr Wissen im weiteren Sinne im Rahmen von kollaborativen Arbeits- und Lernprozessen weiterzugeben bzw. zu nutzen. Das Wissen einer Unternehmung wird von allen Mitarbeitern im Prozess der Arbeit entwickelt. Deshalb sind die Rahmenbedingungen und die Arbeits- sowie Lernprozesse so zu gestalten, dass Wissensmanagement im erweiterten Sinne und damit die Entwicklung von Kompetenzen ermöglicht wird.

Wissen wird bei Bedarf „on demand“ selbstorganisiert von den Mitarbeitern recherchiert und in den Arbeits- bzw. Lernprozess integriert. Wird neu generiertes Wissen in der Praxis angewandt, wird es zunehmend verinnerlicht (interiorisiert). Praxistaugliches Wissen wird anschließend im Rahmen der kollaborativen Lösung von Herausforderungen in der Praxis gemeinsam angewandt und damit weitergegeben bzw. verteilt. Es entsteht ein neuer Kreislauf der Wissensgenerierung. Damit entwickelt sich eine gemeinsame Wissensbasis der Organisation. Die Spirale beginnt immer wieder von neuem.

Das Erfahrungswissen der Mitarbeiter kann im Rahmen des kompetenzorientierten Wissensmanagements beispielsweise mithilfe von Lerntagebüchern (Blogs) oder gemeinsamen Arbeits-oder Projekttagebüchern (Wikis) systematisch im Rahmen von Reflexionen erfasst werden, so dass es bei späteren Problemlösungen wieder gezielt genutzt werden kann. Vereinbaren Lernpartner, ihr Erfahrungswissen regelmäßig über diese Instrumente auszutauschen, zwingen sie sich, regelmäßig ihre Erfahrungen zu reflektieren und in einer Weise aufzubereiten, die es ihren Kollegen möglich macht, dieses Erfahrungswissen für sich zu verwerten. Diese wenden die Anregungen in eigenen Herausforderungen an, bewerten die Ergebnisse und geben der Lerngruppe wiederum Rückmeldung. Dadurch entsteht ein dynamischer Prozess des Wissensaustauschs und der gemeinsamen Weiterentwicklung des Erfahrungswissens. Es entwickelt sich kompetenzorientiertes Wissensmanagement „bottom-up“.

Die Arbeits- und Lernkollegen überprüfen laufend auch vergangene Problemlösungen unter dem Aspekt, was, z. B. aufgrund neuer Entwicklungen, zukünftig besser gemacht werden könnte. Sie bauen dabei ein gemeinsames Wertesystem auf, das sich aus der Analyse bisheriger Problemlösungen herleitet.

Kompetenzorientiertes Wissensmanagement erfordert ein System zur Dokumentation und zur Suche von Erfahrungswissen ( z. B. Activity Stream, Dokumente, Blogs, Wikis, Communities …) sowie zum Identifizieren von Experten (Social-Networking-Plattformen) und für problemorientierte Recherchen. Deshalb sind solche Funktionen in Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen zu integrieren.

Kompetenzorientiertes Wissensmanagement ermöglicht und fördert den Austausch von Erfahrungswissen aller Mitarbeiter. Es dient dem Ziel, die individuelle Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens zu ermöglichen, um die angestrebte Performanz der Unternehmung zu erreichen. Es wird damit zu einem grundlegenden Element für selbstorganisiertes, kollaboratives Kompetenzlernen.

Die Implementierung von kompetenzorientiertem Wissensmanagement kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn sich die Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten, vom Lerner über die Learning Professionals bis zu den Führungskräften, grundlegend verändern. Projekte zur Entwicklung und Implementierung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements sind damit als Veränderungsprojekt zu gestalten.

[1] Vgl. Reinmann-Rothmeier, G.; Mandl, H. (1999).

Social Software ist Kompetenzlernsoftware

Kompetenzentwicklung wird zunehmend ins Netz verlagert, weil immer mehr Arbeits- und Kommunikationsprozesse im Netz stattfinden. Deshalb ist Lernen im Netz ein zwingendes Merkmal zukünftiger Lernarrangements. Der Austausch von Erfahrungswissen und Problemlösungen in Netzwerken bildet den Kern dieser Entwicklungsprozesse. Die zunehmende Anwenderorientierung der Informationstechnologie führt dazu, dass sich auch die Instrumente des Arbeitens, des Lernens und der Kompetenzentwicklung immer mehr verbinden. Die Unternehmens-IT wird immer stärker durch Web 2.0-Anwendungen geprägt.[1] Web 2.0 bedeutet kein neues Internet, sondern eine veränderte Nutzung des Internet. Web 2.0 Anwendungen werden dann als Social Software bezeichnet, wenn sie Interaktionen innerhalb einer Nutzergemeinschaft gezielt unterstützen.[2] Deshalb muss sich die Unternehmenskultur so entwickeln, dass möglichst wenig hinderliche Strukturen und Hierarchien übrig bleiben und den Mitarbeitern viele Freiräume zum selbstorganisierten Arbeiten und Lernen, zur eigenen Kompetenzentwicklung, zur Verfügung gestellt werden.

Es entstehen informelle Autorennetzwerke ohne zentral vorgegebene bzw. fest definierte gemeinsame Ziele oder Interessen. Die Mitarbeiter und Führungskräfte können sich selbst darstellen und mit anderen kommunizieren. Beiträge und Kommentare werden mit ihrem Profil verknüpft und erhalten dadurch eine persönliche Note. Durch Freundschaften, Kontakte oder Follower werden die Profile miteinander verknüpft, es entstehen soziale Netzwerke in- und außerhalb der Unternehmen. Das organisationale Wissen der Unternehmung kann durchsucht und gefiltert werden. Es entwickelt sich ein Web of Applications mit Anwendungen, die ohne nennenswerten Aufwand genutzt werden können. Damit ermöglichen Web 2.0-Anwendungen das Finden, Herstellen und Vertiefen sozialer Kontakte und bringen die Menschen miteinander in Beziehung. Die Mitarbeiter werden aber auch mit den von ihnen erstellten Inhalten in Beziehung gebracht. Dies ermöglicht das Finden, Bewerten und die Nutzung von Inhalten.[3] Instrumente des Web 2.0 („Social Software“) gewinnen deshalb immer mehr an Bedeutung, weil sie den Wissensaustausch und die Kompetenzentwicklung in Netzwerken und über das Netz optimal fördern.

Die Zuordnung der einzelnen Instrumente zu Social Software ist nicht einheitlich. Meist werden jedoch vor allem Blogs, Wikis und Workpads für zeitgleiches, kollaboratives Arbeiten und Lernen im Netz dazu gerechnet. Über eine sogenannte Soziale Lernplattform, die sowohl formelles Lernen als auch informelles Lernen im Arbeitsprozss unterstützt,  ist es möglich, Erfahrungswissen in verschiedenen Formaten zu dokumentieren und auszutauschen. Soziale Lernplattformen bieten zudem jedem Mitarbeiter über sein E-Portfolio einen persönlichen Zugang zu Sozialen Netzwerken der Unternehmung. Die Learning Professionals  des Kompetenzmanagement initiieren und moderieren die notwendigen Veränderungsprozesse zur Einführung der Lernsysteme und beraten die Teilnehmer und deren Führungskräfte, aber auch Lerngruppen, in ihren selbstorganisierten Lernprozessen.

Zu einzelnen Themenbereichen oder Kompetenzprofilen werden im Unternehmen zunehmend spezifische Soziale Netzwerke angeboten. So gibt es in manchen Unternehmen beispielsweise Netzwerke für Mitarbeiter im Rechnungswesen, Vertriebsmitarbeiter, Führungsnachwuchskräfte oder für obere Führungskräfte. Daneben können die Lerner auch Mitglieder in unternehmensübergreifenden Netzwerken, sein, beispielsweise mit Fachkollegen, mit Lieferanten, mit Behördenvertreter oder mit Kunden, um ihren Horizont zu erweitern

Aus unseren Projekterfahrungen ergibt sich, dass es für alle Grundkompetenzen – personale, aktivitätsbezogene, fachlich-methodische und sozial-kommunikative – Methoden und Instrumente im Web 2.0 gibt, die eine oder mehrere davon stark berühren. Wir sehen vor allem, dass es keine Methoden und Instrumente gibt, die zur Kompetenzentwicklung prinzipiell ungeeignet sind.Ausgangspunkt dieser Lernprozesse zur Kompetenzentwicklung im Netz werden primär Problemstellungen im Prozess der Arbeit und in Praxisprojekten sein. Auf der Grundlage von Kompetenzprofilen definieren die Lerner in Absprache mit ihren Führungskräften individuelle Kompetenzziele und planen ihre personalisierten Lernprozesse eigenverantwortlich. Die regelmäßige Erfassung der Kompetenzentwicklung spielt dabei eine besondere Rolle, da damit eine dynamische Anpassung der persönlichen Lernziele ermöglicht wird.

Die Aufteilung zwischen Wissensvermittlung, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung wird zukünftig zugunsten einer integrierten Kompetenzentwicklung aufgelöst werden, bei der formelles und informelles Lernen zunehmend problemorientiert miteinander verknüpft werden. Das Lernen auf Vorrat wird an Bedeutung verlieren. Lernen wird damit bedarfsgerecht, effizienter, spannender und kommunikativer.

Unsere Behauptung, Social Software ist Kompetenzlernsoftware findet so ihre konkrete Bestätigung.

[1] vgl. Meeker, M., Wu, L. (2013)

[2] vgl. Koch, M.; Richter, A. (2. Aufl. 2009)

[3] ebenda S. 54 ff.

[4] vgl. Baumgartner, P., Bauer, R. (2012), S. 383 ff

[5] vgl. Bisovsky, G., Schaffert, S. (2009)