Wissen ist keine Kompetenz – ein Gespräch mit Rolf Arnold und John Erpenbeck

Diese Woche durfte ich als Moderator ein Fachgespräch mit Prof. Dr. Rolf Arnold und Prof. Dr. John Erpenbeck führen, in dem wir wesentliche Grundlagen für die Gestaltung und Umsetzung innovativer Lernsysteme erörtert haben. Im Projekt Next Education, dem Veränderungsprojekt der Deutsche Bahn AG – DB Training- , bilden die Ermöglichungsdidaktik von Rolf Arnold und die Kompetenzorientierung nach John Erpenbeck wesentliche konzeptionelle Fundamente.

Das Video dieses Gespräches soll in der ersten Woche des MOOC Corporate Learning 2.0 (colearnall.wordpress.com), den ich gemeinsam mit den Projektleitern Next Education der Deutschen Bahn AG – DB Training – gestalte, grundlegende Diskussionen zur Gestaltung innovativer Lernsysteme anregen. Ich habe dieses Gespräch als besonders spannend empfunden, weil es dazu anregt, gewohnte Lernroutinen zu hinterfragen und über Wege des Lernens nachzudenken, die sich deutlich vom gewohnten „Bullimielernen“ und wissensorientierten Paukprüfungen unterscheiden. In diesem Blog liefere ich Ihnen deshalb einige Hintergrundinformationen, die Sie hoffentlich motivieren, sich die Aufzeichnung des Gespräches anzusehen, um danach mit uns zu darüber diskutieren.

Rolf Arnold ist Professor für Berufs- und Erwachsenenpädagogik an der TU Kaiserslautern und Wissenschaftlicher Direktor des „Distance and Independent Studies Center (DISC)“ an der TU Kaiserslautern sowie Sprecher des „Virtuellen Campus Rheinland-Pfalz /VCRP)“. Seine Konzeptionen der Ermöglichungsdidaktik, des Emotionalen Konstruktivismus sowie der Systemischen Pädagogik prägen innovative Lernkonzeptionen in vielen Unternehmen und bei einer großen Zahl von staatlichen und privaten Bildungsanbietern.

John Erpenbeck hat den Lehrstuhl für Kompetenzmanagement der SIBE – School of Interantional Business and Entrepreneurship – an der Steinbeis Universität Berlin inne. Über die langjährige Leitung des Bereiches Theoretische Grundlagen im BMBF-Projekt Lernkultur Kompetenzentwicklung (ABWF/QUEM) sowie in seinen weiteren Forschungsarbeiten zum Kompetenzmanagement hat er seine hervorgehobene Reputation als Wissenschaftler in den Bereichen Kompetenzbilanzierung, -diagnostik und –entwicklung aufgebaut.

In unserem fünfzigminütigen Gespräch haben wir uns insbesondere zu folgenden Themenbereichen ausgetauscht:

Warum können die klassischen Weiterbildungsseminare die Anforderungen der Unternehmen an das betriebliche Lernen nicht mehr erfüllen?
Weshalb benötigen wir kompetenzorientierte Lernsysteme in den Unternehmen (und nicht nur dort)?
Kann man Kompetenzen in Seminaren lehren?
Kann man Kompetenzen im Arbeitsprozess bewerten?
Kann man die Kompetenzentwicklung in Unternehmen managen?
Welche Konsequenzen ergeben sich aus den innovativen Lernkonzeptionen für die Rolle der heutigen Trainer und Lernkonzept-Entwickler?
Wie sieht das Corporate Learning in zehn Jahren aus?
Zur Einstimmung auf das Gespräch empfehle ich Ihnen ein kleines Buch mit dem Titel „Wissen ist keine Kompetenz“[1], das einen fast einjährigen Briefwechsel zwischen Rolf Arnold und John Erpenbeck enthält. Ich kann in diesem Blog nicht auf alle Thesen und Begründungen in diesem Werk eingehen. Folgende Aspekte fand ich, insbesondere auch in Hinblick auf unsere kommende Diskussion, besonders spannend und anregend.

Gleich in seinem ersten Brief arbeitet Rolf Arnold heraus, welche vielfältigen Perspektiven uns durch ein modernes Kompetenzdenken eröffnet werden. Gleichzeitig wendet er sich gegen die weit verbreitete Illusion der Wissens“vermittlung“, die de facto nicht möglich ist, auch wenn die deutsche Paukschule nunmehr schon 150 Jahre besteht. Erpenbeck glaubt, dass die meisten Pädagogen trotzdem daran festhalten, weil diese „Wissensvermittlung“ besser zu planen und kontrollieren ist.

Arnold verdeutlicht weiter mit sehr klaren Worten, dass die Schulleistungsforscher im Kontext von PISA (Klieme 2007) 15 Jahre verspätet, ohne Bezugnahme auf die vorhergehenden Forschungen zur beruflichen Handlungskompetenz, starteten. Generationen von Schülern werden deshalb auf Basis eines Kompetenzbegriffs entwickelt, der sich auf die kognitive Leistungsfähigkeit beschränkt und nichts, aber auch gar nichts, mit Handlungsfähigkeit zu tun hat.

Arnold bewertet die Überschätzung des „Vermittelns“ von Wissen, also der Übertragung des Wissens von einem Gehirn in ein anderes, als ein lernkulturelle Gewohnheit mit einer oft skandalös geringen Nachhaltigkeit. John Erpenbeck fordert, dass Pädagogen berücksichtigen könnten und müssten, wie Menschen wirklich lernen. Er greift dabei den klassischen Satz von Gerald Hüther auf „Ohne Gefühl geht gar nichts“, der für ihn das Grundaxiom jeder Kompetenzentwicklung ist. Diesen Aspekt betont auch Rolf Arnold, in dem er verdeutlicht, dass Wissen und Qualifikation ohne das Erleben in erfolgreichen Anwendungen, die emotionale Erfahrung der Selbstwirksamkeit fehlt. Deshalb können Kompetenzen lediglich reifen, aber nicht erzwungen werden. Die Didaktik muss sich deshalb entsprechend weiter entwickeln. Wir benötigen deshalb eine Architektur der Erlebnisorientierung, auch im Bereich des Wissensaufbaus und der Qualifizierung, die deutlich über eine bloß kognitive Aneignung hinaus geht. Erpenbeck erweitert diesen Aspekt um die Werte, also die Ergebnisse von Erfahrungsbewertungen, die fehlende Kenntnisse „überbrücken“ oder ersetzen können und damit die Lücke zwischen Kenntnissen und Handeln schließen.

Rolf Arnold fordert in seinem 5. Brief daraufhin ein wirksame Kompetenzdidaktik, die günstige Gelegenheiten für reflexives Lernen schaffen. Diese benötigt Zieltransparenz (Kompetenzprofile) und die Verantwortungsübernahme durch die Lernenden („Ownership“). Lehren wird deshalb zu einer Inszenierung von Erfahrungsräumen, in denen den Lernenden Erklärungs- Vertiefungs- und Diskursmöglichkeiten eröffnet werden, die sie zu ihren Bedingungen nutzen können.

Im 6. Brief beschäftigt sich John Erpenbeck vor allem mit dem informellen Lernen. Er betont, dass der beste Prädiktor für zukünftiges Handeln vergangenes Handeln ist. Die Didaktik der Zukunft wird eine Ermöglichungsdidaktik sein. Dabei geht es darum, Kompetenzen im direkten Praxisbezug durch Coaching, Mentoring, Training und weitere emotionsaktivierende, motivationsschaffende Erkenntnis- und Erfahrungsformen aufzubauen.

Das Fazit im letzten Brief von Rolf Arnold ist, dass wir vielfältige Lernräume („Frames“) gestalten müssen, in denen aktive Suchbewegungen, selbstgesteuerte Aneignung sowie probehandelnde Problemlösung geübt, verändert und routiniert werden können. Dabei ist die Fähigkeit zur Reflexion des eigenen Handelns ein zentrales Element sowohl in der Erwerbs- und Bildungsphase als auch in Tätigkeitsfeldern von Akademikern. Kompetenzreifung setzt eine Infrastruktur voraus. „Nicht was in eine Person eingegeben wird (Input), sondern was beim Handeln letztlich herauskommt (Outcome) zählt.

Ich bin sicher, dass wir in unserem MOOC die relevanten Fragen, die vor (!) der Entwicklung von Lernkonzeptionen zu beantworten sind, mit einer geschärften, vielleicht auch neuen, Sichtweise diskutieren werden. Ich freue mich auf unsere Diskussion.

Dies ist ein Beitrag zur Blogparade #HRLab ( http://bit.ly/1EQ6hAx) des Zukunft Personal Blogs mit der Frage: Müssen Personaler zu Experimentier-Agents für „arbeiten 4.0“ werden? Und wenn ja, wie?

[1] Arnold, R.; Erpenbeck, J. 2014: Wissen ist keine Kompetenz. Dialoge zur Kompetenzreifung, in: Arnold, R. (Hrg.) Grundlagen der Berufs- und Erwachsenenbildung, Hohengehren

Das Ende der Personalentwicklung

Das Motto der Zukunft Personal 2015 “Arbeiten 4.0” bezeichnet eine Entwicklung, die dazu führen wird, dass die heutige, zentralistisch ausgerichtete Personalentwicklung in naher Zukunft überholt sein wird. Was jahrzehntelang selbstverständlich war, erfüllt die Anforderungen in einer Welt der “Enterprise 2.0”, der “Industrie 4.0” oder der “Smart Factory”  sowie einer vernetzten Privat- und Arbeitswelt nicht mehr.

Social Media und soziale Praktiken werden immer stärker in die  laufenden Aktivitäten der Unternehmen integrieren. Dieses “Social Business” erfordert kollaborative Unternehmen, in denen Arbeiten und Lernen wieder zusammen wachsen. In diesen Organisationen lösen die Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam im Arbeitsprozess und im Netz ihre Herausforderungen in der Praxis und tauschen kontinuierlich ihr Erfahrungswissen in Communities of Practice aus (Cross 2012, S. 3; BITKOM 2013, S. 6). Es wird nicht mehr dann auf Vorrat gelernt, wenn ein Seminar oder eine E-Learning Maßnahme angeboten wird, sondern wenn Herausforderungen im Prozess der Arbeit zu bewältigen sind.

 Die Personalentwicklung in Unternehmen hatte und hat noch vielfach mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung bis hin zum Hotelmanagement zu tun. Dafür gibt es bewährte professionelle Systeme, die meist auch eine hohe Akzeptanz genießen. Betriebliche Entwicklungssysteme für Mitarbeiter und Führungskräfte nehmen aber die Zukunft vorweg, wenn sie die Unternehmen für den kommenden Wettbewerb fit machen wollen. Wenn Online-Kommunikation, Recherche im Intranet oder Internet sowie die Erstellung von Dokumenten im Netz für immer mehr Menschen zur Normalität werden, sollten diese Instrumente auch integraler Bestandteil betrieblicher Lernsysteme werden. Die Mitarbeiter tragen an ihrem Arbeitsplatz immer mehr Eigenverantwortung und organisieren ihre Prozesse selbst. Es zeichnet sich deshalb ab, dass das betriebliche Lernen in der Zukunft Kompetenzentwicklung ist.

Halten es die Entscheider in einem Unternehmen für notwendig, die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu ermöglichen, stellt sich die Frage, wie diese vielfältigen Prozesse gesteuert und begleitet werden können. Es wird ein Kompetenzmanagementsystem benötigt, eine Managementdisziplin, mit der die Kompetenzentwicklung im Unternehmen im Sinne der Unternehmensstrategie ermöglicht wird. Ziel ist es, die Potenziale der Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterentwicklung effektiv zu nutzen und zielorientiert zu entwickeln.

Kompetenzen entstehen in einem permanenten, selbstorganisierten Entwicklungsprozess aller Mitarbeiter und Führungskräfte, der beim Daten-, Informations- und Wissensmanagement beginnt und in die Kompetenzentwicklung mündet. Kompetenzmanagement kann darauf aufbauen, wenn es sich an Unternehmenszielen ausrichtet und eine Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten, vom Lerner über die Trainer, Coaches bzw. Tutoren bis zu den Führungskräften, ermöglicht.

Deshalb ist Kompetenzmanagement immer auch strategisch orientiertes Veränderungsmanagement. Es verknüpft die Kompetenzprofile der Mitarbeiter mit den Kernkompetenzen der Unternehmen. Es schließt alle Bereiche der Kompetenzerfassung und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter mit dem Ziel ein, die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens zu optimieren.

Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Lernprozesse im Unternehmen spielt. Dies ist dabei nur im Sinne einer “Ermöglichungsdidaktik” möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnen Rollenelemente über Bord geworfen werden. Es lohnt sich aber, diesen Weg zu gehen, weil damit der Bildungsbereich in Zukunft eine strategische Schlüsselposition übernimmt.

Insbesondere der Megatrend Digitalisierung verändert die Arbeitswelten, die Unternehmens- und Wissenskulturen und die dazugehörigen Führungsverständnisse. Kompetenzmanagement 2.0 verknüpft Instrumente des zentralen Kompetenzmanagements (Kompetenz-Map, Kompetenzmodelle und die aggregierten Soll- und Ist-Kompetenzprofile) mit einem Ermöglichungsrahmen für selbstorganisierte Kompetenzentwicklung. Die Lern- und Webtechnologie des Web 2.0 ist bereits heute geeignet, Kompetenzentwicklung im Netz zu unterstützen. Grundlage dafür sind Soziale Lernplattformen, die sich grundlegend von den bisherigen Learning Management Systemen für formelle Lernprozesse unterscheiden (vgl. Erpenbeck, Sauter, Sauter 2015).

Der Bildungsbereich verändert sich entsprechend. Die Schweizer Pädagogen Christoph Meier und Sabine Seufert benutzen hierfür das anschauliche Bild des Lernlandschaftsarchitekten ( vgl. Meier, Seufert 2012). Zu seinen Aufgaben gehört insbesondere die Mitgestaltung der Rahmenbedingungen für die selbstorganisierte, persönliche Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte. Dazu ist ein strukturiertes Vorgehen zur Beschreibung, Bewertung und zum Nachweis individueller Kompetenzen notwendig. Das Ziel ist, das vorhandene Entwicklungspotenzial zu erkennen und bestmöglich zu nutzen und die eigenen Kompetenzen, orientiert an individuellen Kompetenzzielen, zu erweitern.

Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coachs in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich. Kompetenzmanager werden bereits bei der strategischen Planung als Partner einbezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Das setzt ein hohes Ansehen der Kompetenzmanager im Unternehmen voraus.

Kompetenzmanagement erfordert eine neue Rolle des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements als aktiver und strategieorientierter Gestalter und Begleiter der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen. Personalentwickler übernehmen die Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungskräften zu ermöglichen, Kompetenzen selbstorganisiert zu erwerben und zielorientiert weiterzuentwickeln. Kompetenzmanagement ist in diesem Verständnis nicht mehr und nicht weniger als eine immer wichtiger werdende Managementdisziplin, mit der die Kompetenzen im Unternehmen aktiv erfasst und gefördert werden.

 

Für eine Neuorientierung des Corporate Learning

Im Rahmen des Corporate Learning  2.0 MOOC ( colearnall.wordpress.com) wollen wir über Unternehmensgrenzen hinweg über zukünftige Konzepte, Formen und Formate in der Weiterbildung diskutieren. Die erste MOOC-Woche werde ich als Pate gemeinsam mit den Leitern des Projektes Next Education  der Deutsche Bahn AG gestalten.

Wir wollen bereits im Vorfeld den Austausch über diese Themen initiieren. Deshalb habe ich beigefügten Blogbeitrag geschrieben.

Die betriebliche Arbeitswelt verändert sich mit zunehmender Dynamik. Die Entwicklung zum Social Business, das soziale Medien und Praktiken in die laufenden Aktivitäten der Unternehmen integriert, und das Internet, insbesondere soziale Netzwerke, beeinflussen die Arbeitssysteme in den Unternehmen zunehmend. Detaillierte Vorgaben und ständige Kontrolle verlieren an Bedeutung, dagegen wird Selbstorganisation und die Fähigkeit zur Zusammenarbeit und zum gemeinsamen Lernen gefordert.

Der Mensch verliert seinen Alleinvertretungsanspruch auf das Denken. In wenigen Jahren werden humanoide Computer, die menschenähnlich denken, nicht mehr nur technischer Gehilfe, Gerät und Instrument, sondern Lernpartner im eigentlichen Kompetenzentwicklungsprozess sein.[1] Der limitierende Faktor in zukünftigen Lernsystemen ist nicht mehr die Technologie, sondern der Mensch, weil er erst lernen muss, mit seinem neuen, technologischen Lernpartner souverän umzugehen.[2]

Trotzdem verharren die meisten der betrieblichen Bildungs- und der überbetrieblichen Aus- und Weiterbildungssysteme weiter in der Welt des tradierten Seminarlernens. Wir wissen alle, dass eine strenge Kausalität zwischen Lehren und Lernen nicht aufrechterhalten werden kann.[3] Trotzdem dominiert in der betrieblichen Bildung immer noch eine “Belehrungsdidaktik”, die von der Illusion ausgeht, dass man Wissen und Kompetenzen „vermitteln“ könnte. Dabei wird meist die die Erkenntnis ignoriert, dass von dem, was man in Seminaren hört, gerade mal 7 – 8 Prozent in der Praxis angewandt wird.[4] Eine Verschwendung von Energien, die kaum fassbar ist.

Es ist doch absurd zu glauben, man könne in der heutigen Unternehmenswelt die individuellen Lernprozesse der Mitarbeiter zentral steuern und damit auf die strategischen Ziele der Unternehmung hin begrenzen. Die Lernprozesse im Unternehmen werden doch vielmehr durch Regeln, Normen und Werte, die von den Mitarbeitern verinnerlicht sind, koordiniert und synchronisiert. Deshalb ist Lernen kein linearer Prozess, wie es sich viel traditionelle Bildungsverantwortliche wünschen. Aus diesen Erkenntnissen heraus hat sich die Ermöglichungsdidaktik entwickelt, die auf den Prinzipien der Selbstbestimmung und Selbststeuerung basiert und nicht mehr der Anspruch erhebt, man könne Lernprozesse direkt beeinflussen.[5]

Die Lernsituation sollte deshalb nicht mehr vom Inhalt, sondern aus dem Fokus des Lernenden als Lernrahmen gestaltet werden.[6] Daher müssen die bisherigen für alle Lerner gleichen Wissens- und Qualifikationsziele durch individuelle Kompetenzziele jedes einzelnen Lerners ersetzt werden. Bildungsstandards taugen höchstens als Mindestanforderungen oder als Richtziele. Die gewünschte Handlung am Ende des Lernprozesses ist das Ziel, nicht Bulimielernen (Pauken, Ausspucken, Vergessen) . Daraus leiten sich natürlich sehr unterschiedliche Herausforderungen ab, bei deren Bearbeitung Kompetenzen entwickelt werden, je nachdem ob man es mit Auszubildenden oder mit fünfzigjährigen Führungskräften zu tun hat. Das Grundprinzip ist aber immer das Gleiche.

Ich sehe den Ansatz der Ermöglichungsdidaktik als eine wesentliche Grundlage für unsere betrieblichen Bildungskonzeptionen, weil wir damit den Lernern Möglichkeit schaffen, selbstorganisiert ihre Lernprozesse zu gestalten und Selbstwirksamkeit auch persönlich zu erleben. Ich bin davon überzeugt, dass betriebliche Bildung nicht nur dazu beiträgt, zweckorientiert die strategischen Ziele der Unternehmung umzusetzen, sondern dass die Mitarbeiter gerade in kompetenzorientierten Bildungssystemen die Möglichkeit erhalten, darüber hinaus ihre Persönlichkeit, losgelöst von betrieblichen Zielen, zu entwickeln. Wer im betrieblichen Kontext geistigen und physischen Fähigkeiten aufgebaut hat, selbstorganisiert und kreativ in zukunftsoffenen Problem- und Entscheidungssituationen zu handeln, wird dies auch in anderen Lebensbereichen können.

Entspricht dies aber nicht immer stärker dem Menschenbild, das sich im Zuge der Entwicklung zur Enterprise 2.0, zu Industrie 4.0 oder zu Konzepten der Smart Factory heraus schält. Wie sollen die Mitarbeiter denn sonst zukünftig mit zunehmend „intelligenter“ werdenden, humanoiden Computern sinnvoll umgehen können, wenn sie nicht gebildet, d.h. nicht in der Lage sind, selbstorganisiert, kreativ und kritisch diese Systeme zu nutzen?

[1] Vgl. Erpenbeck J, Sauter W (2015)

[2] Vgl. Erpenbeck J, Sauter W (2013)

[3] Vgl. Schüßler, I. (2007)

[4] Kirkpatrick, D.L.; Kirkpatrick, J.D. (2012)

[5] vgl. Arnold, R.; Schüßler, I. (2010); Wahl D. (2006), S. 206

[6] Vgl. Arnold, R. (2000); Wahl, D. (2006)

 

 

 

Wider die Denkblockaden!

Diese Tage hat mich ein neues Buch von Anne-Kathrin Mayer (Hrsg.) mit dem Titel „Informationskompetenz im Hochschulkontext. Interdisziplinäre Forschungsperspektiven“[1] zunächst neugierig, dann sehr nachdenklich gemacht. Der technologische Wandel und die zunehmende Digitalisierung haben danach angeblich die Prozesse des Lernens, Lehrens und wissenschaftlichen Arbeitens im Hochschulkontext nachhaltig verändert. Dies hätte weitgehende Auswirkungen auf das Konzept der Informationskompetenz, die Gegenstand Lebenslangen Lernens ist.

Dieser Sammelband spiegelt in sehr deutlicher Weise, vermutlich ungewollt, die aktuelle und kaum glaubliche tradierte Denkweise im Hochschulbereich wider. In insgesamt 12 Beiträgen stellen die einzelnen Autoren aus dem Hochschulbereich theoretische Konzepte, Erhebungsmethoden und Ansätze zur Förderung von Informationskompetenz an deutschen Hochschulen vor. Informationskompetenz wird dabei als Fähigkeit und Fertigkeit verstanden, situationsangemessen mit Informationen umzugehen. Thematisiert werden die Veränderungen des Konzepts „Informationskompetenz“ infolge des technologischen Wandels, Initiativen und Programme zur Stärkung der Informationskompetenz an Hochschulen, standardisierte Assessment-Verfahren zur Erfassung der Informationskompetenz sowie Schulungs- und Trainingsprogramme zur Förderung der Informationskompetenz.

So weit so gut. Aber in elf (!) von zwölf Beiträgen bewegen sich die sehr allgemein gehaltenen Vorschläge zur Entwicklung der Informationskompetenzen ausschließlich auf der Ebene der „Wissensvermittlung“ und der Qualifikation und gehen von der Fiktion aus, dass Informationskompetenz „vermittelt“ werden kann. Als Einziger kam Steffen Albrecht vom Medienzentrum der TU Dresden zur Erkenntnis, dass Informationskompetenz nicht allein in Form des Erlernens bestimmter Standards zur Erreichung vorgegebener Ziele vermittelt werden kann. Vielmehr erscheint es ihm notwendig, die Lernenden in die Lage zu versetzen, nicht nur auf dem Stand der Informationstechnologie kompetent zu agieren, sondern auch zukünftige Entwicklungen zu reflektieren und ihr Handeln entsprechend anzupassen. Weiter führt er aus, dass Informationskompetenz in den alltäglichen Praktiken der Studierenden und Wissenschaftler sowie ihrer sozialen Bezugsgruppen und Communities zu kontextualisieren sind.

Die Bildungsexpertin Gabi Reinmann zeigt in ihren Publikationen anschaulich auf, wie kompetenzorientierte Lernszenarien im Hochschulstudium verankert werden können: “Produktives Lernen […] erfordert […] dass man Studierende in ihren Forschungsaktivitäten anregt, bei Bedarf anleitet, Kontexte und Ressourcen gestaltet und auf diese (oder andere) Weise den Prozessen des Lernens durch Forschen begleitet. Der Grad der Unterstützung bei dieser Begleitung kann variieren. […] Studierende lernen das selbstständige Forschen, indem sie Forschung erleben und aktiv (mit) gestalten. Lehren als Begleiten forschenden Lernens ist gängig in Projektseminaren, in (eigenständigen) Projekten, gegebenenfalls auch in Kolloquien, wenn diese entlang des Forschungshandelns angeordnet sind.”[2]

Die häufig geforderte Verbindung von Forschen, Lehren und Lernen führt zum forschenden Lernen. Gabi Reinmann hat diesen Prozess sehr anschaulich beschrieben: “Wörtlich genommen erfordert forschendes Lernen, dass Studierende selber forschen und alle Phasen der Forschung durchlaufen: also eine Fragestellung formulieren, den dazugehörigen Forschungsstand recherchieren, ein methodisches Design planen und umsetzen und schließlich die erzielten Erkenntnisse darstellen und präsentieren. Lernen, indem man selber forscht, bedeutet: Man lernt zu hinterfragen und selbständig begründete Fragen zu stellen; man lernt, sich für methodische Optionen zu entscheiden, um diese Fragen zu beantworten; man lernt, Ziele und Pläne in die Tat umzusetzen, also zu handeln.”Die Studierenden lernen damit, Kompetenzen selbstorganisiert aufzubauen. “Wenn Studierende selber forschen, wird es unsinnig, Lernergebnisse standardisieren zu wollen.” Es ergibt keinen Sinn mehr, wenn alle “das Gleiche in gleicher Form lernen müssen”.[3]

Seit Bologna ist Kompetenz „…nur dann eine Kompetenz, wenn sie mit einem standardisierten Zeitaufwand an genau bestimmten Lernorten erworben wurde.“[4] Mit Problemlösungen in den Herausforderungen des Studiums, z.B. bei Informationsrecherchen in Forschungsprojekten, oder im beruflichen Alltag, mit selbstorganisierter, kreativer Handlungsfähigkeit hat das wenig zu tun.

Dem Ansatz von Steffen Albrecht gehört, insbesondere auch unter dem Aspekt der Entwicklung zu Human-Computer Information Retrieval Systemen (HCIR) die Zukunft. Es macht jedoch sehr nachdenklich, dass diese Sichtweise, die durch die aktuelle Kompetenzforschung getragen wird, in der Hochschullandschaft eine Außenseiterposition einnehmen. Die Eingangs zitierte Aussage, die Prozesse des Lernens, Lehrens und wissenschaftlichen Arbeitens im Hochschulkontext hätten sich nachhaltig verändert, führt sich ad absurdum.

[1] Anne-Kathrin Mayer (Hrsg.) mit dem Titel „Informationskompetenz im Hochschulkontext. Interdisziplinäre Forschungsperspektiven“ , Pabst Science Publisher 2015

[2] Reinmann G (2014) Prüfungen und forschendes Lernen. http://gabi-reinmann.de/wp-content/uploads/2014/12/Artikel_Pruefungen2_ForschendesLernen_Dez14_Preprint.pdf

[3] Reinmann G (2015) Lehren und Lernen mit Digital Natives im Kontext forschungsgeleiteter Lehre. Fünf Statements zur Zukunft akademischen Lehrens und Lernens, Vortrag am 3.6.2015, Universität Wien, http://gabi-reinmann.de/wp-content/uploads/2015/05/Vortrag_Wien_Juni2015.pdf

[4] Tremp P, Eugster B (2006) Universitäre Bildung und Prüfungssystem – Thesen zu Leistungsnachweisen in modularisierten Studiengängen. Das Hochschulwesen 5: S. 164

E-Learning – bejubelt und verteufelt

Hartmut Barthelmeß hat vor einiger Zeit ein sehr engagiertes Buch mit dem etwas irreführenden Titel „E-Learning – bejubelt und verteufelt“ veröffentlicht.[1] In diesem Werk untersucht er, nicht nur aus dem Blickwinkel eines Informatikers, wie sich die Rahmenbedingungen des Lernens verändern und welche Konsequenzen dies für die Lernsysteme, die Lern-Infrastruktur sowie das Management von Bildungsorganisationen und das Management von E-Learning Projekten hat. In einer Rezension habe ich die wesentlichen Kernpunkte seiner Schrift zusammen gefasst, die ich für sehr nachdenkenswert erachte.

Die eigenen Lebensbereiche, aber auch die betriebliche Arbeits- und Lernwelt, verändern sich aufgrund der globalen Digitalisierung mit zunehmender Dynamik. Dies hat direkten Einfluss auf die betrieblichen Lernsysteme. Hartmut Bartelmeß untersucht diese Konsequenzen der Digitalisierung und Globalisierung für das Lernen. Dabei konzentriert er sich auf den Bereich des E-Learning, das er in einer weiten, aktuellen Definition fasst. Darunter versteht er eine Applikation der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), die zur Digitalisierung des gesamten Bildungsbereiches, einschließlich der Bildungsgeschäftsprozesse, der Bildungsinfrastruktur, der Kommunikation, des Wissens und der Vielzahl von Prozessen in Lehren und lernen führt.

Warum sind Großunternehmen beim Einsatz von E-Learning bisher deutlich erfolgreicher als Schulen, Hochschulen und mittelständische Unternehmen? Der Autor geht der Frage nach, welche Vorgehensweisen in Bildung und Weiterbildung notwendig sind, um E-Learning als integralen Bestandteil von Bildungsprozessen zu etablieren. Sein besonderes Augenmerk liegt darauf, E-Learning-Anwendungen personalisiert aus Sicht der Lernenden zu entwickeln. Gleichzeitig sollen Dialog, soziale Kommunikation und Wissensbereitstellung mithilfe digitaler Medien intensiviert werden, statt die Lernenden sich selbst zu überlassen. Die Herausforderung besteht darin, E-Learning in bestehende, historisch gewachsene Strukturen zu integrieren.

In der Hinführung leitet der Autor die zentralen Fragen für Bildungsanbieter bei der Einführung von E-Learning ab. Welche Faktoren bewirken heute eine Veränderung unserer Lernsysteme, der Arbeits- und Lernformen sowie der Kommunikation? Welche Konsequenzen hat dies für die Annahmen und Modelle zum Lernen, Lehren und zur Kommunikation? Wie sieht heute die typische Lernbiographie aus, mit welchen unterschiedlichen Kommunikations-, Lern- und Sozialräumen werden die Lerner konfrontiert? Wie lernt man lebenslanges, selbstverantwortliches und selbstbestimmtes Lernen möglichst früh? Wie muss sich das Management von Bildungsprozessen verändern?

Danach bewertet der Autor die aktuelle Situation des E-Learning, insbesondere auch unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit. Was kann die Hochtechnologie wirklich leisten, welche Rahmenbedingungen sind zu beachten und welche Wirkungszusammenhänge zwischen der Organisation eines Bildungsanbieters und Prozessen des Wissensaufbaus, der Lehre und des Lernens gibt es? Bezogen auf Studierende erörtert er auch die Merkmal der „Digital Natives“, die er als weltoffen, gut ausgebildet, mehrsprachig, selbstbewusst, sozial, kooperativ, kommunikativ und unternehmerisch charakterisiert. Dies wirkt wie eine unzulässige, stark überzeichnete Generalisierung der Eigenschaften junger Menschen. Entscheidend für die Akzeptanz von innovativen Lernsystemen ist nach den bekannten Untersuchungen, z.B. von Rolf Schulmeister, weniger die jeweilige Generation der Lerner, sondern deren Mediennutzung. Deshalb werden differenzierte, zielgruppengerechte Lernkonzeptionen benötigt.

Im folgenden Abschnitt entwickelt der Autor sehr schlüssig einen Ansatz der Konzeptentwicklung für E-Learning, der sich an folgenden Grundsätzen orientiert:

  • Eigenverantwortung und Selbstbestimmung fordern und fördern
  • Wissensaufbereitung, – vermittlung und –aneignung anders managen
  • Soziale Kommunikation und Interaktion von Wissen fördern
  • Bildungsverwaltung und –infrastruktur optimieren

Damit wird deutlich, dass sich E-Learning nicht nur auf die Entwicklung von Web Based Trainings reduziert, sondern vielmehr ein umfassendes, bedarfsgerechtes Lernarrangement und Bildungsmanagement benötigt. Zentral vorgegebene Lernprozesse mit einheitlichen Curricula erfüllen diese Anforderungen überhaupt nicht.

In diesem Kontext spielt die Emanzipation der Lernenden in Form selbstgesteuerter und –organisierter Lernprozesse eine zentrale Rolle, da sie nur dann ihre Lernprozesse entsprechend ihrem individuellen Lernhandeln und ihrer Erfahrung gestalten können. Dabei helfen Versuche der Klassifizierung, wie der vorgestellte Ansatz von Gunter Dueck, nur begrenzt. Vielmehr muss davon ausgegangen werden, dass es genau so viel Lerntypen wie Lerner gibt; jeder lernt individuell. E-Learning kann diese Entwicklung unterstützen.

Leider wird von dem Autor dabei der zentrale Aspekt der Lernziele auf den Ebenen des Wissens, der Qualifikation oder gar der Kompetenzen nur gestreift. Auch der Versuch, die Rolle von Werten im Rahmen der Kompetenzentwicklung zu beschreiben, geht fehl, weil diese vom Autor ausschließlich als gemeinsam formulierte Werte verstanden werden, während sie im Rahmen der Kompetenzentwicklung nur selbst handelnd, selbst organisiert auf Basis eigener Praxis- oder Projekterfahrungen angeeignet werden können und dabei kompetentes Handeln konstituieren.

Im folgenden Kapitel geht der Autor stärker auf den Wissensbegriff ein. Dabei beschränkt er sich auf Wissen im „engeren Sinn“, d.h. Informations-, Fach- und Sachwissen („Wissen was“), aber auch motivatorisches Wissen ( = “wissen warum“) und prozedurales Wissen (=“wissen wie). Er berücksichtigt jedoch nicht das Wissen im „weiteren Sinne“, das für die Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz die Voraussetzung bildet. Dieses entsteht, wenn die Menschen Informationen wahrnehmen, bewerten und mit subjektiven Erfahrungen in Beziehung setzen. Im weiteren Sinne wird das Wissen deshalb um Regeln, Werte, Normen, Kompetenzen und Erfahrungen, aber auch Emotionen und Motivationen, erweitert. Diese Erweiterung des Wissensbegriffes prägt den Austausch in Communities of Practice, die im aktuellen Verständnis des E-Learning in Form von Social Learning eine zentrale Rolle spielen.

Wissen kann nicht einfach übertragen werden; es muss im Gehirn eines jeden Lernenden neu geschaffen werden. Wissen lässt sich deshalb nicht „vermitteln“, nicht einfach weitergeben, wie es so häufig formuliert wird, es sei denn, man glaubt an die Wirksamkeit des Nürnberger Trichters. Dagegen kann Wissen aber durch die Lerner selbstorganisiert aufgebaut werden.

Eine besondere Bedeutung in Lernprozessen im Rahmen von E-Learning Arrangements kommt der zwischenmenschlichen Kommunikation zu, die der Autor in einem weiteren Kapitel intensiv beleuchtet. Lernen ist ohne menschliche Kommunikation undenkbar. Diese ist mehrdeutig und kann erst durch die Einbeziehung des kulturellen und gesellschaftlichen Kontextes eindeutig werden. Diese hochkomplexen Deutungen hängen dabei von den Erfahrungen der Lernenden und ihrem Kontext ab. Die Lernsysteme benötigen deshalb Kommunikations-Tools, die kooperative und kollaborative Lernprozesse im Netz ermöglichen.

Die Ermöglichung selbstorganisierter E-Learning Prozesse erfordert ein digitale Bildungsinfrastruktur, die eine wesentliche Rolle für die Akzeptanz dieser Lernkonzeptionen bilden. Dienstestruktur, Usability, Identitätsmanagement und Qualitätssicherung haben entscheidenden Einfluss auf die integrative und effiziente Konfiguration einer digitalen Bildungsinfrastruktur. Der Autor fordert eine gemeinschaftlich zu nutzende IKT-Infrastruktur, die er als gesellschaftlich-politische Aufgabe sieht, die nicht nur dem Markt überlassen werden darf. In diesem Rahmen muss aber jede Bildungsinstitution gemäß ihrer Lernkonzeption eine eigene Infrastruktur schaffen.

Lernarrangements, die auf der Selbststeuerung und –organisation der Lerner aufbauen, erfordern grundlegend veränderte Bildungsorganisationen. Der Autor sieht dabei die Digitalisierung von Wissen und dessen Verteilung über das Intranet nicht als Problemstellung, sondern als Lösung für die aktuellen Herausforderungen. Er gibt eine Vielzahl von Anregungen, wie Bildungsorganisationen zukünftig gemanagt werden können. Leider sind die Beharrungskräfte, insbesondere im staatlichen Bildungsbereich, nahezu unüberwindbar. Die notwendigen Veränderungsprozesse werden blockiert, es mangelt an der offenen interdisziplinären Diskussion zur Strategiefindung.

Diese Managementdefizite setzen sich im Management von E-Learning Projekten fort. Es mangelt an klaren Aufgaben, häufig wird der didaktisch-methodische Entwicklungsprozess, in dem Ziele und die daraus abgeleiteten Inhalte definiert werden, übersprungen. Eine E-Learning-Anwendung zu managen erfordert andere Kompetenzen als in der Lehre

Im abschließenden Fazit fordert der Autor, dass Universitäten im Prozess der Veränderung der Wissenssysteme wieder eine führende Rolle übernehmen, die sie verloren haben. Weiterhin beklagt er, dass eine kritische Gesamtsicht auf den Bildungsbereich fehlt. Was müssen Bildungsorganisationen in ihrer Abhängigkeit und Vernetzung zum politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld beachten?

Er plädiert dafür, nicht nur selektiv einzelne Komponenten technologisch mittels E-Learning zu unterstützen, sondern jeweils die Wirkungen auf die gesamte Bildungsorganisation mit einzubeziehen. Die Lernkonzeptionen müssen konsequent auf der Individualität der Lerner aufbauen. Daraus leiten sich dann auch die Anforderungen an die Infrastruktur und das Management ab. Negieren die Bildungsorganisationen diese Entwicklungen, werden die Unternehmen und die Lerner, wie es bereits heute teilweise geschieht, eigene Wege gehen. Deshalb sind grundlegende Veränderungsprozesse im Bildungsbereich notwendig.

 Fazit

Der Autor spannt bei seinen Ausführungen zum E-Learning einen breiten Bogen, von den Veränderungen der Rahmenbedingungen über die Gestaltung von innovativen Lernsystemen bis hin zum Bildungsmanagement und gesellschaftlich-politischen Diskussionsprozessen, die erforderlich sind. Damit gelingt es ihm sehr anschaulich, den Bereich des E-Learning in seiner umfassenden Bedeutung zu analysieren und zu bewerten, zeigt aber auch konkrete Lösungswege auf.

E-Learning bedeutet ein Umdenken im gesamten Bildungsbereich. Die Herausforderung liegt in der Integration von E-Learning in die historisch gewachsenen Strukturen. E-Learning-Anwendungen müssen personalisiert aus Sicht der Lernenden entwickelt werden. Gleichzeitig sollen Dialog, soziale Kommunikation und Wissensbereitstellung mithilfe digitaler Medien intensiviert werden, statt die Lernenden sich selbst zu überlassen.

Sehr positiv habe ich empfunden, dass er sich als Informatiker nicht nur auf diesen Blickwinkel beschränkt hat, sondern eine sehr gut nachvollziehbare Anleitung zur Gestaltung von E-Learning Konzeptionen im aktuellen Sinn entwickelt hat. So arbeitet er sehr anschaulich die Notwendigkeit heraus, aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen individuelles sowie selbstgesteuertes und –organisiertes Lernen zu fördern und die Möglichkeiten der Kommunikation im Netz systematisch in die Lernprozesse zu integrieren.

Es spricht sehr klar und deutlich offene Flanken unseres gesellschaftlichen Bildungssystems, der Institutionen, insbesondere aber auch die verloren gegangene Rolle der Hochschulen als Orientierung für die Gestaltung von Bildungssystemen an. Deshalb ist diesem Buch zu wünschen, dass es in allen Bereichen der Bildung einen Diskussionsprozess über die notwendigen Veränderungsprozesse initiert.

[1] Hartmut Barthelmeß (2015): E-Learning – bejubelt und verteufelt. Lernen mit digitalen Medien, eine Orientierungshilfe. Bielefeld

Die Rote Linie

In projektorientierten Kompetenzentwicklungsmaßnahmen für Planer und Begleiter innovativer Lernkonzeptionen in Form von Social Blended Learning stoßen wir in unseren Diskussionen immer wieder auf einen Punkt, der von zentraler, entscheidender Bedeutung für die didaktisch-methodische Gestaltung ist.

Was bildet die „Rote Linie“ der Lernkonzeption?

Wir sind von klein auf gewohnt, unsere Lernkonzepte an vorgegebene Curricula, d.h. Wissens- und Qualifikationszielen, auszurichten. Deshalb erlebe ich in unseren Entwicklungsmaßnahmen mit erfahrenen Bildungsplanern und Trainern regelmäßig, dass nahezu reflexartig das Wissen und die Qualifikationen, die aufgebaut und trainiert werden sollen, als Leitlinie der individuellen Lernprozesse definiert werden. Dies ist angesichts der jahrzehntelang aufgebauten Routinen im Lehren und Lernen sehr verständlich.

Ich erinnere mich an eine unserer ersten kompetenzorientierten Entwicklungsmaßnahmen für Führungsnachwuchskräfte in einem Großkonzern vor etwa zehn Jahren, in dem wir ein Blended Learning Konzept mit individuellen, herausfordernden Praxisprojekten der Teilnehmer verknüpft haben. Wie seit Jahren gewohnt hatte ich den Teilnehmern im Kickoff präzise Vorgaben zur Bearbeitung des sehr umfangreichen Web Based Trainings gemacht. So mussten die Führungsnachwuchskräfte in den ersten vier Wochen das Kapitel Unternehmensstrategie bearbeiten, verbunden mit meinem Hinweis, die Erkenntnisse aus dem Lernprogramm auf ihr jeweiliges Praxisprojekt anzuwenden.

Das dies eine völlig unsinnige Vorgabe war, merkte ich sehr schnell. Schließlich richten sich die Herausforderungen in den Projekten nicht nach der Gliederung des WBT. Außerdem wurde den Teilnehmern das Gefühl vermittelt, dass es wie bisher immer in erster Linie darauf ankommt, die Inhalte des WBT zu verinnerlichen, und dass das Projekt nur eine ergänzende Funktion hat. Entsprechend drehten sich die Diskussionen in den Workshops am Anfang fast ausnahmslos um die Inhalte im Lernprogramm, die Problemstellungen in den Projekten wurden eher am Rande erörtert.

Nach diesen Erfahrungen gehen wir heute vollkommen anders vor. In einer aktuellen Entwicklungsmaßnahme haben wir diese Grundstruktur der Kompetenzentwicklungsmaßnahme beibehalten. Das große WBT mit feiner Vielzahl von Führungsmodellen haben wir durch 53 kleine, konsequent problemorientierte Lernprogramme, z.B. „Wie bereite ich mich auf ein schwieriges Mitarbeitergespräch vor?“, ersetzt. Diese „Nuggets“ nutzen die Teilnehmer „on-demand“, wenn sie eine Herausforderung im Projekt zu bewältigen haben. Wir verknüpfen also Micro-Learning mit Mobile-Learning, um Lernen im Praxisprozess und im Netz, also Social Workplace Learning, zu ermöglichen.

Die “Rote Linie” der individuellen Lernprozesse bilden das Praxisprojekt oder die Herausforderungen am Arbeitsplatz.

Vorab werden in einem Entwicklungsgespräch mit der Führungskraft und evtl. dem Lernbegleiter ein herausforderndes Praxisprojekt oder eine Transferaufgabe definiert, für die die notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Im Kickoff treffen wir nunmehr verbindliche Vereinbarungen zur Bearbeitung  dieser Herausforderungen mit Lernpartnern („Co-Coaching“) und bei Bedarf mit E-Coaching des Lernbegleiters. Der Lernerfolg wird am Projektergebnis, ergänzt um Kompetenzmessungen, gemessen und in einem weiteren Entwicklungsgespräch mit der Führungskraft und dem Lernbegleiter analysiert. Der Aufbau des Wissens erfolgt nach Bedarf, also exemplarisch, und wird nicht überprüft.

Wenn die Führungsnachwuchskräfte in ihrem Projekt gelernt haben, ihre Herausforderungen selbstorganisiert in ihrem Netz zu lösen, werden sie diese Kompetenz erfahrungsgemäß auch auf andere Problemstellungen in der Führungspraxis übertragen können. Dabei werden sie wiederum ihre „Lern-Nuggets“, aber immer mehr auch das Erfahrungswissen ihrer Lernpartner, nutzen. Lernen findet immer mehr am Arbeitsplatz und im Netz statt.

Die Planer und Begleiter innovativer Lernprozesse müssend deshalb ihre Denk- und Handlungsroutinen und damit ihre Rolle grundlegend verändern. Dieser Prozess erfordert Zeit. Deshalb ist es jetzt notwendig, diese Veränderungsprozesse einzuleiten. Nur dann werden sie in der Lage sein, ihre Rolle in der zukünftigen Lernwelt humanoider Computer zu finden.

Kompetenzentwicklung erfolgreich umsetzen – aber wie?

Bei der Einführung innovativer Lernsysteme muss man mit (fast) allem rechnen. Entscheider verlangen „sexy“ Lernsysteme und bewerten deshalb Lernkonzeptionen ausschließlich anhand der Animationen in WBT. Projektmanager für die Entwicklung und Einführung kompetenzorientierter Lernsysteme werden für genau zwei Jahre berufen und dann einer neuen „Verwendung“ zugeführt, obwohl die notwendigen Veränderungsprozesse, hin zu selbstorganisiertem Lernen am Arbeitsplatz und im Netz, viele, viele Jahre benötigen. Personalentwickler und Trainer, die ihre bisherige Rolle nicht verändern wollen, bringen sich zwar vordergründig am Anfang in die Entwicklungsmaßnahmen mit ein, ohne aber jemals, wie vereinbart, aktiv zu werden. Dies eröffnet wieder Möglichkeiten, diese ungeliebten “neumodische” Ansätze zu kritisieren…..

Gestalter von zukunftsorientierten Lernkonzeptionen benötigen einen sehr langen Atem. Kompetenzentwicklung erfordert zudem eine vollständige Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines proaktiven und strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen einnimmt. Der heutige Personalentwickler wird zum strategieorientierten Kompetenzmanager. Diese Rolle kann und will nicht jeder heutige Bildungsmanager übernehmen.

In der Praxis müssen sich innovative Personalentwickler häufig mit Widerständen der Entscheidungsträger oder von Betriebsräten bei Investitionen in netzbasierte Lernsysteme auseinandersetzen. Häufig kommt eine hohe Unsicherheit hinsichtlich der erforderlichen Infrastruktur und der Anforderungen an die Didaktik und Methodik dieser innovativen Lernsysteme hinzu. Deshalb können  Personalentwickler bzw. Kompetenzmanager nur dann erfolgreich sein, wenn sie eine hohe Akzeptanz im Unternehmen besitzen, die wiederum eine fundierte Berufserfahrung voraussetzt.

Auch in der Implementierungsphase von neuen Lernkonzepten sind vielfältige Widerstände zu überwinden, weil wohl kaum in einem anderen Unternehmensbereich die Barrieren gegen Veränderungen so groß sind, wie im Lernbereich. Schließlich haben wir uns alle seit unserer Kindergartenzeit an geplantes, fremdgesteuertes Lernen gewöhnt.

Deshalb können innovative Lernkonzeptionen nur in einem langfristigen, „lebenslangen“ Implementierungsprozess umgesetzt werden. Unternehmensweite Kompetenzentwicklung setzt dabei vor allem folgende Rahmenbedingungen voraus:

  • Mehrwert und Anschlussfähigkeit sicherstellen: Von Anfang an muss das Management der Unternehmung die individuelle Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter und damit Kompetenzmanagement als integrierten Teil der Vision und der strategischen Unternehmensentwicklung postulieren. Dies erhöht die Akzeptanz bei allen Beteiligten und verringert den Aufwand bei der Einführung.
  • Projektteam installieren und Verantwortlichkeiten klären: Ein kompetentes Projektteam mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es vom Top-Management aktiv unterstützt, insbesondere in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung. Der Projektauftrag muss einen langfristigen Veränderungsprozess sicher stellen.
  • Mitarbeitervertretung einbeziehen: Die frühzeitige Einbeziehung des Betriebs- oder Personalrats trägt zur Akzeptanz bei und hilft, mögliche arbeits- und datenschutzrechtliche Probleme im Vorfeld zu erkennen und auszuräumen.
  • Ausreichend Ressourcen bereitstellen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu genehmigen sind.
  • Methodische Professionalität sicherstellen: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Kompetenzmodellen durch Experten zu begleiten, die methodische Fragen klären und dem Projektteam helfen, seine Arbeit zu optimieren.Den Lernbedarf für die kommenden Jahre wird in Hinblick auf die voraussichtlichen Veränderungen der Märkte, des Wettbewerbs, der Technologie, der Infrastruktur, der Arbeitswelten, wie z.B. Enterprise 2.0, Industrie 4.0, Smart Factory etc., mit Hilfe interner und externer Recherchen ermittelt.
  • Zielgruppenspezifische Kompetenzmodelle und die einzelnen Kompetenzprofile in einem intensiven Kommunikationsprozess mit Fach- und Führungskräften des Unternehmens entwickeln. Die Kompetenzmodelle werden laufend optimiert, um stets eine bedarfsgerechte Identifikation und Analyse der Möglichkeiten zur Entwicklung der individuellen Kompetenzen aller Mitarbeiter zu gewährleisten. Auf dieser Basis werden handlungsbezogene Messsysteme für Kompetenzen abgeleitet.
  • Bedarfsgerechte Lernarrangements für die Zielebenen des Wissensaufbaus, der Qualifizierung und der Kompetenzentwicklung entwickeln, vom E-Learning, über Blended Learning  und Social Blended Learning bis zum Workplace Learning.
  • Eine neue Mission für den Bildungsbereich entwickeln – weg von der (fremdgesteuerten) Personalentwicklung hin zur individuellen Kompetenzentwicklung im Rahmen eines strategischen Kompetenzmanagements.
  • Ein bedarfsgerechtes Geschäftsmodell für den betrieblichen Bildungsbereich entwickeln – weg von den Bildungskatalogen hin zur Kompetenzentwicklung bei Bedarf am Arbeitsplatz (Flatrate?).
  • Zielgruppengerechten Ermöglichungsrahmen aufbauen: Auf Basis einer Sozialen Lernplattform werden alle Elemente, die für selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse erforderlich sind, insbesondere auch E-Portfolios, zur Verfügung gestellt. Damit können individuelle und organisationale Potenziale aller Mitarbeiter systematisch identifiziert und ausgebaut werden. Netzwerkstrukturen und -prozesse können zur Lösung von Herausforderungen im Prozess der Arbeit genutzt werden. Es wird ein kompetenzorientiertes Wissensmanagement mit dem Ziel ermöglicht, Erfahrungswissen der Teilnehmer auszutauschen und weiterzuentwickeln.
  • Vom Trainer zur Lernbegleitung: Kompetenzentwicklungsprozesse werden durch Experten aus dem strategieorientierten Kompetenzmanagement, der heutigen Personalentwicklung begleitet. Diese Zielgruppe muss von Anfang an in Hinblick auf ihr Planungs- und Interaktionshandeln gezielt entwickelt werden.
  • Vom Vorgesetzten zum Entwicklungspartner: Integration der innovativen Lernkonzeption in die Führungskonzeption des Unternehmens. Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter setzt zwingend voraus, dass die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners übernehmen. Deshalb müssen die Führungskräfte ihre eigene Kompetenz aufbauen, in ihrer Schlüsselfunktion die notwendigen Methoden in der operativen Arbeit anzuwenden.
  • Veränderungsprozess: Die Einführung des neuen Lernarrangements als Veränderungsprozess planen, in den alle betroffenen Mitarbeiter, Führungskräfte und Lernbegleiter integriert werden. Die laufenden Veränderungsprozesse der Lerner, der Lerngruppen und der Organisation werden mit dem Ziel begleitet, eine Lernkultur des selbstorganisierten Lernens zu initiieren. Es wird ein permanentes Veränderungsmanagement installiert.
  • Arbeiten und Lernen sukzessive zusammenführen: Arbeits- und Lernsysteme werden nach und nach systematisch synchronisiert, so dass Arbeits- und Lernprozesse als Social Workplace Learning zusammenwachsen.
  • Mit Pilotprojekt starten: Die Pilotierung dient dem Anwendertest, um mögliche Schwachstellen des neuen Systems zu erkennen und zu optimieren. Danach erfolgt die Ausweitung auf das gesamte Unternehmen und die Verknüpfung mit den Standardprozessen des Personalbereichs.
  • Internes Marketing: Mithilfe aller Führungskräfte muss verdeutlicht werden, dass jeder Mitarbeiter vom System der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung profitiert, beispielsweise dadurch, dass er sein Kompetenzprofil durch eigene Entwicklungsbemühungen gezielt verbessern kann und damit seine Beschäftigungsfähigkeit und sein Fortkommen günstig beeinflusst.

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur als Veränderungsprozess im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann nur in einem längerfristigen Prozess schrittweise aufgebaut werden.