Agiles Arbeiten = agile Entwicklung!

 Wir gehen in unseren Praxisprojekten von der These aus, dass die Lernwelt ein Spiegelbild der Arbeitswelt sein muss, besser noch, die Entwicklungen in der Arbeitswelt vorwegnimmt. Wenn die Arbeitswelt zunehmend agil wird, dann muss somit auch die Lernwelt agil werden. Was bedeutet dies aber konkret?

Agilität ist mehr als nur eine Ansammlung von Methoden. Im Kern geht es viel mehr um eine Haltung bzw. ein Mindset welches durch agile Praktiken unterstützt und gefördert wird. Agilität basiert damit auf einem Gerüst an interiorisierten, agilen Werten, die wiederum erst den Kompetenzaufbau ermöglichen.Agile Mitarbeiterentwicklung hat somit zum Ziel, es den Mitarbeitern zu ermöglichen, selbstorganisiert die Werte und Kompetenz aufzubauen, um sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Zukunft anzupassen.

Diese Fähigkeiten können nicht in tradierten LEHRsystemen, z.B. in Seminaren oder Workshops „vermittelt“ werden, auch wenn diese immer wieder behauptet wird. Die Kompetenzforschung zeigt uns klar auf, dass diese Kompetenzen und die erforderlichen Werte nur bei der Bewältigung von realen Herausforderungen in agilen Arbeitsprozessen selbstorganisiert durch die Mitarbeiter aufgebaut werden können (vgl. Erpenbeck et. al. 2017, Reinmann 2017). Wir bevorzugen in diesem Zusammenhang den Begriff „Entwicklung“, weil er im Gegensatz zum „Lernen“ den ganzen Menschen in seinem Fühlen, Denken und Handeln umfasst und sich nicht nur auf Fachziele oder –inhalte bezieht. Diese Mitarbeiterentwicklung zielt damit auf den selbstorganisierten Aufbau von agilen Kompetenzen.

Die Prinzipien agiler Entwicklungsmethoden können damit direkt aus den agilen Arbeitsmethoden abgeleitet werden.

Elemente agilen Arbeitens Elemente agiler Entwicklung
 

Neue Werte

der agile Mindset und die agile Pyramide, bilden das Fundament:

·       Nachhaltigkeit

·       Mut

·       Respekt

·       Offenheit und Transparenz

·       Commitment und Selbstverpflichtung

·       Veränderungsbereitschaft

 

Werte- und Kompetenzziele

·       Strategische Ziele als Rahmen des Handelns

·       Mission der Werte als angestrebte Handlungsanker

·       Eigenverantwortliche Definition der individuellen Werte- und Kompetenzziele durch die Mitarbeiter und Teams

·       Personalisierte und kollaborative Entwicklung im Prozess agiler Arbeit

·       Regelmäßige Darstellung und Bewertung der Projekt-Zwischenstände; bei Bedarf Anpassung der Werte- und Kompetenzziele

·       Dynamische Lernprozessgestaltung  auf Basis laufender Rückmeldungen und Reflexionen

 

Innovationskultur

Kultur des Scheiterns und Teamarbeit

 

 

Agile Entwicklungskultur

Übertragung herausfordernder Arbeitsaufgaben und Projekte mit hoher Fehlertoleranz auf die Mitarbeiter. Die Bearbeitung dieser Herausforderungen wird durch folgende Werte bestimmt:

·       Mut: Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und neue Wege selbstorganisiert zu gehen.

·       Fokus: Konzentration auf die vereinbarten Praxisaufgaben und -projekte, um zielorientiert und kreativ zu arbeiten und zu lernen.

·       Comittment: Im Rahmen verbindlicher Vereinbarungen Verantwortung übernehmen.

·       Respekt: Die Mitarbeiter achten ihre Entwicklungspartner und betrachten sie als gleichwertig; sie gehen auf Augenhöhe miteinander um.

·       Offenheit: Bereitschaft, auf Veränderungen zu reagieren, sich mit Entwicklungspartnern offen auszutauschen und sein eigenes Wissen zu teilen.

·       Wertschätzung: Jeder Mitarbeiter gibt sein Bestes im Sinne des Teams und der Organisation und gibt wertschätzendes Feedback.

·       Vertrauen: Jedem Mitarbeiter wird grundsätzlich Vertrauen entgegengebracht.

 

Autonomie

 

·       Dezentrale Entscheidungskompetenz

·       Transparenz

·       Selbstmanagement

·       Zusammenarbeit in Netzwerken

·       Pull and Flow

 

 

Selbstorganisierte, agile Mitarbeiterentwicklung

 

·       Konsequenter Fokus auf die Mitarbeiter: Das Lernsystem passt sich den Lernern an.

·       Jeder Mitarbeiter ist für seinen Entwicklungserfolg selbst verantwortlich

·       Der Prozessbegleiter (Scrum Master) moderiert die Workshops und coacht die selbstorganisierten, personalisierten Entwicklungsprozesse.

·       Der Bildungsbereich (Werte- und Kompetenzmanagement) gestaltet den Ermöglichungsrahmen und koordiniert als Change-Verantwortlicher die ganzheitliche und nachhaltige Transformation der Entwicklungsergebnisse in die Organisation.

·       Eigenverantwortliche Festlegung von Werte- und Kompetenzzielen durch die Mitarbeiter auf Basis der entsprechenden Messungen mit Beratung des Prozessbegleiters.

·       Die Führungskraft (Product Owner) initiiert die Entwicklung der gemeinsamen Vision, priorisiert die Aufgaben und steht als Mentor oder Coach zur Verfügung. Ihr Führungshandeln ist inspirierend-sinnstiftend, authentisch, vertrauensvoll und kompetenzfördernd.

·       Vereinbarung von heraufordernden Aufgaben mit der Führungskraft oder im Team, die nach dem Pull-Prinzip flexibel bearbeitet werden.

·       Die Mitarbeiter planen und gestalten ihre personalisierten Entwicklungsprozesse in Abstimmung mit der Führungskraft und ihrem Team selbst.

·       Die Prozesse zur Bewältigung  der Herausforderungen erfolgen in kollaborativer Form mit Entwicklungspartnern und –gruppen (Umsetzungsteams) unter Beachtung der DoD – Definition of Done

·       Iterative Entwicklung von Lösungen in Design Thinking oder Lean Start-up Prozessen: Verstehen, Beobachten, Synthese, Ideen entwickeln, Prototyp erstellen und Testen

·       Die Mitarbeiter kommunizieren offen und direkt ohne Rücksicht auf Rang, Hierarchie und Formalismus.

·       Die Mitarbeiter tauschen ihr Erfahrungswissen, auch im Netz, laufend aus und entwickeln es gemeinsam weiter (Kompetenzorientiertes Wissensmanagement)

·       Kontinuierliche Reflexion und laufende Anpassung der Entwicklungsschritte in agilen Prozessen im Team

 

Wertschöpfung

 

Frühzeitige Lieferung eines Geschäftswertes

 

Agiler Aufbau von Kompetenzen und Performanz

durch

·       eine gemeinsame Entwicklungsvision im Team,

·       kontinuierliche Entwicklung bei der Bewältigung realer Herausforderungen

·       Visualisierung aller relevanten Informationen

·       Frontloading, d. h. gemeinsame, verbindliche Planung der nächsten Sprints

·       Timeboxing, das über enge Zeitvorgaben die Zielfokussierung fördert

·       Sprint-Iteration, bei der durch Zyklisierung die Entwicklungsprozesse regelmäßig verinnerlicht werden

·       Priorisierung durch regelmäßige Überprüfung der Entwicklungsprozesse im Team

·       Backlog, indem das Team die Entwicklungspakete konsequent abarbeitet

·       kompetenzorientiertes Wissensmanagement über die Weitergabe und gemeinsame Weiterentwicklung des eigenen Wissens

·       Erfolgsmessung anhand der erreichten Performanz

·       lebenlanges Lernen im Prozess der Arbeit und im Netz

 

Mitarbeitermotivation

·       Eigenverantwortung,

·       Kundenorientierung,

·       kontinuierliche Verbesserung

·       Autonomie

·       Sinn

·       Können

 

 

 

 

Entwicklungsmotivation

·       Die Anforderungen an die Mitarbeiterentwicklung und der Sinn der Aufgaben werden mittels User Stories dargestellt, in denen auch die Akzeptanzkriterien definiert werden

·       Abholung beim Stand der aktuellen Bedürfnisse und dem Entwicklungsstand des Mitarbeiters sowie die eigenverantwortliche Definition der Werte- und Kompetenzziele

·       Selbstorganisierte, personalisierte Bewältigung aktueller Herausforderungen im Arbeitsprozess

·       regelmäßige Reflexion und Feedback

·       soziale Entwicklungsprozesse durch Co-Coaching und Coaching

 

Lösung komplexer Herausforderungen

Schnell und flexibel im Team auf komplexe Probleme reagieren

 

 

Bearbeitung schwieriger Praxisaufgaben und –projekte

·       Schnell und flexibel im Team auf Herausforderungen  reagieren

·       Planning: Die Entwicklung der Lösungen wird durch eine hohe Planungsdisziplin geprägt

 

Qualitätsverbesserung

 

 

Agile Teams liefern konstant hohe Qualität

 

 

Abgestimmter, zielorientierter Werte- und Kompetenzaufbau und Performanz-Entwicklung

 

·       Agile Lerner entwickeln ihre Werte- und Kompetenzen in Hinblick auf ihre individuellen Performanzziele

·       Daily Stand-up, in dem das Team sich synchronisiert  und relevante Informationen austauscht

·       Retrospektive, d. .h. die Mitarbeiter reflektieren regelmäßig ihre Entwicklungsschritte und ihre Zusammenarbeit im Team

·       Review, d. h. nach den einzelnen Sprints stellen die Mitarbeiter im Team ihre Lösungen zur Diskussion

 

Effektivitäts- und Effizienzsteigerung

·       Arbeiten an den richtigen Dingen

·       Fokussierung

 

Steigerung der Entwicklungseffizienz

 

·       Vereinbarung geeigneter Arbeitsaufgaben oder Projekte im Team oder mit der Führungskraft auf Basis der Werte- und Kompetenzmessungen

·       Fokussierte Bearbeitung dieser Herausforderungen

 

Prototyping

·       Schnell sichtbare Ergebnisse

·       prototypisches Testen von Ideen und Konzepten

·       Einholen von Feedback

 

Pilotprojekte

·       Schnell sichtbare Ergebnisse und Erfahrungen im Rahmen von Praxis- und Projektaufgaben

·       Überprüfung bzw. Anwendung von entwickelten Lösungen und Methoden

·       Laufendes Feedback durch Anwender, Experten und Entwicklungspartner

 

 

Selbstorganisiertes Arbeiten

·       Der Prozess zur Entwicklung von Lösungen erfolgt selbstorganisiert

·       Maker Movement

·       Do-it-yourself-Kultur mit dem Einsatz digitaler Technik

 

Selbstorganisierte Entwicklung

·       Die personalisierte Entwicklungsplanung und die Bearbeitung der Herausforderungen erfolgt selbstorganisiert durch die Mitarbeiter

·       Sie legen in Abstimmung mit dem Team oder einer Führungskraft Ziele und Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte selbst fest.

·       Sie nutzen die digitale Technik, die in agilen Arbeitsformen eingesetzt wird, um ihre Entwicklungsprozesse zu optimieren.

 

 

Im nächsten Schritt ist zu untersuchen, wie die agile Methoden, wie z. B. Scrum, Design Thinking odr Kanban, in die Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter integriert werden können.

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Wappnen für die digitale Revolution

In einem Beitrag für den Industrieanzeiger habe ich die Konsequenzen der digitalen Revolution für die Werte- und Kompetenzentwicklung in den Organisationen untersucht.

Die Digitalisierung verändert die Anforderungen an die  Werte und Kompetenzen von Mitarbeitern, so dass die Rolle der heutige Weiterbildung neu definiert werden muss. Wenn  digitale Instrumente das neue Lernen bestimmen und Menschen verstärkt selbstorganisiert an ihren Arbeitsplätzen lernen, um Transfor-
mationstreiber zu werden, dann muss sich auch die Unternehmenskultur ändern. Das ist  keine Zukunftsvision, sondern heute schon Realität.

Mit Blick auf die Digitalisierung der Arbeitswelt führen Unternehmen neue, agile Arbeitsmethoden ein. Umso mehr sind die Kompetenzen der Mitarbeiter zum selbstorganisierten Handeln gefordert. Heutige Laufbahn- und Seminarplanungskonzepte taugen nicht dafür. Das Corporate Learning muss zunehmend den selbstorganisier- ten Werte- und Kompetenzaufbau sicherstellen, wodurch sich dessen Aufgaben grundlegend verändern werden.

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Mehr zu diesem Thema finden Sie in unserem neuen Buch  Sauter, R.; Sauter, W. & Wolfig, R. (August 2018): Agile Werte- und Kompetenzentwicklung. Wege in eine neu Arbeitswelt, Springer Gabler, Wiesbaden Heidelberg.

 

Corporate Learning und Ordner der Selbstorganisation

In der beruflichen Bildung spielen Werte und Normen eine spezifische, wichtige Rolle. Von den Lehrenden wird die „Vermittlung“ ausgewählter Werte und Normen erwartet. Ungeklärt und im Bilde klassischer „Vermittlung“ auch nicht zu klären ist, wie Lehrende vorgefundene Werteorientierungen und Normen Lernender nach Maßgabe geltender Lehrziel – Vorstellungen modifizieren könnten; naive Machbarkeitsvorstellungen sind da in der Tat nicht am Platz.

Ermöglichungsdidaktisch besteht die Aufgabe der betrieblichen Pädagogen darin,  Bedingungen des Lernens zu gestalten.[iii] Bei „normalem“ Sach- und Fachwissen trifft diese Ermöglichung, von Langeweile und Unverständnis abgesehen, auf keine allzu große Barrieren. Bei Werten und Normen ist das gänzlich anders. Jeder an Berufsbildungsmaßnahmen Teilnehmende hat Genusswerte, Nutzenswerte, ethisch – moralische und politisch – weltanschauliche Werte, oft in normativ verdichtete Glaubensvorstellungen, Kulturzusammenhänge, Gebräuche und Traditionen eingebettet,  emotional tief verankert. Außer durch kritische Lebensereignisse lassen sich die bis zur Volljährigkeit stabilisierten Weltanschauungen kaum noch grundlegend verändern. Andererseits werden im Rahmen von Ausbildungs-, Weiterbildungs- und Qualifikationsmaßnahmen zunehmend nicht nur fachliche Fähigkeiten sondern auch übergreifende Kompetenzen und mit ihnen stabile, handlungsermöglichende Wertekerne gefordert. Unternehmen und Organisationen fordern bestimmte Wertehaltungen von ihren Mitarbeitern und erwarten deren „Herstellung“ in der Berufsbildung. Je schneller und disruptiver Entscheidungssituationen anfallen, desto wichtiger wird ein stabiles Wertefundament. Der Widerspruch von erwünschter Werteentwicklung und vorgefundener Wertestabilität lässt sich in traditionellen Berufsbildungsprozessen nur schwer angehen. Seine Auflösung oder zumindest Abschwächung erfordert eine grundlegend geänderte Sicht auf Werteentwicklung und Normenentwicklung.

Wir benötigen deshalb im Corporate Learning eine Theorie der Ordner der Selbstorganisation, wie sie eine andere unwiderlegliche Selbstorganisationstheorie, die Synergetik von Hermann Haken, entwickelt.[iv] Die wichtigste für die Wertethematik entscheidende Tatsache ist die Entstehung sogenannter Ordner (Ordnungsparameter) in komplexen, selbst organisierenden Systemen. Die Entdeckung solcher Ordner der Selbstorganisation, ob real physisch oder geistig gedanklich ist eine der großen Errungenschaften der Synergetik. Sie ist der eigentliche Schlüssel zur Werteproblematik. Die Teile schaffen ihre Ordner, die Ordner  „konsensualisieren“ die Teile. Diese Beschreibung erinnert deutlich an den menschlichen Umgang mit Werten: Sie werden innerhalb sozialer Wandlungen und Entwicklungen von Menschen geschaffen, um kollektive Bewegungen überhaupt erst zu ermöglichen, gleichzeitig „versklaven“ sie, vor allem in den zu Regeln, Normen und Gesetzen, Gebräuchen und Traditionen verfestigten Formen die Menschen, drängen sie dazu, wertekonform zu handeln.[v] Werte sind damit Ordner, welche die menschliche Selbstorganisation bestimmen oder zumindest stark beeinflussen. Damit werden sie für die betriebliche Bildung im Zeitalter der Digitalisierung immer wichtiger.

Eine solche Grundanschauung hat viele, vor allem aber drei einschneidende, für das Corporate Learning  außerordentlich wichtige, Konsequenzen.

  • Zum einen muss aufgeklärt werden, wie Werte so zum Antrieb des Einzelnen werden, dass er in  Entwicklungs- und Konfliktsituation mit seiner ganzen Persönlichkeit  für diese Ordner einsteht. Was sind die sozial-psychologischen Prozesse, die eine solche „Verinnerlichung“ von Werten ermöglichen. Interiorisationsprozesse lassen sich heute auf Basis der neuesten neuropsychologischen Einsichten beschreiben; immer stehen im Zentrum massive emotionale Berührungen, Labilisierungen und Verwerfungen, nicht selten bis zur psychischen Schmerzgrenze. Billiger ist Werteaneignung, Wertewandel nicht zu haben. Wo sollen diese bei einem normalen, durch Berufspädagogen gesteuerten Lernprozess, im Klassenraum, in der Lehrlingswerkstatt, in traditioneller Qualifikation aber herkommen?
  • Zum anderen muss in Berufsbildungsprozessen betont und bearbeitet werden, dass es sich bei Normen und Werten keineswegs nur um solche von Ethik und Moral handelt. Verspürt der Auszubildende nichts vom Genuss, den gute Arbeit bereiten kann, werden ihm später entscheidende Fach- und Methodenkompetenzen abgehen; wird er den Nutzen seines Tuns nicht in einem umfassenderen Sinne erfühlen können, werden ihm wichtige Voraussetzungen des späteren Arbeitslebens fehlen. Dass normativ-ethische Einstellungen wie Eigenverantwortung, Glaubwürdigkeit, Hilfsbereitschaft, Disziplin, Zuverlässigkeit und Einsatzbereitschaft wichtige Bestandteile seiner personalen Kompetenz sein sollten, mag ihm noch einleuchtend erscheinen, dass seine sozial-kommunikativen und aktivitätsbezogenen Kompetenzen auch in politisch-weltanschauliche Werte eingebettet sind, wird er viel weniger beachten. Tatsächlich spielen aber alle vier Grundwerte – Genusswerte, Nutzenswerte, ethisch-moralische Werte und politisch-weltanschauliche Werte – und viele Teilwerte in seiner Bildung, in seinem Beruf und damit auch in seiner Berufsbildung eine tragende Rolle. Das ist vor allem deshalb so wichtig, weil diese Grundwerte zuweilen unversöhnlich gegeneinander stehen, einander aushebeln. Hat der Unternehmer (ethisch-moralisch) Recht, die Hälfte der Belegschaft zu entlassen, weil ansonsten der Gewinn seines Unternehmens (nutzensbezogen) nicht mehr gesichert ist – und wie sollen sich Learning Professionals und Auszubildende in diesem Konflikt positionieren? Sollen der Ausbilder und der Auszubildende akzeptieren, dass sie in einem hoch profitablen (nutzensbezogen), die Belegschaft sozial geradezu verwöhnenden Umfeld (genussbezogen) tätig sind, obwohl das Unternehmen Waffen und Kriegsgerät für den Export herstellt (politisch-weltanschaulich)? Es ist eine völlig unzulässige Vereinfachung, lediglich die Unternehmensethik in den Mittelpunkt zu rücken, es zählt die Gesamtheit aller das Unternehmen und damit alle die Berufsbildung berührenden Normen und Werte…
  • Eine weitere Schlussfolgerung aus der Tatsache, dass Werte Ordner von Selbstorganisation darstellen, ist für die Berufsbildung wie für jede Bildung zentral. Ordner, Werte sind nicht wahr oder falsch. Sie bilden sich, setzen sich durch, bleiben länger oder kürzer bestehen und verschwinden schließlich. Sie sind manchmal wichtig und nützlich, aber nicht richtig oder unrichtig. Mit keinem Argument der Welt lassen sie sich beweisen oder widerlegen.

[i]Baran, P. (1990): Werte. In: Sandkühler, H. J. (Hrg.): Europäische Enzyklopädie zu Philosophie und Wissenschaften, Hamburg, S. 805

[ii]Roth, G. (2013): Bildung braucht Persönlichkeit. Wie Lernen gelingt. Vortrag ARD Mediathek http://www.ardmediathek.de/tv/Tele-Akademie/Prof-Dr-Gerhard-Roth-Bildung-braucht/SWR-Fernsehen/Video?bcastId=37622032&documentId=38167964

[iii]Arnold, R., Siebert, H. (4.Aufl.2003 ): Konstruktivistische Erwachsenenbildung. Von der Deutung zur Konstruktion von Wirklichkeit. Hohengehren

[iv]Haken,H., Wunderlin, A. (2014): Synergetik: Eine Einführung. Nichtgleichgewichts-Phasenübergänge und Selbstorganisation in Physik, Chemie und Biologie (German Edition) Heidelberg; Haken, H., Plath, P. (2016): Beiträge zur Geschichte der Synergetik. Allgemeine Prinzipien der Selbstorganisation in Natur und Gesellschaft .Heidelberg

[v]Haken, H. (1996) : Synergetik und Sozialwissenschaften. In: Ethik und Sozialwissenschaften 7, Heft 4, S. 588Corporate Learning und Werte

Wider ein neues Lehrfach „Werteerziehung“

Immer wenn rechts- oder linksradikale Ausschreitungen, antisemitische oder frauendiskriminierende Vorfälle, aber auch Korruptionsfälle oder betrügerische Manipulationen die Öffentlichkeit aufregen, kommt reflexartig, wie nach einem Naturgesetz, von Politikern aller Couleur die Forderung nach einem neuen Lehrfach „Werteerziehung“, um solchen Auswüchsen an der Wurzel Einhalt zu gebieten. Unabhängig davon, dass vernünftige pädagogische Konzepte eher zu einer Reduzierung oder gar Abschaffung der aufgesplitterten Schulfächer tendieren, ist diese Forderung an Naivität kaum zu überbieten.

Welche Möglichkeiten haben denn Pädagogen in den Schulen, aber auch in der beruflichen Bildung, ihrer institutionalisierten Aufgabe, die vorhandenen Wertorientierungen und Normen Lernender nach Maßgabe geltender Lehrziel – Vorstellungen zu modifizieren gerecht zu werden, ohne naive Machbarkeitsvorstellungen und Machbarkeitsfantasien zu entwickeln?

Betrachtet man Werte als Ordner von Selbstorganisation, so sind im Grunde nur drei Wege denkbar.

  1. Pädagogen ignorieren, wie es leider die Regel ist, den selbstorganisativen Charakter psychischer und sozialer Prozesse und modellieren die Psyche mechanistisch, soziale Prozesse soziotechnisch. Dabei glauben sie zu wissen, welche Werte und Normen für einen Schüler, für Mitarbeiter in bestimmten Arbeitsprozessen, für ein Team oder eine Organisation gut sind. Man lässt sie Wissen über Werte auswendig lernen, wiederholen, pauken, ahndet jeden Werte – und Normenverstoß durch pädagogisch abgestufte Strafen und belohnt entsprechend jedes Wohlverhalten durch Lob, Anerkennung und gute Zensuren. Damit kann man zwar rechtsverbindlich nachweisen, dass man etwas getan hat. Nur sollte man nicht glauben, dass man tatsächlich etwas in Richtung Werteerziehung bewirkt hat, d. h. nachhaltig eine Werteveränderungen bei den Lernern verinnerlicht – interiorisiert – hat.
  2. Man sucht und findet in den Lernprozessen Regularitäten kürzerer oder längerer Reichweite, die durch definierte Werteorientierungen gestützt und vorangetrieben wurden. Betrachtet man, wie beispielsweise im Schulsystem der DDR, die Geschichte als eine Abfolge von Klassenkämpfen, ist der „richtige“ Klassenstandpunkt eine dieser Sicht innewohnende Werteorientierung. Damit wird Werteerziehung zur ideologischen Erziehung.
  3. Sieht der Pädagoge jedoch seine Rolle als Ermöglicher und Begleiter von selbstorganisierten Lernprozessen von Menschen , Teams oder Organisationen, wird er über Werteentstehung und Werteaneignung seiner jeweiligen Zielgruppe anders nachdenken. Glaubt er beispielsweise, dass sich seine Lerner in Richtung Digitalisierung entwickeln sollten, ohne noch ein weiteres Schulfach „Digitalisierung“ einzurichten, weiß er aber auch, dass ohne deren Bereitschaft, dabei mitzuwirken, ohne deren positive Wertehaltung kein Predigen, kein herkömmliches Trainingsprogramm, kein äußerlicher Ansporn durch Prämien oder Weiterbildungen hilft. Einen praktikabler Ausweg ist das Aufgreifen handlungs- bzw. verhaltenspsychologischer Erkenntnisse und Methoden, die ihn bewusst innerhalb jener selbstorganisierender Prozesse wirken lassen und ihn von psycho- und soziotechnischen Hilfsschritten erlösen

Im Mittelpunkt einer wirksamen Werteerziehung steht die Verinnerlichung, die Interiorisation von Werten. Es gibt keine Aneignung von Werten und Normen ohne Interiorisationsprozesse. Je stärker die emotionale Labilisierung, d. h. das im emotionalen Sinne Erleben und Bewältigen von Zweifeln, Widersprüchlichkeiten oder Verwirrung (Dissonanzen), desto nachhaltiger ist ein Werteaufbau. Dabei muss man beachten, dass, bei Überziehung dieses Ansatzes, ganz andere, auch entgegengesetzte, als die erhofften Werte interiorisiert werden können. Die Stärke der Labilisierung muss der Pädagoge aus der Beschleunigung der Selbstorganisationsprozesse, aber auch aus der Analyse des kulturellen und wissenschaftlich-technischen Umfeldes erfühlen. Dabei gilt die Regel, dass die wichtigsten und intensivsten Labilisierungsimpulse in realen Herausforderungen des Alltags, in Projekten oder in der Praxis gesetzt werden. Die zweitstärkste Labilisierung erfolgt in Prozessen von Mentoring und Coaching, die weniger wissensvermittelnd als werteaufbauend wirken. An dritter Stelle stehen solche Trainings, die den Lerner aufgrund praxisgleicher Herausforderungen das Fiktionale der Situation vergessen machen und dadurch ebenfalls hohe Effekte emotionaler Labilisierung erreichen, man denke etwa an einen Flugsimulator.

Am wenigsten tauglich für die Werteentwicklung sind Formen klassischer Weiterbildung, gar noch im begrenzenden, beengenden, emotionstötenden Klassen- oder Seminarraum. Das Plädoyer namhafter Neuropsychologen für die Berücksichtigung der Emotionen, das heißt individueller Wertungen für den Aufbau jeweils eigener Wertorientierungen ist der wichtigste Fingerzeig auf die Interiorisation (vgl. u. a. Roth 2001, 2013; Hüther 2016).

Die Entwicklung von Werten und Normen ist stets gekoppelt an die Entwicklung von Kompetenzen, da es immer um die Entwicklung von Fähigkeiten, in entscheidungsoffenen Situationen zu handeln – also um Kompetenzen –  geht. Diese Fähigkeiten sind aber ohne Werte und Normen nicht existent, diese bilden die Kompetenzkerne. Deshalb sind pädagogische Schritte der Werte- und Normenentwicklung von solchen der Kompetenzentwicklung nicht zu trennen.

 

Werteentwicklung – eine zunehmend wichtiger werdende Führungsaufgabe

Die zukünftige Arbeitswelt wird eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Ordner für selbstorganisierte Prozesse mit digitalisierten Systemen dienen. Da die Mehrheit der Mitarbeiter jedoch in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurden, die durch Fremdsteuerung geprägt waren und ihnen oftmals die notwendige Orientierung für bedarfsgerechtes, eigenständiges  Handeln fehlt, fällt es ihnen schwer, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Die Konsequenz ist, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in digitalisierten Arbeitsprozessen  zunehmend Ordner– also Werte –  benötigen, die sie mit Unterstützung ihrer Führungskräfte selbstorganisiert aufbauen.

Werteorientierte Menschen sind in der Lage, auch unter Unsicherheit zu handeln, indem ihre Werte fehlendes Wissen überbrücken oder ersetzen. Damit wird die Lücke zwischen Wissen und dem Handeln geschlossen wird.  Menschen mit einer hoch ausgeprägten Werteorientierung arbeiten selbstorganisiert, indem sie sich an ihren verinnerlichten Werten orientieren, die in Prozessen der Kompetenzentwicklung entwickelt wurden.

Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln..Es zeigt sich in der Praxis, dass  gleich starke Kompetenzen auf grundlegend unterschiedlichen emotional-motivational verankerten Wertehaltungen beruhen können. Es liegt deshalb nahe, zu fragen, welche Wertearten für welche Grundkompetenzen bei einem Menschen besonders wichtig sind. Hierfür entwickeln wir das Werte-Messverfahren KODE®W, das personenbezogene Auswertungen ableitet, die als Grundlage für die Formulierung individueller Werteziele, im Regelfall im Rahmen eines Beratungsgespräches mit der Führungskraftoder einem zertifizierten Wertemanager, dienen. Gleichzeitig sind vielfältige Vergleiche, z. B. mit dem Durchschnitt der Wertehaltung der Kollegen, mit den Team- und den Organisationswerten möglich.

Werte spielen im Rahmen der Kompetenzentwicklung eine zentrale Rolle, weil es kein kompetentes Handeln ohne Werte gibt. Gleichzeitig ist die Ermöglichung der Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen der Schlüssel zur gezielten Werteentwicklung. Kompetenzentwicklung erfordert Lernprozesse, in denen Werte – die Resultate von Wertungsprozessen – via Entscheidungssituation zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandelt und angeeignet werden. Das Ziel ist, diese Werte über eigene Erfahrungen zu verinnerlichen (interiorisieren). Dies bedeutet, dass Denk- und Handlungsweisen der Lerner langfristig verändert werden.

Eine gezielte Werteentwicklung  der Mitarbeiter ist möglich, wenn die Führungskrafte selbstorganisierte Werte-Entwicklungsprozesse ermöglichen. Werte bilden sich im individuellen, teambezogenen und organisationalen Handeln selbstorganisiert, können aber durch die Führungskräfte initiiert und begleitet werden. Für die Gestaltung von Werteentwicklungs-Prozessen auf der individuellen Ebene sind folgende Leitfragen hilfreich:

  1. Setzt das ausgewählte Verfahren für das geistige oder physische Handeln echte Entscheidungs- oder Konfliktsituationen, die nicht mit Hilfe bisherigen Wissens und Wertens („algorithmisch“) bewältigt werden können?
  2. Erzeugt das Verfahren aufgrund der Bedeutsamkeit dieser Entscheidungs- bzw. Konfliktsituationen echte und tiefgehende emotional – motivationale Labilisierungen, d.h. das Erleben und Bewältigen von Herausforderungen, und wenn, in welcher Stärke?
  3. Gestattet das Verfahren eine emotional hinreichend verankerte gedächtnismäßige Speicherung des Handlungserfolgs?
  4. Werden die erfolgreichen Wertungen in nachfolgenden Kommunikationsprozessen akzeptiert und sozial bekräftigt und wenn, in welcher Stärke?
  5. Lässt sich das Verfahren so generalisieren, dass es in weiteren – und welchen – Zusammenhängen einsetzbar ist?

Wertemanagement ist eine große Herausforderung für die jeweiligen Führungskräfte, weil nicht die Weitergabe von Wertewissen, also der ausformulierten Regeln, Werte und Normen individuellen und sozialen Handelns, sondern deren Verankerung via Verinnerlichung (Interiorisation) in den je eigenen Emotionen und Motivationen möglichst vieler Mitarbeiter erforderlich ist. Bloß gelernte, nicht interiorisierte Werte kann man lehren, abfragen, auswendig lernen und aufsagen. Auf das eigene freie Entscheiden und Handeln haben sie kaum Einfluss.

Werte- und Kompetenzmanagement für die digitale Transformation

Heute hatte ich die Gelegenheit, auf der Zukunft Personal in Stuttgart unseren aktuellen Entwicklungsstand zum Werte- und Kompetenzmanagement zur Diskussion zu stellen.

Offene und dynamische Situationen, in denen Entscheidungen gefragt sind, gehören in der Moderne der agilen Arbeitswelt zum Alltag. Sowohl die Entwicklung von Werten wie von Kompetenzen ist daher für alle Menschen von Bedeutung, unabhängig von ihrem Bildungsniveau und den Aufgaben, die sie tagtäglich erfüllen. Bildungsangebote sollten aus diesem Grund dem Bedürfnis der Menschen entgegenkommen, ihre Werte und Kompetenzen selbstorganisiert und personalisiert auf- und auszubauen. Dabei muss betont werden, dass die Entwicklung von Werten und Normen stets gekoppelt an die Entwicklung von Kompetenzen auftritt: Es geht immer um die Entwicklung von Fähigkeiten, in entscheidungsoffenen Situationen zu handeln – also um Kompetenzen – diese Fähigkeiten sind aber ohne Werte und Normen nicht existent, diese bilden die Kompetenzkerne. Deshalb sind berufspädagogische Schritte der Werte- und Normenentwicklung von solchen der Kompetenzentwicklung nicht zu trennen.

Werte- und Kompetenzentwicklung ist nur ermöglichungsdidaktisch realisierbar, braucht also einen passenden Ermöglichungsrahmen, der

  • der Individualität und Eigenverantwortung der LernendenRechnung trägt, indem diese ihre personalisierten Lernprozesse selbstorganisiert planen und umsetzen,
  • dem demographischen Wandel und der damit einhergehenden Heterogenität der Lernenden gerecht wird, indem vorhandene Lehr- und Lernkonzepte, Lernmaterialien, aber auch die Rolle der Lehrenden vom Lernenden her neu gedacht werden,
  • der Unterschiedlichkeit der Lebensweltenund der Vielfalt interkultureller Herausforderungen gerecht wird, indem Werte- und Kompetenzentwicklung dort stattfindet, wo reale Herausforderungen zu bewältigen sind, diese aufgreift und damit die Kommunikation und das kollaborative Arbeiten und Lernen zwischen Menschen fördert,
  • den technologischen Wandelaktiv aufgreift, indem die Lernwelt als Spiegelbild der zunehmend digitalisierten Arbeitswelt mit dem Ziel der effizienten Werte- und Kompetenzentwicklung gestaltet wird.

Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse finden nicht im luftleeren Raum statt, sondern sind in die modernen Lebens- und Arbeitswelten eingebettet.

Diese sind gekennzeichnet durch agile Arbeitsprozesse, die durch Respekt, Offenheit und Transparenz sowie eine zunehmende Eigenverantwortung und Selbstorganisation charakterisiert sind. Hinzu kommt eine steigende Heterogenität der sich Entwickelnden aufgrund des demographischen Wandels, verbunden mit einer Pluralisierung der Lebenswelten. Ebenfalls kennzeichnend für moderne Gesellschaften ist die Digitalisierung, die zum Treiber der technologischen Entwicklung auf fast allen Gebieten geworden ist und zu Entwicklungsgeschwindigkeiten von Technik und Industrie, Kultur und Politik führt, die mit klassischem Vorratslernen überhaupt nicht mehr zu beherrschen sind. Zugleich liefert die moderne Informationstechnologie die Lerntechnologien, die kompetenzorientiertes Lernen am Arbeitsplatz in Verbindung mit E-Learning, Blended Learning und Social Learning überhaupt erst möglich machen. All das muss in die moderne Berufsbildung Eingang finden. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen müssen die Menschen deutlich agiler werden. Sie benötigen daher Kompetenzen zum autonomen Handeln bei hoher Entscheidungsfreiheit zur kollaborativen Lösung von Herausforderungen, also der gemeinsamen Bewältigung realer Problemstellungen gemeinsam mit Berufspädagogen, Lernpartnern – auch im Netz –, und den für selbstorganisiertes und zielführendes Handeln notwendigen digitalen Technologien.

Keiner ist wie der andere – es gibt ebenso viele Typen von Werte- und Kompetenzentwicklung wie es Menschen gibt.

Jeder bringt seine eigene Erfahrung mit, seine persönlichen Denk- und Arbeitsmethoden, sein eigenes Vorwissen sowie individuelle Ziele… Der Entwicklungsprozess ist also für jeden Mensch anders. So lassen es z. B. die enormen Unterschiede im Lerntempo Erwachsener mit dem Faktor 1 : 9 als unsinnig erscheinen, Lernende in einem gemeinsamen Lerntempo, z. B. mittels Frontalunterrichts, zu belehren oder fragend-entwickelnd Wissen zu „erarbeiten“. Die Gemeinsamkeit über alle Personen hinweg ist allerdings, dass Werte- und Kompetenzentwicklung in jedem Fall ein aktiver, personalisierter Prozess ist. Es bedarf also einer berufspädagogisch geförderten expliziten Einbindung der sich Entwickelnden sowohl bei der selbstorganisierten Planung ihrer Entwicklungsprozesse als auch im Rahmen aktiver Entwicklungsphasen, um ihrer Individualität und Selbstständigkeit bestmöglich gerecht zu werden.

Die Digitalisierung ist einer der wichtigsten Antreiber für zukünftige Veränderungen.

Die Konsequenzen dieser Entwicklung sind weitreichend. In Zukunft werden Fähigkeiten benötigt, sich in vernetzten Lebens- und Arbeitswelten zu bewegen, bei denen man die konkreten Formen und die damit verbundenen Herausforderungen heute noch gar nicht kennt. Es gilt, mit den neuen Risiken der digitalen Welt umzugehen. Deshalb ist es notwendig, neue Technologien auch im Rahmen von beruflicher Bildung aufzugreifen und als unterstützende Elemente sinnvoll einzubauen. Die Digitalisierung und die damit einhergehenden agilen Arbeits- und Lernmethoden stellen dabei immer höhere Anforderungen an die Selbstorganisationsfähigkeiten der Auszubildenden, der Mitarbeiter aber auch der Berufspädagogen selbst. Da die Meisten jedoch in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurden, die durch Fremdsteuerung geprägt waren, benötigen sie zunehmend Handlungsanker, alsoWerte und Normen, die ihnen Orientierung für ihr Handeln geben .

Kompetenzen basieren, anders als Wissen, auf eigenen Erfahrungen, auf interiorisierten Werten.

Auch deshalb können Werte und Kompetenzen nicht „vermittelt“, sondern nur – in neuartigen, offenen, realen Problemsituationen kreativ handelnd – selbstorganisiert erworben werden. Die Ziele des Werte- und Kompetenzaufbaus werden durch die Lernenden deshalb selbst formuliert. Im weitesten Sinne bilden die mit Kompetenzen verknüpften Werte einen Handlungskompass in offenen, dynamischen Situationen. Niemand kann und wird behaupten, dass es Kompetenzen ohne Wissen gibt. Denn je mehr Wissen man in einer Kreativität erfordernden Situation mobilisieren kann, desto kompetenter kann man handeln. Der Knackpunkt ist hier die Mobilisierung des Wissens im Bedarfsfall. Gelingt sie nicht, ist die ganze Wissensfülle umsonst. Gelingt sie, ist kompetentes Handeln möglich.

Der emotional-motivationale Prozess der Interiorisation von Werten und Entwicklung von Kompetenzen erfordert Entwicklungsarrangements, die Erfahrungslernen systematisch ermöglichen. Hierfür kommen insbesondere Entwicklungsarrangements im Prozess der Arbeit oder in Praxisprojekten in Frage, bei denen auf Basis einer Werte- und Kompetenzmessung individuelle Entwicklungsziele formuliert werden.

Die aktuelle Berufspädagogik ist jedoch noch weit überwiegend durch seminaristische, fremdgesteuerte Lehrkonzepte und eine entsprechende Lehrkultur der Fremdsteuerung geprägt. Deshalb bietet es sich an, bei einer Neuausrichtung auf werte- und kompetenzorientierte Entwicklung im Prozess der Arbeit den Mitarbeitern Orientierung zu geben, indem sie ihre Möglichkeiten der selbstorganisierten Werte-, Normen- und Kompetenzentwicklung zunächst in Social Blended Learning und in Workplace Learning Arrangements auf- und ausbauen.

Social Blended Learning ist ein werte- und kompetenzorientiertes Blended Learning durch Verbindung mit einem herausfordernden Praxisprojekt und unter Einbindung von Social Software, die informelle, selbstorganisierte und vernetzte Berufsbildungsprozesse ermöglicht. Die Teilnehmer organisieren, berufspädagogisch „angestupst“,  ihren Werte- und Kompetenzerwerb im Rahmen eines Praxisprojektes selbst, von der Zieldefinition über die Planung bis zum Projektabschluss und zur Erfolgskontrolle. Unterstützung erhalten sie in der beruflichen Bildung sowohl von ihren Lernpartnern (Co-Coaching) wie einem berufspädagogischen Lernbegleiter (Coach). Ergänzt werden die individuellen Aktivitäten durch eine problembezogene Kommunikation im Rahmen einer „Community of Practice“, in der selbstorganisiert Erfahrungen aus den Projekten ausgetauscht und gemeinsam weiterentwickelt werden. Das ermöglicht den gezielten Werte- und Kompetenzaufbau, da die Teilnehmer individuelle Werte- und Kompetenzziele definieren und komplexe Herausforderungen im Arbeitsprozess den „roten Faden“ bilden. Lernen die Auszubildenden und die beruflich sich weiterbildenden Mitarbeiter in Social Blended Learning Arrangements den Ermöglichungsrahmen erfolgreich für die Lösung von Praxisaufgaben zu nutzen, werden sie immer mehr dazu übergehen, diese Infrastruktur auch dann einzusetzen, wenn sie andere schwierige berufliche Aufgaben zu bewältigen haben. Es entwickelt sich ein Social Workplace Learning.

Social Workplace Learning findet im Rahmen beruflicher Bildung selbstorganisiert im Prozess der Arbeit und im Netz statt, wenn herausfordernde Problemstellungen zu bearbeiten sind. Werte-, Normen- und Kompetenzentwicklung erfolgen nicht mehr dann, wenn eine Bildungsmaßnahme angeboten wird, sondern dann, wenn eine Herausforderung zu bewältigen ist. Damit wachsen Arbeiten und Lernen, Beruf und berufliche Bildung  zusammen. Damit ist Social Workplace Learning die konsequente Ausprägung des selbstorganisierten Werte- und Kompetenzaufbaus. Auszubildende und  Mitarbeiter definieren in Abhängigkeit von ihren Arbeitsprozessen individuelle personalisierte Entwicklungsziele. Dabei nutzen sie alle Möglichkeiten, die der Ermöglichungsrahmen bietet. Ihre Entwicklungsprozesse werden bei Bedarf von Lernpartnern oder berufspädagogischen Lernbegleitern sowie Führungskräften unterstützt. Regelmäßige Workshops bieten die Möglichkeit, den Entwicklungsprozess zu reflektieren und aktuelle Fragestellungen mit Kollegen und Experten zu bearbeiten.

Innovative Wege der Werte- und Kompetenzentwicklung sind gefragt, für die Gesellschaft – und für jeden Einzelnen, denn: „Ein Zugewinn an Bildung im Sinne eines Zugewinns an Kompetenzen bedeutet einen Zugewinn an Handlungsfähigkeit und damit einen Zugewinn an Teilhabe am Leben und an der Welt“.

Werte- und Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess und im Netz sind daher die Zentren beruflicher Bildung der Zukunft.

Organisationen benötigen eine ganzheitliche, systemische Konzeption des Wertemanagements, die organisationsweit eine deutlich spürbare Entwicklung der Organisationskultur auf allen Ebenen bewirken kann. Die Kernfrage der Werteentwicklung in Organisationen ist deshalb, wie Mitarbeiter, Teams und die gesamte Organisation Werte für die Bewältigung heutiger Aufgaben im Sinne der Organisationsstrategie, aber auch für Herausforderungen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, für die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, entwickeln, um Probleme handlungssicher zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden.

Wertemanagement verstehen wir als ein System von Maßnahmen zur Gestaltung, Steuerung sowie Weiterentwicklung der selbstorganisierten Werteaneignung und –entwicklung auf individueller, team- und organisationsbezogener Ebene, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.

Daraus leiten sich folgende Ziele des Wertemanagements ab:

  • Werte auf organisationaler, teambezogener und individueller Ebene erfassen und im Sinne der Unternehmensstrategie entwickeln,
  • Denken und Handeln aller Mitarbeiter und Führungskräfte einer Organisation sowie in den Teams im Sinne der Organisations- bzw. Teamziele verändern,
  • die Interiorisierung personalisierter Werte im Prozess der Arbeit ermöglichen.

Ein gezieltes Wertemanagement ist möglich, wenn es selbstorganisierte Werte-Entwicklungsprozesse ermöglicht. Werte bilden sich im individuellen, teambezogenen und organisationalen Handeln selbstorganisiert. Sie sind nicht wahr oder falsch, sondern akzeptiert oder nicht akzeptiert. Sie sind notwendig, ja unumgänglich, um der „Gewissheit der Ungewissheit“ entgegenzutreten. Im Zeitalter der „Beschleunigung“ aller Zeitstrukturen, im Zeitalter von „Disruption“ und „schöpferischer Zerstörung“ sind sie, so ungewiss und unverlässlich sie sind, das einzig Gewisse und Verlässliche im menschlichen, im organisatorischen, im unternehmerischen Handeln.

Werte müssen verinnerlicht, „interiorisiert“, zu eigenen Emotionen und Motivationen gewandelt werden, um zu wirken. „Bloß gelernte“ nicht interiorisierte Werte sind wertlos, Formelle Weiterbildung lehrt uns vieles, macht uns mit ethischen, politischen, ästhetischen, religiösen Werten bekannt, aber sie bewirkt, wertebezogen, wenig. Wir werden durch sie keine moralischeren, politischeren, kunstliebenderen, toleranteren Menschen.

Wertemanagement durchschlägt den gordischen Knoten dieser Wirkungslosigkeit. Es geht davon aus, dass Werte nur in Prozessen der Praxis, des Coaching und Mentoring, manchmal, wenn auch seltener, in Trainingsprozessen interiorisiert werden. Es stellt diese Prozesse in den Vordergrund und nutzt sie. Die Wertehaltung, die mein Arbeits-, gar mein Lebensproblem löst, wird tief und nachhaltig in meinen Emotionen verankert. Die Werte einer Organisationskultur, die von den Mitarbeitern emotional tief verankert werden – „Wir, das Unternehmen“ – führen von Erfolg zu Erfolg.

Im kommenden Jahrzehnt werden Wertemanagement, Kompetenzmanagement und Performanzmanagement im Dreiklang die Hauptpfeiler des Personalmanagement. Wertemanagement garantiert dem Personalmanagement der Zukunft Werteerhaltung und Wertschöpfung der Unternehmen auf lange Sicht. Darauf sollten sie sich schon heute einstellen.

Berufliche Bildung und Werte

Überlegungen zu Unternehmenskultur, Unternehmens- und Wirtschaftsethik, Humanisierung der Arbeitswelt, Personal- und Organisationsentwicklung nehmen unausweichlich auf Werte und Normen Bezug. Berufliche Bildung und berufliche Praxis sind in solche Überlegungen stets eingeschlossen. Deshalb ist es richtig und wichtig eine Bestimmung dessen, was als Wert und Norm bezeichnet wird, an den Anfang der konzeptionellen Überlegungen zu stellen.

In der beruflichen Bildung spielen Werte und Normen eine spezifische, wichtige Rolle. Werte lassen sich sachverhaltsartig lehren, ebenso theoretisch lernen und sogar abprüfen. Doch bloß gelernte, aber nicht interiorisierte, das heißt zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandelte, in die eigene Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit eingehende Werte sind völlig wertlos! „Worte sind nicht ganz unnütz, aber sie alleine bewirken nichts, sondern immer nur mit bewussten Emotion und noch besser mit unbewussten Emotionen. Das ist die Lehre.“[1]Ermöglichungsdidaktisch besteht jegliches „Lehren“ darin,  Bedingungen des Lernens zu gestalten.[2]

In seiner Theorie sozialer Systeme hat Luhmann erstmals konsequent und durchgehend das Paradigma der Selbstorganisation auf soziale Strukturen und Prozesse angewendet.[3] Die Kunst des Pädagogen besteht demnach nicht mehr in der Konstruktion immer wirkungsvollerer Wissenstrichter, sondern in der Schaffung immer besserer Ermöglichungsbedingungen selbstorganisierten Lernens. Ermöglichungdidaktik ist angesagt.[4]

Die wichtigste für die Wertethematik entscheidende Tatsache ist die Entstehung sogenannter Ordner (Ordnungsparameter) in komplexen, selbst organisierenden Systemen. Werte sind solche Ordner, welche die individuell – psychische und sozial – kooperativ – kommunikative menschliche Selbstorganisation bestimmen oder zumindest stark beeinflussen.

Eine solche Grundanschauung hat viele, vor allem aber drei einschneidende, für berufliche Bildungsprozesse außerordentlich wichtige, Konsequenzen.

Zum einen muss aufgeklärt werden, wie sozial-kommunikativ entstandene Ordner, wie Normen, Werte, Anschauungen, Orientierungen so zum Antrieb des Einzelnen werden, dass er in Entwicklungs- und Konfliktsituation mit seiner ganzen Persönlichkeit, zuweilen mit seiner ganzen Person für diese Ordner einsteht.

Zum anderen muss in Berufsbildungsprozessen berücksichtigt werden, dass es sich bei Normen und Werten keineswegs nur um solche von Ethik und Moral handelt. Verspürt der Auszubildende nichts vom Genuss, den gute Arbeit bereiten kann, werden ihm später entscheidende Fach- und Methodenkompetenzen abgehen; wird er den Nutzen seines Tuns nicht in einem umfassenderen Sinne erfühlen können, werden ihm wichtige Voraussetzungen des späteren Arbeitslebens fehlen. Dass normativ-ethische Einstellungen wie Eigenverantwortung, Glaubwürdigkeit, Hilfsbereitschaft, Disziplin, Zuverlässigkeit und  Einsatzbereitschaft wichtige Bestandteile seiner personalen Kompetenz sein sollten, mag ihm noch einleuchtend erscheinen, dass seine sozial-kommunikativen und aktivitätsbezogenen Kompetenzen auch in politisch-weltanschauliche Werte eingebettet sind,wird er viel weniger beachten. Tatsächlich spielen aber alle vier Grundwerte – Genusswerte, Nutzenswerte, ethisch-moralische Werte und politisch-weltanschauliche Werte – und viele Teilwerte  in seiner Bildung, in seinem Beruf und damit auch in seiner Berufsbildung eine tragende Rolle. Es ist eine völlig unzulässige Vereinfachung, lediglich die Unternehmensethik in den Mittelpunkt zu rücken, es zählt die Gesamtheit aller das Unternehmen und damit alle die Berufsbildung berührenden Normen und Werte…

Eine weitere Schlussfolgerung aus der Tatsache, dass Werte Ordner von Selbstorganisation darstellen, ist für die Berufsbildung wie für jede Bildung zentral. Ordner, Werte sind nicht wahr oder falsch. Sie bilden sich, setzen sich durch, bleiben länger oder kürzer bestehen und verschwinden schließlich. Sie sind manchmal wichtig und nützlich, aber nicht richtig oder unrichtig. Mit keinem Argument der Welt lassen sie sich beweisen oder widerlegen. Natürlich kann man über die Wahrheit oder Falschheit der Grundlagen von Werten, sofern sie Algorithmen, Informationen, Fakten, Schlussfolgerungen, natur- oder sozialwissenschaftliches Wissen mit umfassen, mit Sachargumenten streiten, kann ihre Wahrheit bestätigen, ihre Falschheit dartun. Nur: ob Werte akzeptiert oder verworfen werden, hängt davon oft nicht ursächlich ab. Werte, die auf klar ersichtlichen Falschinformationen und Fehlannahmen, auf abenteuerlichen Vermutungen und Glaubenssätzen beruhen, können gleichwohl Jahrzehnte akzeptiert und tief interiorisiert werden. Die Wahrheit hat es dagegen oft schwer, sich durchzusetzen, weil sie keine vordergründigen Handlungshinweise gibt.

Welche Möglichkeiten verbleiben danach Berufspädagogen, ihrer „institutionalisierten Aufgabe, jeweils vorgefundene Wertorientierungen und Normen Lernender zu modifizieren gerecht zu werden, ohne naive Machbarkeitsvorstellungen und Machbarkeitsfantasien zu entwickeln? Betrachtet man Werte als Ordner von Selbstorganisation, so sind im Grunde nur drei Wege denkbar.

Entweder man ignoriert, wie in tradierten LEHRsystemen üblich, den selbstorganisativen Charakter psychischer und sozialer Prozesse und modelliert die Psyche mechanistisch, soziale Prozesse soziotechnisch. Dann glaubt der Lehrende  zu wissen, welche Werte und Normen für eine Person, für einen Auszubildenden für eine definierte Arbeit, für eine Organisation oder ein Unternehmen gut sind. Man lässt sie lernen, wiederholen, pauken,  ahndet jeden Werte – und Normenverstoß durch pädagogisch abgestufte Strafen und belohnt entsprechend jedes Wohlverhalten durch Lob, Anerkennung und gute Zensuren.

Oder aber man sucht und findet innerhalb dieser selbstorganisativen Prozesse Regularitäten kürzerer oder längerer Reichweite, die durch definierte Werteorientierungen gestützt und vorangetrieben werden. Ein praktikabler Ausweg ist der Einsatz moderner handlungs- bzw. verhaltenspsychologischer Erkenntnisse und Methoden, die den Lerner bewusst innerhalb selbstorganisierender Prozesse wirken lassen. Im Mittelpunkt steht dabei die Interiorisation. Es gibt keine Aneignung von Werten und Normen ohne Interiorisationsprozesse. Je stärker die emotionale Labilisierung, das emotionale Erleben und Bewältigen von Zweifeln, Widersprüchlichkeiten oder Verwirrung (Dissonanzen),  desto nachhaltiger ein Werteaufbau. Dabei muss man beachten, dass, bei Überziehung dieses Ansatzes, ganz andere, auch entgegengesetzte, als die erhofften Werte interiorisiert werden können.

Dabei gilt die Regel, dass die wichtigsten und intensivsten Labilisierungsimpulse in der beruflichen Tätigkeit, in Arbeit und Praxis gesetzt werden. Die zweitstärkste Labilisierung erfolgt in Prozessen von Mentoring und Coaching, die weniger wissensvermittelnd als werteaufbauend wirken. An dritter Stelle stehen solche Trainings, die den Trainee aufgrund praxisgleicher Herausforderungen das Fiktionale der Situation vergessen machen und dadurch ebenfalls hohe Effekte emotionaler Labilisierung erreichen, man denke etwa an einen Flugsimulator. Am wenigsten tauglich für die Werteentwicklung sind Formen klassischer Weiterbildung, gar noch im begrenzenden, beengenden, emotionstötenden Klassenraum. Das Plädoyer namhafter Neuropsychologen für die Berücksichtigung der Emotionen, das heißt individueller Wertungen für den Aufbau jeweils eigener Wertorientierungen ist der wichtigste Fingerzeig auf die Interiorisation.[5]

Offene und dynamische Situationen, in denen Entscheidungen gefragt sind, gehören in der Moderne der agilen Arbeitswelt zum Alltag. Sowohl die Entwicklung von Werten wie von Kompetenzen ist daher für alle Menschen von Bedeutung, unabhängig von ihrem Bildungsniveau und den Aufgaben, die sie tagtäglich erfüllen. Bildungsangebote sollten aus diesem Grund dem Bedürfnis der Menschen entgegenkommen, ihre Werte und Kompetenzen selbstorganisiert und personalisiert auf- und auszubauen. Dabei muss betont werden, dass die Entwicklung von Werten und Normen auf der individuellen Ebene stets gekoppelt an die Entwicklung von Kompetenzen auftritt:Es geht immer um die Entwicklung von Fähigkeiten, in entscheidungsoffenen Situationen zu handeln – also um Kompetenzen – diese Fähigkeiten sind aber ohne Werte und Normen nicht existent, diese bilden die Kompetenzkerne. Deshalb sind berufspädagogische Schritte der Werte- und Normenentwicklung von solchen der Kompetenzentwicklung nicht zu trennen.

 

[1]Roth, G. (2013): Bildung braucht Persönlichkeit. Wie Lernen gelingt. Vortrag ARD Mediathek http://www.ardmediathek.de/tv/Tele-Akademie/Prof-Dr-Gerhard-Roth-Bildung-braucht/SWR-Fernsehen/Video?bcastId=37622032&documentId=38167964

[2]Arnold, R., Siebert, H. (4.Aufl.2003 ): Konstruktivistische Erwachsenenbildung. Von der Deutung zur Konstruktion von Wirklichkeit. Hohengehren

[3]Luhmann, N. (1984): Soziale Systeme. Frankfurt am Main

[4]Arnold, R. (2012): Ermöglichen. Texte zur Kompetenzreifung. Hohengehren

[5]Roth, G. (2001): Fühlen, Denken, Handeln. Wie das Gehirn unser Verhalten steuert. Frankfurt am Main; Roth, G. (2013): Bildung braucht Persönlichkeit. Wie Lernen gelingt. Ebenda., Hüther, G. (2016): Mit Freude Lernen ein Leben lang. Göttingen