Neue Geschäftsmodelle des Lernens in KMU

 

Wie bereiten wir Menschen auf Tätigkeiten vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden (nach Youtube 2014: Shift happens)?

Der aktuelle MOOCathon  macht deutlich, dass sich in den teilnehmenden Unternehmen im Lernbereich sehr viel bewegt und vielfältige, spannende Konzepte konzipiert und umgesetzt werden. Es entwickeln sich, vor allem in großen Unternehmen, zunehmend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, die zu einem Paradigmenwechsel in Richtung der Selbstorganisation im betrieblichen Lernen führen.

Schaut man jedoch auf die klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU), stößt man nur sehr vereinzelt auf vergleichbare Entwicklungen. Dies ist erstaunlich, weil sich die Konsequenzen der Digitalisierung in diesem Unternehmensbereich genau so dramatisch zeigen wie in Großunternehmen.

Aus unserer Erfahrung ergibt sich, dass die Entwicklung der betrieblichen Bildungssysteme besonders durch folgende Merkmale geprägt sein wird (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

Warum setzen die KMU angesichts dieser Entwicklungen im Regelfall  weiterhin auf Seminarlernen mit seiner skandalös schlechten Lerneffizienz und überlassen die Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess mehr oder weniger dem Zufall?

Unser Eindruck ist, dass die meisten CEO in den KMU das Thema Mitarbeiterentwicklung nicht in ihrer direkten Verantwortung sehen. Sie verlassen sich meist darauf, dass das vordergründig „bewährte“ Lernangebot im Unternehmen seinen Zweck erfüllt. Gleichzeitig erleben wir häufig, dass innovative Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung von vielen Bildungsverantwortlichen in den KMU eher als Bedrohung denn als Chance gesehen werden. Evaluiert man die Seminarangebote dazu noch mittels „Happy Sheets“ direkt am Ende der Seminare, sind alle glücklich. Der Trainer, der zum Schluss für gute Stimmung sorgt, bekommt wieder einen Auftrag, die Personalentwicklung kann an die Geschäftsleitung hervorragende Ergebnisse melden und diese hat das Gefühl, alles Nötige für die Mitarbeiterentwicklung getan zu haben. Nur wurden leider nicht die notwendigen Kompetenzen für den Wettbewerb in der digitalen Zukunft aufgebaut.

Wie müssen die zukünftigen Lernprozesse gestaltet werden? Es ist eigentlich ganz einfach: „Handeln kann man nur handelnd erlernen“ (Wahl, D. 2013). Die Herausforderung in der Konzipierung kompetenzorientierter Lern-Arrangements  besteht folglich darin, den Lernern einen Ermöglichungsrahmen zu bieten, um ihre Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), aufzubauen (vgl. Arnold R. 2017). Dabei gehört es zum notwendigen Design eines Entwicklungsprozesses, dass verschiedene Formen des kollaborativen Lernens ermöglicht werden. Deshalb schlagen wir vor, kompetenzorientierte Lernarrangements anzubieten, in denen die Teilnehmer die Möglichkeiten erhalten, ihre eigenen Herausforderungen, zu bearbeiten und mit Lernpartnern und Unterstützung eines professionellen Lernbegleiters Lösungen zu entwickeln.

Die Lerner können damit ihre Lernprozesse in einem Lernarrangement mit Präsenzphasen und selbstorganisierten Lernphasen im Arbeitsprozess oder in Projekten sowie im Netz (Social Blended Learning), direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in denen die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiter entwickeln. Mit dieser Lernarchitektur werden Lernprozesse möglich, die durch Kompetenzorientierung und Selbstorganisation geprägt sind und deren „Roten Faden“ Herausforderungen im Arbeitsprozess bilden (vgl. Erpenbeck, Sauter 2017).

Es ist davon auszugehen, dass die meisten KMU die erforderlichen Kompetenzen der Learning Professionals nicht zeitnah aufbauen können bzw. wollen. Deshalb eröffnet sich ein neues Geschäftsfeld für überbetriebliche Bildungsanbieter als externer Bildungspartner der KMU, der vor allem folgende Aufgaben übernimmt:

  • Ermöglichungsrahmen: Bereitstellung und laufende Optimierung der Tools für die personalisierte Lernplanung, die Kommunikation und Kollaboration, die Inhalte sowie das Feedback. Auf Basis eines standardisierten Ermöglichungsrahmen für KMU einzelner Branchen können die Tools so weit wie erforderlich auf die spezifischen Bedürfnisse der KMU angepasst werden.
  • Steuerung: Kompetenzmessungen und Lernberatung, Coaching der Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter, Lernbegleitung
  • Didaktik: Beratung bei der Definition personalisierter Kompetenzziele und der notwendigen Wissens- und Qualifikationsziele. Bereitstellung von Content und Lernangeboten in modularisierter Form „on-demand“, Ermöglichung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements
  • Methodik: Ermöglichung personalisierter Lernprozesse mit E-Learning Arrangements, Blended Learning Arrangements, Social Learning und Social Workplace Learning in Verbindung mit Micro und Mobile Learning.
  • Veränderungsmanagement: Initiierung und Begleitung eines Prozesses zur Veränderung der erforderlichen Lernkultur in Richtung Selbstorganisation. Aufbau der Kompetenz der Learning Professionals und der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter in den KMU.

Damit eröffnet sich für die KMU die Chance, die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte zu befähigen, selbstorganisiert und kompetent die strategischen Ziele des KMU umzusetzen. Überbetriebliche Bildungsanbieter können ihre seminarlastigen Angebote nach und nach bedarfsgerecht verändern, so dass sie ihre langfristige Position am Markt sichern bzw. ausbauen.

Lernen und Arbeiten verbinden

Die zunehmende Digitalisierung verändert unsere Arbeitswelt maßgeblich. Zwar werden viele der bisherigen Arbeitsplätze überflüssig werden, dafür aber entstehen neue, teilweise noch ungeahnte Tätigkeitsfelder. Hier gilt es, schon heute zu reagieren und Menschen so zu entwickeln, dass sie den Herausforderungen der Zukunft kompetent und selbstorganisiert begegnen können.

Zu diesem Thema habe ich einen Artikel in der Zeitschrift „Weiterbildung“ veröffentlicht.

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Von der Leyen will die Werte der Bundeswehr stärken

Berlin, 10. Mai 2017 (dpa) – Verteidigungsministerin Ursula von der Leyen will als Reaktion auf die Affäre um Terrorverdacht in der Bundeswehr die Werte in der Truppe stärken. Die Werte seien das Fundament der Bundeswehr und würden jeden Tag im Einsatz und im Grundbetrieb von den Soldaten hervorragend gelebt, sagte von der Leyen.

„Gelebte“ Werte sind Sympathieträger und Bindeglied zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden. Lippenbekenntnisse, schön in Hochglanzbroschüren und in schicken Websites verpackt, sind jedoch gefährlich. Engagierter NGO und Verbraucherorganisationen, kritische Presse und Netzwerke von Facebook bis Twitter schaffen eine hohe Transparenz und erzeugen eine kritische Diskussion.

Wertemanagement findet heute fast immer „top-down“ statt und endet häufig auf der Ebene der Dokumentation, der Information und der Symbolik ( Wieland 2004, S. 8). Die Maßnahmen des Wertemanagements enden meist auf der Ebene der Dokumentation, Information und Symbolik der von der oberen Führung beschlossenen Werte. Die regelmäßigen Appelle an die Mitarbeiter und Führungskräfte, diese Werte zu »leben«, entlarven die praktische Wirkung dieser schönen Formulierungen sehr treffend.

Die Anpassung des Systems „Organisation “ erfordert deshalb ganzheitliche Konzepte, die nicht einseitige, isolierte Lösungen anstreben. In diesem Zusammenhang muss insbesondere die Selbstorganisation der Organisationsmitglieder, die ihre Potenziale und ihr Wissen einbringen, gefördert werden. Die Mitarbeiter haben dabei das Ziel, die Werte der Organisation im Sinne der Strategie zu verändern, auch wenn diese im Widerspruch zu den individuellen Werten stehen.

Organisationales Wertemanagement ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess mit dem Ziel, die organisationalen Werte und damit die Organisationskultur in dem sozialen System Organisation von innen heraus zu optimieren, damit die strategischen Organisationssziele erreicht werden.

Wertmanagemement ist eine große Herausforderung für alle Organisationen, weil nicht die Weitergabe von Wertwissen, also der ausformulierten Regeln, Werte und Normen individuellen und sozialen Handelns, sondern deren Verankerung via Interiorisation in den je eigenen Emotionen und Motivationen erforderlich ist. Bloß gelernte, nicht interiorisierte Werte kann man lehren, abfragen, auswendig lernen und aufsagen. Auf das eigene freie Entscheiden und Handeln haben sie kaum Einfluss.

Wertemanagement von „oben“ ist weitgehend sinnnlos. Die Verinnerlichung (Interiorisation) von Werten ist vielmehr der Schlüsselprozess jeder Wertaneignung (vgl. Erpenbeck & Sauter 2007, 2015).

Wertemanagement, das nicht nur deklaratorischen Charakter hat, unterliegt folgenden Prinzipien:

  • Wertinklusion: Werte werden als „Ordner“ der Selbstorganisation verstanden, die das menschliche Handeln bestimmen. Als Teil der eigenen Emotionen und Motivationen sind sie Kernbestandteile von Kompetenzen, da der Aufbau der Fähigkeit, Problemstellungen in der Praxis selbstorganisiert zu lösen, nur erfolgen kann, wenn neben der Fertigkeits- und Wissensaneignung die Wertinteriorisation systematisch ermöglicht und methodisch betrieben wird.
  • Wertinteriorisation: Absolut jede Wertveränderung und ‑entwicklung bedarf einer emotionalen Berührung, Verunsicherung, Irritation, Destabilisierung – kurz Labilisierung. Ohne echte emotionale Labilisierung gibt es keine Wertinteriorisation, keinerlei Wertewandel! Werte können deshalb über Entscheidung, Dissonanz und Labilisierung in Projekten und Praxisaufgaben zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandelt werden und damit handlungswirksam werden.
  • Wertmediation: Nur solche Medien gestatten die Aneignung von Werten, die echte Entscheidungssituationen setzen und damit Dissonanz und Labilisierung induzieren. Social Software ermöglicht die Bearbeitung offener Entscheidungsprobleme in sozial kontroversen, Dissonanzen und Labilisierungen setzenden Kommunikationsformen. Damit ist sie geeignet, Kompetenzlernen im Netz und folglich auch die Interiorisation von Werten zu ermöglichen.

Die Mitarbeiter in Organisationen sind in der Sichtweise der Synergetik Teilchen in einem komplexen System. Im Zusammenwirken der Mitarbeiter bilden sich selbstorganisiert eigenständige Wertungen der Teams und der Organisation, ihrer Produkte und Leistungen und ihrer Position im Markt heraus. Weder die Mitarbeiter, noch die Manager, noch Berater und Marketingspezialisten können Sie sich ausdenken und dann in die Köpfe der Mitarbeiter trichtern. Da helfen keine Hochglanzbroschüren.

Dabei wirken Selbstorganisationsprozesse auf verschiedenen Ebenen ganz unterschiedlich zusammen, so dass sich jeweils unterschiedliche Leitfragen für das Wertemanagement ergeben:

  • Organisationsebene: Wie kann die Organisation ihre gemeinsamen Werte definieren und kontinuierlich aufbauen?
  • Teamebene: Wie können teambezogene Werte in Hinblick auf die strategischen Erfordernisse des Teams und der Organisaiton aufgebaut werden?
  • Individuelle Ebene: Wie können personalisierte Wertungsprozesse aller Mitarbeiter in Hinblick auf die strategischen Erfordernisse des eigenen Arbeitsbereiches ermöglicht werden?

Auf allen diesen Ebenen können jeweils Werte beschrieben und erfasst werden.

Werte auf der Ebene von Teams oder Organisationen sind nicht die Summe der individuellen Wertungen auf der Mitarbeiterebene, sondern selbständig-selbstorganisiert im Handeln dieser kollektiven Subjekte entstandene Ordner.

Wertentwicklung in Teams oder Organisationen kann dabei immer nur durch die Individuen im System hervorgebracht werden. Die Wertentwicklungen der Individuen erfolgt dabei nicht unabhängig voneinander, sondern lösen laufend Zustandsveränderungen in den Wertesystemen des Teams und der Organisation aus und werden gleichzeitig durch Veränderungen in diesen Bereichen beeinflusst. (vgl. Radatz S. 31 f.)

Werte auf der Ebene eines Teams oder einer Organisation werden bestenfalls zum Teil mit den Individualwertungen übereinstimmen, schlimmstenfalls mit diesen nichts, aber auch gar nichts zu tun haben. Deshalb ist ein Wertemanagement erforderlich, das mit einem angemessenen materiellen, ideellen, psychologischen und organisatorischen Aufwand diese Unterschiede überbrückt. Die zukünftigen Werte, die sich dabei dann tatsächlich entwickeln, lassen sich dabei prinzipiell nicht voraussehen und vorhersagen.

Ein Wertewandel auf allen Ebenen der Organisation tritt erst dann ein, wenn sich Denken und Handeln aller Mitarbeiter und Führungskräfte einer Organisation verändern. Auf den Ebenen der organisationalen, der teambezogenen und der individuellen Werteentwicklung sind jeweils eigene Wert-Entwicklungsprozesse erforderlich. Die Interiorisierung personalisierter Werte kann aber nur im Prozess der Arbeit und des Lernens aller Mitarbeiter erfolgen, ein Code of Conduct ist dafür nur eine hilfreiche Voraussetzung.

Wenn Frau von der Leyen einen erfolgreichen Prozess zur Entwicklung der Werte in der Bundeswehr initiieren will, ist ein Wertemanagement zu gestalten, das auf drei Ebenen ansetzt:

  • Organisationales Wertemanagement, das durch die obere Führung strategisch gesteuert und über ein Wertemanagement-Team organisationsweit umgesetzt wird.
  • Wertemanagement auf der Teamebene, das jeweils durch die verantwortlichen Führungskräfte verantwortet wird.
  • Wertemanagement auf der Mitarbeiterebene, das durch die Mitarbeiter selbst organisiert wird.

Das Ziel ist dabei, ein hierarchieübergreifendes Werte-Netzwerk im Unternehmen aufzubauen, das die Werte auf allen Ebenen in einem dynamischen Prozess laufend weiter entwickelt. Die Werte, die das Handeln in den verschiedenen Ebenen prägen, können dabei sehr unterschiedlich sein und bilden sich jeweils in eigenen Wertentwicklungs-Prozessen.

Ein effektives Wertemanagement kann nur auf allen drei Ebenen in einem integrierten und dynamischen Prozess erfolgen.

Der Corporate Learning 2025 MOOCathon beginnt!

Ab dem 8. Mai 2017 veranstalten wir, die Corporate Learning Community, den  Corporate Learning 2025 MOOCathon.

MOOCathon (#cl2025) ist eine Kombination aus einem Massive Open Online Course (MOOC) und einem Hackathon. Gemeinsam mit den Unternehmen Merck, Continental, Ottobock, DNV GL Oil & Gas, Viessmann, Aareal Bank, Bosch und Audi wollen wir eine Vision von „Learning & Development in the Digital Age“ entwickeln.

In jeder Woche wird unter Federführung eines dieser Unternehmen und eines Paten aus der Corporate Learning Community ein Thema in diesem Kontext bearbeitet, Aufgaben und Aktivitäten entwickelt und die Woche selbst auf den verschiedenen Netzwerken und Plattformen moderiert.

In der ersten Woche werden die Idee und die Ziele des MOOC sowie die eingesetzten Tools erläutert.

Falls noch nicht geschehen, melden Sie sich an. Nach den Erfahrungen, die wir mit unserem MOOC im Jahre 2015 gemacht haben, lohnt es sich mit Sicherheit.

Zur Diskussion: Die neue Rolle des Learning & Development

Im Rahmen des  MOOCathon der Corporate Learning Community ab Mai 2017 wollen wir die zukünftige Rolle des Learning & Development diskutieren. Hierzu habe ich meine Gedanken zusammen gestellt.

Learning & Development hat heute noch überwiegend mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung zu tun. Ein kritischer Blick auf die Effizienz dieser formellen Lernprozesse zeigt, dass diese nicht geeignet sind, den erforderlichen Kompetenzaufbau im Unternehmen sicherzustellen (vgl. Sauter & Scholz 2015).

Insbesondere der Megatrend der Digitalisierung verändert die Arbeitswelten, die Unternehmens- und Wissenskulturen sowie die dazugehörigen Führungsverständnisse. Mitarbeiterkompetenzen werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionell erfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfaktoren. Die wichtigste Aufgabe des zukünftigen Learning & Development besteht deshalb darin, diese Erfolgspotenziale effektiv und effizient durch Kompetenz- und Wissensmanagement zu nutzen (vgl. Chachelin 2013 S. 16 – 19)..

Es genügt dabei heute nicht mehr, die Mitarbeiter eine Vielzahl an Qualifikationen erwerben zu lassen. Vielmehr rückt die Befähigung, neue Herausforderungen zielgerichtet, selbstorganisiert und kreativ zu bewältigen, in den Vordergrund. Das heutige Learning & Development darf sich daher nicht mehr ausschließlich auf den Aufbau fachlicher Qualifikationen der Belegschaft konzentrieren, sondern muss den Fokus ihrer Aktivitäten auf die Ermöglichung individueller Kompetenzentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters legen.

Deshalb besteht die Kernaufgabe von Learning & Development zukünftig darin, im Sinne der Ermöglichungsdidaktik bedarfsgerechte Ermöglichungsrahmen für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter am Arbeitsplatz und im Netz, meist als Social Workplace Learning bezeichnet, zu schaffen und laufend zu optimieren.

Folglich  ist ein Paradigmenwechsel für Learning & Development erforderlich. Die Verantwortung, was, wann, wo und wie gelernt wird, liegt nicht mehr primär bei Learning & evelopment  oder der Führungskraft, sondern in erster Linie bei den Mitarbeitern selbst. Die Effektivität der Lernprozesse hängt deshalb ganz wesentlich von den Fähigkeiten der Lernenden ab, ihre Lernprozesse selbst zu steuern und zu organisieren. Diese, für viele neue, Kompetenz kann im Rahmen eines Veränderungsprozesses aufgebaut und etabliert werden.

Learning & Development wird in Unternehmen der Industrie 4.0 vor allem folgende Rollen einnehmen:

Learning & Development

  • ist Partner der Geschäftsleitung „auf Augenhöhe“, der bereits bei der strategischen Planung mit einbezogen wird und für die  Umsetzung der Unternehmensstrategie im Bereich des Learning & Development verantwortlich ist,
  • sieht die Mitarbeiter als eigenverantwortlich handelnde Menschen, die in personalisierten und kollaborativen Lernprozessen ihre Kompetenzen für die digitale Zukunft selbstorganisiert aufbauen,
  • ist ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt, so dass die Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Arbeitsumfeld entsprechen,
  • versteht sich als Entwicklungslabor für innovatives Lernen im Unternehmen mit dem Ziel, die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen vorzubereiten und die Performanz zu steigern,
  • verknüpft das Wissens- und Wertemanagement zum Kompetenzmanagement für alle Mitarbeiter,
  • entwickelt ein bedarfsgerechtes Kompetenzmodell, macht dieses transparent und ermöglicht es allen Mitarbeitern, ihre Kompetenzen zu messen und individuelle Kompetenzziele, in Abstimmung mit der Führungskraft, zu definieren,
  • stellt sicher, dass der erforderliche Lernrahmen in Form eines Personal Learning Environment allen Mitarbeitern zur Verfügung steht und dynamisch, entsprechend den Entwicklungen in der Arbeitswelt, laufend weiter entwickelt wird,
  • begleitet die Implementierungsprozesse innovativer Lernarrangements,
  • ermöglicht den selbstorganisierten, personalisierten Aufbau der Kompetenzen der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter sowie der Learning Professionals als Gestalter der Lernrahmen und als Lernbegleiter,
  • ermöglicht den selbstorganisierten, personalisierten Kompetenzaufbau aller Mitarbeiter, orientiert an den strategischen Vorgaben und den daraus abgeleiteten Soll-Kompetenzprofilen,
  • fördert dabei den Aufbau von Netzwerken, des kompetenzorientierten Wissensmanagements und die selbstorganisierte Entwicklung der erforderlichen Medienkompetenzen aller Mitarbeiter,
  • begleitet die Lernprozesse der Mitarbeiter ,
  • coacht die Führungskräfte in der Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter,
  • evaluiert laufend die Lernsysteme in Hinblick auf die Performanz der Unternehmen und optimiert sie in einem dynamischen Prozess.

Diese Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass das heutige Learning & Development entweder seine Rolle verliert oder zu einem strategieorientierten Kompetenzmanagement wird (vgl. Wissensfabrik 2012, S. 38). Auch Learning & Development wird zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Dies setzt voraus, dass Learning & Development ein Standing als akzeptierter Partner der Geschäftsleitung aufbaut.

Learning & Development muss deshalb bereits heute traditionelle und altbewährte Wege verlassen, wenn es nicht Gefahr laufen will, im Unternehmen keine Akzeptanz mehr zu finden und durch eigene Lösungen der Geschäftsbereiche überflüssig zu werden. Dies erfordert grundlegend neue Konzeptionen, Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coaches im Learning & Development.

Kompetenzentwicklung im Netz – ist eine neue Lerntheorie notwendig?

Das Verständnis von Lernen verändert sich radikal.[1] Die klassischen Vorstellungen von einer „Wissensvermittlung“, bei der Wissen über herkömmliche (Rede) oder moderne (Netz) Kommunikationskanäle in die Köpfe der Nutzer übertragen wird, ist nachweislich falsch. Wissensaufbau ist eine konstruktive Leistung des je einzelnen (vgl. Siebert 2007; Arnold 2012, 2015). Wie kann das funktionieren?

Gelingende Kompetenzentwicklung hat, neben dem Aufbau von Sach- und Fachwissen und der Qualifikation als notwendige Voraussetzung, bei den Lernenden, viel breitere Dimensionen. Die Vielzahl von früheren Lerntheorien, insbesondere behavioristischer oder kognitivistische Provenienz, greift viel zu kurz, weil das Lernsubjekt in seinen kulturhistorischen Verankerungen, seinen Lebensinteressen und seinem selbstorganisierten Handeln in diesen Theorien gar nicht vorkommt ( vgl. Holzkamp 1995). Kompetenzentwicklung kann nur selbstorganisiert, bei der Bewältigung realer Herausforderungen erfolgen. Eine Pädagogik der Anleitung zur Selbstentwicklung ist deshalb paradox. Dieser Paradoxie kann nicht entkommen werden (Arnold 2017).

Rolf Arnold hat hierzu drei Thesen formuliert (vgl. Arnold 2017):

  • Menschen werden in ihren Möglichkeiten, die Welt zu deuten und sich selbst gegenüber den Anforderungen dieser Welt zu positionieren durch ihre frühen emotionalen Einspurungen bestimmt. Im fortschreitenden Lebenslauf sehen sie dann die Herausforderungen nicht, wie diese – bei nüchterner Betrachtung – sind, sondern stets nur so, wie sie selbst diese auszuhalten vermögen.
  • Menschen lernen ein Leben lang. Dabei sind sie „lernfähig, aber unbelehrbar“ (Siebert 2015). Dies bedeutet, dass Belehrungen stets suboptimal bleiben: „Gelernt werden kann nur das, was für ein Lebewesen bedeutsam ist“ (Hüther 2016, S. 41ff).
  • Veränderungen im Sinne einer nachhaltigen Musterveränderung sind möglich. Sie setzen aber Erfahrung im Umgang mit selbsteinschließenden Reflexionsformen (vgl. Siebert 2011) voraus. Diese zu habitualisieren, erweist sich mehr und mehr als Kern einer gelingenden Persönlichkeitsreifung.

Kompetentes Handeln basiert auf langfristigen Lernprozessen, die durch regelmäßige Rückbesinnung auf die eigenen Lernerfahrungen geprägt sind, da kognitive und emotionale Strukturen und Prozesse in einem dynamischen Prozess aktiv und nachhaltig verändert werden müssen. Es ist deshalb nicht möglich, Handeln allein auf der Interaktionsebene mit einem Lehrer oder Trainer zu entwickeln, ohne dass zuvor die situationsübergreifenden Ziele und Pläne des Lerners verändert wurden. Deshalb müssen Kompetenzentwicklungssysteme auf der Planungsebene der Teilnehmer ansetzen, bevor die konkrete Umsetzung in der Praxis ermöglicht werden kann. (Erpenbeck & Sauter 2016, S. 112).

Rolf Arnold (2017) arbeitet klar heraus, dass Technologie allein nicht der eigentliche, obgleich vielfach bevorzugte Ansatzpunkt für eine Verbesserung der Nachhaltigkeit des Lernens und der Kompetenzentwicklung, sein kann. Als entscheidend stellt sich vielmehr die Frage nach der Angemessenheit des zugrundeliegenden Lernverständnisses.

Erst wenn Lernen als das gesehen und anerkannt ist, was es zu sein scheint – nämlich eine selbstorganisierte Aneignung, können auch eLearning-Frames als Ermöglichungs-Services nützlich werden (vgl. Overton/Dixon 2016, S. 25ff).

Wir benötigen deshalb eine Lerntheorie, in der das Lernen der Teilnehmenden im Vordergrund steht (Arnold 2017, S. 105). Dieses wird als ein prinzipiell offenes Geschehen angesehen, das von jeweils eigenen Lernprojekten der Lernenden ausgeht und diese begleitet. Wenn Lernen primär durch das Individuum und nicht durch die Umwelt bestimmt wird und Wissen als individuelle Konstruktion aufgefasst wird, ist Instruktion und Lehren als >Vermittlung von Wissen< streng genommen unmöglich. (Kraft 2006, S. 209).

Die Ermöglichungsdidaktik konzipiert Lernen und Kompetenzentwicklung als prinzipiell selbstorganisierte Aneignungsbewegung (Arnold 2017). Die Funktionen des Lehrens und des Mediums im Lernprozess verändern sich gegenüber den traditionellen Lernvorstellungen grundlegend:

  • Lehren wird zur fachlichen und außerfachlichen Begleitung bei der Bearbeitung individueller Lernprojekte auf der Basis transparenter Kompetenzanliegen,
  • während das Medium selbst vielfältige Zugangsoptionen zur selbsttätigen Aneignung eröffnet und dadurch teilweise an die Stelle des Lehrenden tritt,
  • dabei werden die gesellschaftlichen Erwartungen und Standards als Kompetenzprofile dem Lernenden von Anfang an zugänglich gemacht, so dass er diese selbst über die Anpassung seines Portfolios aus sich heraus entwickeln kann. Er bleibt, was er schon immer gewesen ist: Eigentümer seines Lernprozesses.

Das Zusammenwirken dieser Elemente erfolgt somit auch in der Ermöglichungsdidaktik nicht ohne eine voraussetzende – oder besser: rahmende – Funktion des „Lehrens“ – alles andere wäre bildungspolitisch fatal und würde auch den Maßgaben einer öffentlich verantworteten Bildung entgegenwirken. Dieses „Lehren“ hat aber längst die Belehrungsansprüche hinter sich gelassen. Es beschränkt sich vielmehr auf die Herstellung von Transparenz und Zugangsbegleitung. Dem Medium kommt in dieser Richtung der Teilnehmerorientierung eine besondere Bedeutung zu: Es wandelt sich zu einem bloßen Tor zu den prinzipiell offenen Inhaltswelten. Diese werden nicht länger von der Lehrperson monopolisiert, müssen vom Lernenden aber aufgefunden, geprüft, bearbeitet und angeeignet werden. Das Medium verliert dabei einerseits seine Besonderheit als didaktischer Entscheidungsfaktor, es gewinnt andererseits aber gerade dadurch an Relevanz, dass man seine Selbstverständlichkeit in Rechnung stellt (Arnold 2017, S. 107).

[1] vgl. im Folgenden die Beiträge von Rofl Arnold, John Erpenbeck und Werner Sauter in Erpenbeck & Sauter 2017: Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Bildungswelt, Schäfffer Poeschel Verlag Stuttgart