Frontalunterricht oder agile Entwicklungswerte?

Heute schreibe ich meinen 300. Blogbeitrag  in nunmehr sieben Jahren. Ich empfinde es als bereichernd, mich wöchentlich mit einem Aspekt aus dem Bereich des Corporate Learning zu beschäftigen, der mich gerade beschäftigt. Deshalb danke ich meinen Lesern, die mir folgen.

Wenn man die aktuellen Meldungen liest, nach denen beispielsweise  der CDU-Generalsekretär in Baden-Württemberg, Manuel Hagel, gelernter Bankkaufmann (Jahrgang 1988!), allen Ernstes die  Rückkehr zum Frontalunterricht fordert, dann wird deutlich, dass wir trotz Internet, Digitalisierung, Disruption, Industrie 4.0 und ähnlichen Entwicklungen noch lange gegen verkrustete und unsinnige Denkroutinen  in der Bildungslandschaft ankämpfen müssen.

Deshalb lohnt es sich, sich immer wieder mit den notwendigen Veränderungen zu beschäftigen. Dabei wird man zwangsläufig heute auf das Phänomen agiler Arbeitsprozesse stoßen, die tiefgehende Konsequenzen für unsere Bildungssysteme bewirken.

Agilität ist die Fähigkeit, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Zukunft anzupassen (Häusling & Fischer 2016, S. 30).

Diese Anforderung hat zur Folge, dass gepauktes Wissen auf Vorrat und begrenzte Kompetenzen zunehmend weniger gefragt sind. Gesucht sind vielmehr Fähigkeiten, sich schnell verändernden, heute oftmals unbekannten, Rahmenbedingungen, wechselnden Anforderungsprofilen sowie Herausforderungen anzupassen. Es ist schon erstaunlich, dass diese Erkenntnis nicht bis zu Politikern aus der Generation Y durchdringen kann.

Wir haben  in unserem Team analysiert, was agiles Lernen, besser  agile Entwicklung der Mitarbeiter, für Merkmale aufweist:

  • Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt: Agile Entwicklung orientiert sich konsequent an den Mitarbeitern. Agile Entwicklungsmethoden rücken den Menschen, Lerntandems und -gruppen sowie deren persönliche Interaktion in den Mittelpunkt.
  • Die Entscheidungen und Handlungen in den selbstorganisierten, personalisierten Lernprozessen werden durch die agilen Entwicklungswerte bestimmt:
    • Mut: Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und neue Wege zu gehen
    • Fokus: Konzentration auf die vereinbarten Praxisaufgaben und –projekte, um zielorientiert und kreativ zu arbeiten und zu lernen
    • Commitment: Im Rahmen verbindlicher Vereinbarungen Verantwortung übernehmen
    • Respekt: Die Mitarbeiter achten ihre Entwicklungspartner und betrachten sie als gleichwertig
    • Offenheit: Bereitschaft, auf Veränderungen zu reagieren, sich mit Kollegen auszutauschen und sein eigenes Wissen zu teilen
    • Wertschätzung und Vertrauen: Jeder Mitarbeiter gibt sein Bestes im Sinne des Teams und der Organisation.
  • Übernahme von Verantwortung: Jeder Mitarbeiter ist für seinen Entwicklungsprozess selbst verantwortlich.
  • Selbstorganisation: Die Mitarbeiter gestalten ihre Lernprozesse in eigener Verantwortung, meist in Abstimmung mit Entwicklungspartnern, ihrer Führungskraft und bei Bedarf einem Prozessbegleiter. Sie legen damit Ziele und Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte selbst fest. In regelmäßigen Reflexionsphasen optimieren sie ihre personalisierten Entwicklungsprozesse. Daraus ergibt sich zwingend, dass die Mitarbeiter immer mehr die Fähigkeit aufbauen müssen, selbstorganisiert heute noch unbekannte Herausforderungen zu bewältigen, sie müssen agil handeln können. Die Trainer, die bisher ihre Lehrarrangements gesteuert haben, wandeln sich zu Prozessbegleitern
  • Flexibilität und Dynamik: Die personalisierten Entwicklungskonzeptionen werden bei Bedarf durch die Mitarbeiter angepasst. Agile Entwicklungssysteme sind durch ein hohes Maß an Flexibilität und große Robustheit gegenüber Herausforderungen geprägt, auch wenn sie noch unbekannt sind.
  • Qualität im Kern: Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität seines Entwicklungsprozesses selbst verantwortlich.
  • Einfachheit der definierten Entwicklungspakete und verbindliche zeitliche Taktung: Die Praxisaufgaben und Projekte werden in Hinblick auf den Entwicklungsprozess der Mitarbeiter priorisiert. Der Entwicklungsprozess wird in Pakete zerlegt, die einen eigenständigen Wert für den Mitarbeiter besitzen. Deshalb ist für die Strukturierung des gesamten, personalisierten Lernprozesses ein Advanced Organizer erforderlich (vgl. Wahl 2013 S. 284). Diese Expertenstruktur erleichtert den Einstieg in die Entwicklungsumgebung, weil die Mitarbeiter ihre Aufmerksamkeit auf die für sie wichtigen Teile lenken. Sie schaffen eine klare Orientierung für ihre selbstorganisierten Entwicklungsprozesse, können das neue Wissen mit ihrem Vorwissen verknüpfen, vermeiden Missverständnisse, z.B. aufgrund von Verwechslungen und erleichtern die Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis. Die jeweiligen Vereinbarungen werden schriftlich dokumentiert, um die Verbindlichkeit zu sichern. 
Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen (Borell, 2015). Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Strategien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014).
  • Skalierbarkeit: Die Entwicklungsprozesse entstehen bei Bedarf, so dass Lernen „on demand“, je nach Herausforderung, möglich ist. Deshalb werden die personalisierten Entwicklungsprozesse in eine Serie von Paketen (‚Inkremente‘) zerlegt, die jeweils in kurzen Zyklen entstehen und umgesetzt werden.
  • Konstante Geschwindigkeit: Die Lerner vereinbaren regelmäßige Arbeitsschritte, Meilensteine und Jour-fixe
  • Soziales Lernen in Cross-functional Teams: Entwicklungsgruppen aus verschiedenen Bereichen der Wertschöpfungskette lernen zusammen. Agiles Arbeiten und agile Entwicklung erfolgen kollaborativ. Deshalb ist ein Ermöglichungsrahmen für die agile Entwicklung erforderlich, der soziales Lernen durch Social Media, soziale Netzwerke oder Communities ermöglicht. Dabei werden die Medien und Tools eingesetzt, die auch im Arbeitsprozess verwendet werden.
  • Lernen im Netz: Agile Entwicklung basiert auf effizienter Kollaboration, d.h. der gemeinsamen Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis mit Entwicklungspartnern, der erfahrungsorientierten Kommunikation und schnellen Rückmeldungen.
  • Werte- und Kompetenzentwicklung in Herausforderungen in der Praxis: Die Entwicklungsprozesse orientieren sich am Entwicklungsbedarf im Praxisprozess, nicht mehr an vorgegebenen Lernzielen (Curricula). Für die Motivation der Mitarbeiter ist in erster Linie eine klare Struktur am Anfang des Entwicklungsprozesses, die die Vorkenntnisse mobilisiert, die sinnvolle Verknüpfungen zwischen schon vorhandenem und neuem Wissen ermöglicht und die Prozesse des Verstehens anbahnt, maßgebend (vgl. Wahl 2013). Dies wird ermöglicht, indem die Mitarbeiter auf Basis ihrer selbst definierten Kompetenzziele mit ihrer Führungskraft herausfordernde Praxis- und Projektaufgaben definieren, in denen sie ihre Werte und Kompetenzen selbstorganisiert und eingebunden in ein Netzwerk bearbeiten. Die Bildung kann dabei ihre Aufgaben nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt wird. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen, agilen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Entwicklungsformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.
  • Aktualität: Formelles Wissen und Erfahrungswissen der Lerner müssen sich in einem dynamischen Prozess laufend weiterentwickeln.
  • Konstanter Wissensaufbau: Die Mitarbeiter tauschen ihr Erfahrungswissen laufend aus und entwickeln es gemeinsam weiter.
  • Frühe Lieferung des Geschäftswertes: Die Prozesse der Arbeit oder die Praxisprojekte werden mit den Methoden und Prinzipien des agilen Arbeitens gestaltet, so dass  früh, schnell und kontinuierlich aus den Praxisaufgaben und -projekten Leistungspakete entstehen.
  • Kontinuierliche Reflexion und laufende Anpassung: Regelmäßige Reflexionsschleifen mit Lernpartnern, dem Lernbegleiter und der Führungskraft helfen dem Lerner, seine personalisierten Lernprozesse zu optimieren.
  • Strukturelle Anschlussfähigkeit: Das Entwicklungssystem wird in die Strukturen, Prozesse und in die IT-Infrastruktur des Unternehmens integriert.
  • Nutzenorientierung: Agile Entwicklungssysteme beziehen die Mitarbeiter in die Entwicklung der Entwicklungsprozesse ein und ermöglichen es, für sie früh Werte zu schaffen.

Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen. Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Strategien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014).

Agile Kompetenzentwicklung ist die Weiterbildung der Zukunft!

Die Schulen müssen ihre Schüler auf diese neue Anforderungen vorbereiten. Dies wird sicher nicht mit Frontalunterricht möglich sein.

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Agiles Lernen erfordert Wertemessungen

„Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen“

Peter Drucker

Lernen findet zunehmend agil in den Arbeitsprozessen statt und ist durch folgende Grundsätze gekennzeichnet (Hoehne 2017):

A   lternierende Phasen von Lernen, Anwenden und Anpassen

G   emeinsame Werte- und Kompetenzziele und selbstorganisierte Kollaboration im Team

I     terative Sprints mit Reflektion und Adjustierung der Werte- und Kompetenzziele

L   ernprojekte aus realen Arbeitsprozessen mit direkter Anwendungsorientierung und im Netz

Das Verständnis von Lernen verändert sich damit radikal. Die Konsequenz daraus ist, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in zunehmend digitalisierten Arbeitsprozessen  immer öfter  Handlungsanker – also Werte –  benötigen, die sie selbstorganisiert aufbauen.Werte konstituieren kompetentes Handeln. Wenn wir verstehen, wie Werte angeeignet werden, verstehen wir, wie Kompetenzen angeeignet werden. Deshalb kommt diesem Aspekt in den betrieblichen Lernprozessen eine zentrale Rolle zu.

Werte sind Ordner, welche die individuell-psychische und die sozial-kooperativ- kommunikative menschliche Selbstorganisation des Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen.

Erst Werte ermöglichen ein Handeln unter Unsicherheit, sie überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen einerseits und dem Handeln andererseits.

Die Bedeutung der Wertemessung nimmt deshalb zu. Im einzelnen sind  folgende Gründe maßgeblich (vgl. im Folgenden Erpenbeck & Sauter 2018, S. 21 – 74):

  • Erstens erweitern sie die Möglichkeiten, über institutionelle und individuelle Werte nachzudenken und zu sprechen. Allzu oft geht die Beschäftigung mit Werten nicht über die Feststellung hinaus, dass sie ungeheuer wichtig und notwendig seien. Aber welche Werte, wann und wo, für wen, konkret? Da stellt sich kein Begriff zur rechten Zeit ein. Da herrscht nicht selten große Sprachlosigkeit. Wir glauben, jeder kann aus dem riesigen Gedanken- und Begriffsvorrat der Werteforscher etwas für sich entnehmen.
  • Zweitens ist dieses Finden einer gemeinsamen Sprache für die Formulierung von Unternehmenszielen, aber auch individueller Entwicklungsmöglichkeiten sehr wichtig. Wenn ein Unternehmer die Verstärkung interkultureller Werte in seinem Unternehmen anmahnt und sie in sein Unternehmensmodell integriert, macht es die scheinbar abstrakte Werteproblematik höchst lebendig. Auch wenn er beispielsweise darüber nachdenkt, wer von seinen Mitarbeitern eine interkulturelle Werthaltung bereits in sein Handeln voll integriert hat, und wer dann doch noch einmal in ein Zielland der internationalen Kooperation geschickt wird. Nicht weil er fachlich so gut ist, sondern weil sich seine interkulturellen Wertungen so erhöhen.
  • Drittens sind Wertungen untereinander, mit Kompetenzen, mit dem Handeln von Einzelnen, Gruppen und sozialen Strukturen eng vernetzt, das wird in unterschiedlichsten Typologien und Definitionen sehr deutlich und gestattet es , sie in reale Arbeits- und Gestaltungsprozesse, in Erziehungs- und Bildungsprozesse fruchtbringend einzubeziehen.
  • Viertens erlaubt die Möglichkeit, Wertungen zu messen, Einschätzungen, die zuvor nicht möglich waren. Welche Unternehmens- und Organisationswerte erweisen sich als besonders wirkungsvoll und letztlich ertragreich? Welche Wertausstattungen sind für bestimmte Teams günstig, und wann durchkreuzen andere angestrebte Erfolge? Welche Werte machen Menschen erfolgreich und zufrieden, welche lassen sie in Widerspruch zu anderen oder zu den Verhältnissen geraten, fördern oder verhindern die Entstehung notwendiger Kompetenzen? Dabei heißt Messung nicht unbedingt eine Zahlenbestimmung bis zur Kommastelle. Schon die Feststellung mehr oder weniger, intensiver oder weniger intensiv wirkender institutioneller Wertfestlegungen oder individueller Werteinstellungen ist eine große praktische Unterstützung.
  • Fünftens hat die Kreuzung von Kompetenz- und Wertaspekten, das Schnittpunkt – Modell, ein völlig neuartiges Herangehen an die Werteproblematik zur Folge, das zu einer großen Praxisnähe führt. Werte werden nur dann konkret, wenn von ihnen ausgehend Handlungsabsichten entstehen, Handlungsvorsätze ausgeführt werden und Handlungsresultate Rückschlüsse auf die Wertetreiber zulassen.

Alle erforderlichen Systeme stehen zur Verfügung und sind erprobt.Ein agiles Werte- und Kompetenzmanagement auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen – „bottom-up“ –  ist möglich.

Im kommenden Jahrzehnt werden Wertemanagement, Kompetenzmanagement und Performanzmanagement im Dreiklang die Hauptpfeiler des Personalmanagement. Werte- und Kompetenzmanagement garantiert dem Personalmanagement der Zukunft Werterhaltung und Wertschöpfung der Unternehmen auf lange Sicht.

 

Wertungen. Werte – unser neues Grundlagenbuch und unser Fieldbook dazu sind erschienen

 

Digitalisierung, demografischer Wandel oder die Migration verändern unsere Denk- und Handlungsweisen fundamental. Die Welt wird immer unberechenbarer und die Unsicherheit sowie Komplexität nehmen zu. Sich im disruptiven Wettbewerb in Zeiten der Digitalisierung zurecht zu finden heißt oft: Navigieren im Nebel. Und dieses Navigieren bedarf tief verankerter, handlungsleitender Werte, die auf Erfahrungen und Überzeugungen beruhen. Um damit umzugehen, muss parallel zum Kompetenzmanagement ein ausgeprägtes, durchdachtes Wertemanagement entwickelt werden, das ein vernünftiges, die disruptiven Umbrüche gestaltbar machendes Performanzmanagement einschließt. Auch die Skandale um Dieselgate, Devisenkurs- und Zinsmanipulationen oder Manipulationen in der Transplantationsmedizin machen leider mehr als deutlich, dass Wertemanagement von oben mit Hochglanzbroschüren nicht wirkt.

Da es ohne Werte kein kreatives, kompetentes Handeln – weder im individuellen noch im sozialen Sinne – gibt, kommt den Werten angesichts dieser zunehmenden Herausforderungen eine immer größere Bedeutung zu.

ERPENBECK, J., unter Mitarbeit von SAUTER, W., (2018): Wertungen, Werte. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung, Heidelberg, Berlin

mit einem Geleitwort von NICHOLAS RESCHER, Center for Philosophy of Science Pittsburgh

bietet vor dem Hintergrund einer fundierten Reflexion der Geschichte der Wertephilosophie eine umfassende Darstellung aller wesentlichen Aspekte zum Verständnis von Wertungsprozessen (Wertungen) und ihren Resultaten, den Werten, sowie ihre Einbettung in Prozesse von Bildung und Organisationsentwicklung. John Erpenbeck verknüpft dabei wertphilosophisch-gedankliche Betrachtungen mit sozialwissenschaftlich-empirischem Vorgehen.

Er entwickelt aus einer modernen Selbstorganisationstheorie, aus der Synergetik, ein zeitgemäßes Werteverständnis. Werte sind danach Ordner, die individuelles und soziales Handeln konsensualisieren. Erst das Verständnis der Aneignung von Werten, der Interiorisation, in Form eigener Emotionen und Motivationen macht ein solches Wertverständnis praktisch anwendbar. Nicht interiorisierte Werte sind wirkungslos und damit ziemlich wertlos.

ERPENBECK, J.; SAUTER, W. (2018): Wertungen, Werte. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg, Berlin

mit einem Geleitwort von ROLF ARNOLD, TU Kaiserslautern

geht der Frage nach, ob Werte wirklich gemanagt werden können. Wir kommen in diesem Fieldbook zum Ergebnis, dass dies im engeren Sinne nicht möglich ist. Wir können aber den Rahmen gestalten, in dem sich die Werte auf der Ebene der Individuen, der Teams und der Organisation entwickeln und damit die Prozesse der Wertaneignung und – entwicklung ermöglichen.

Deshalb beschreiben wir Lösungsvorschläge für das Wertemanagement auf drei Ebenen:

  • Organisations- und Unternehmenswertungen, von der Initiierung über die obere Führung, die Steuerung über ein Wertemanagementteam, die Gestaltung eines Ermöglichungsrahmens, den notwendigen Kompetenzaufbau der Führungskräfte und der Learning Professionals, die Einbeziehung aller Mitarbeiter, z. B. über einen MOOCathon, oder die organisationsweite Bearbeitung von „Korridorthemen“,
  • Teamwertungen, B. in Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Bereichen, in denen die jeweiligen Führungskräfte die Rolle des Wertemanagers übernehmen,
  • Individualwertungen, deren Entwicklung in der Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter liegen.

Auf allen Ebenen entwickeln sich die Werte in eigenen Prozessen, so dass sich ein sehr differenziertes Bild der Wertelandschaft ergeben kann. Wir beschreiben deshalb praxisnah die notwendigen Messverfahren, Strategien und Prozesse für ein wirksames Wertemanagement, die auf dem Ansatz der „Ermöglichungsdidaktik“ aufbauen und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihr Werte und damit ihre Kompetenzen selbstorganisiert bei der Bewältigung von Herausforderungen im Arbeitsprozess und im Netz zu gestalten.

Wertemanagement wid damit zum zentralen Hebel zur Sicherung der Performanz der Organisationen innerhalb unserer Gesellschaft.

The Clash of Generations – Fragen und Antworten zum Corporate Learning 2018

 

Peter Speck von Festo und Detlef Jürgen Brauner vom House of Ventures (HoV) der EBS Business School haben im Verlag Wissenschaft & Praxis ihr neues Herausgeber-Buch „The Clash of Generations“ herausgegeben, in dem sie ihre Zusammenarbeit für innovative Weiterbildungsideen und –konzepte fortsetzen.

Neben einer Reihe anderer Experten habe ich zu sieben Fragen zur Weiterentwicklung des Corporate Learning meine Antworten formuliert, die einen Ausblick auf die kommenden Jahre bilden.

1     Welche Rolle wird zukünftig die formalisierte, institutionalisierte Bildung und Ausbildung spielen angesichts der rasanten Entwicklungen speziell im technischen Bereich, sowie der Anforderungen aus Internationalisierung und Fachkräftemangel?

Die formalisierte, institutionalisierte Bildung wird sich im Zuge der Digitalisierung und der Entwicklung humanoider Computer, die als persönliche Lernpartner fungieren, grundlegend verändern. Der Aufbau des Fachwissens und die Qualifikation werden tendenziell nicht mehr in Seminaren mit ihrer skandalös geringen Umsetzungseffizienz von ca. 7% in der Praxis (vgl. Kirkpatrick & Kirkpatrick) erfolgen. Vielmehr werden die Bildungsanbieter ihren Lernern einen Ermöglichungsrahmen zur Verfügung stellen, in dem diese bei Bedarf das notwendige Fachwissen und problemorientierte Qualifizierungsmodule nach dem Prinzip des Micro-Learning abrufen.

Zentral vorgegebene Curricula, die für alle Lerner einer Zielgruppe gleich sind, werden an Bedeutung verlieren. Die Lerner werden zunehmend individuelle Kompetenzziele im Sinne der Problemlösungsfähigkeit definieren, die als Basis von personalisierten Lernprozessen dienen.

2     Welche Vor- und Nachteile sehen Sie bei der Umsetzung von Mobile Learning und Workplace Learning Ansätzen (Learning Labs, Level und Badges) in der Zukunft?

Workplace Learning bedeutet, dass Arbeiten und Lernen wieder zusammen geführt wird. Damit findet Lernen immer dann statt, wenn der Mitarbeiter eine Herausforderung zu bewältigen hat. Lerner, die direkt bei ihrer Problemstellung abgeholt werden, haben nachweisbar die höchste Lernmotivation (vgl. z.B. Wahl 2011). Außerdem ist dieses Lernen besonders nachhaltig, weil die Erfahrungen, die der Lerner beim Lösen seines Problems sammelt, quasi emotional imprägniert werden und damit als individuelles Wertesystem aufgebaut werden. Dies hilft dem Lerner bei späteren Herausforderungen, Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu entwickeln. Für den Lerner entstehen nur Vorteile, weil er im- mer genau das lernt, was er gerade benötigt.

Evtl. könnte er empfinden, dass das Zusammentreffen mit Kollegen in schicken Seminarhotels nicht mehr stattfindet. Deshalb empfehlen wir, auch zukünftig reale Treffen für die Mitarbeiter anzubieten, die der Netzwerkbildung und dem Aufbau von Communities of Practice dienen.

Zwei Hinweise: Mobile Learning sehe ich nicht als eine eigene Lernkonzeption, sondern als notwendige Voraussetzung für Workplace Learning. Den Klammerzusatz „Learning Labs, Level und Badges verstehe ich nicht. Es ist doch gerade das Merkmal von Workplace Learning, dass man auf extrinsische „Motivationsinstrumente“ wie Badges verzichten kann, die eh keine Auswirkung auf die Lerneffizienz haben.

3     Nachdem sich die Lebensarbeitszeit verlängert und damit lebenslanges Lernen durch die Veränderungen eine Bedeutung erlangt, stellen sich neue Herausforderungen für die demografieorientierte Personalentwicklung. Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie?

Wir erleben eine Entwicklung zu kompetenzorientierten Lernarrangements im Rahmen von Social Blended Learning und Workplace Learning. Da Kompetenz- entwicklung nur selbstorganisiert erfolgen kann (vgl. Erpenbeck & Sauter 2007), werden sich immer mehr Lernszenarien, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind, durchsetzen. Dies bedeutet, dass jeder Lerner zukünftig auf Basis von Kompetenzmessungen seine individuellen Lernziele – entsprechend seiner beruflichen Herausforderungen, seiner Kompetenzen und evtl. auch seines Alters – formuliert und auf dieser Grundlage seine personalisierten Lernprozesse plant und umsetzt.

Hierbei wird er von Lernpartnern, Communities und professionellen Lernbegleitern, aber auch zunehmend von digitalen Systemen (Personal Learning Environment, Humanoide Computer als persönliche Lernpartner) unterstützt.

4     Durch das rasante Tempo der Digitalisierung nimmt der Handlungsdruck – auch bei mittelständischen – Unternehmen zu: Welche Rolle spielen Gründermentalität sowie die Bereitschaft, die Unternehmenskultur wie auch die Produktionsprozesse zu verändern?

Der Handlungsdruck zur Veränderung der Lernsysteme wird erst entstehen, wenn sich die Arbeitswelt im Zuge der Digitalisierung und Disruption verändert hat. Mit Vorträgen, Broschüren oder Gesprächen wird man kaum eine Veränderung bewirken.

Da die Lernwelt die Mitarbeiter auf die heutigen und zukünftigen Herausforderungen in der Arbeitswelt vorbereiten soll, ergibt sich zwangsläufig der Änderungsbedarf im Bildungsbereich. Dies bedeutet, dass die Veränderung der Unternehmenskultur einhergeht mit der Entwicklung der Lernkultur, hin zur selbstorganisierten Kompetenzentwicklung mit Systemen der Kollaboration und Kommunikation, wie sie im Arbeitsprozess eingesetzt werden.

Nach unseren Erfahrungen kann eine Gründermentalität insbesondere im Veränderungsprozess sehr hilfreich sein. So haben wir z.B. im Projekt Next Education der Deutsche Bahn AG die Projektarbeit wie in einem Start-up Unternehmen gestaltet. Das Projekt hatte ein eigenes Budget, Entscheidungen über Pilotprojekte wurden im Projektteam (ohne weiteren Genehmigungsprozess) getroffen, es durften ausdrücklich auch die Grenzen von Lösungen ausgetestet werden, d.h. Fehler waren erlaubt.

5   Die Zukunft wird geprägt sein von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz (VUKA): Welche Auswirkungen hat das auf die Bildung von morgen?

Unsere Gesellschaft sowie die Arbeits- und damit die Lernwelt werden sich durch diese Entwicklungen dramatisch verändern. In den kommenden Jahren wird ein Großteil der Routinetätigkeiten durch Maschinen oder Software übernommen werden (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. 2015). Mitarbeiter werden sich zunehmend mit der Steuerung von vernetzten Systemen auseinandersetzen müssen und in der Lage sein, digital vernetzte Systeme und deren informationstechnische Infrastruktur zu verstehen und das eigene Arbeiten und Lernen in virtualisierten Arbeitsprozessen und Kommunikationsstrukturen zu gestalten (McKinsey Digital 2016).

Die Maschinen passen sich zunehmend den Menschen an, und nicht umgekehrt. Intelligente industrielle Assistenzsysteme mit multi-modalen Benutzerschnittstellen bringen auch digitale Lerntechnologien direkt an den Arbeitsplatz und zu den Menschen (vgl. Erpenbeck & Sauter 2013, 2017). Die Anforderungen an die Weiterbildung werden sich dadurch dramatisch weiter wandeln (vgl. Erpenbeck & Sauter 2016).

Deshalb gewinnen Geschäftsmodelle von Weiterbildungsanbietern mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen auf Basis einer Ermöglichungsdidaktik (vgl. Arnold 2017), vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellen und selbstorganisierten Lernen und einer Rückbesinnung auf Lernen in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017).

Dieses agile Lernen ist vor allem durch folgende Merkmale geprägt:

  • Skalierbarkeit: Die Lernprozesse entstehen bei Bedarf, so dass Lernen „on demand“, je nach Herausforderung, möglich ist. Deshalb werden die personalisierten Lernprozesse in eine Serie von Paketen (‚Inkremente‘) zerlegt, die jeweils in kurzen Zyklen entstehen und umgesetzt werden.
  • Flexibilität und Dynamik: Agile Lernsysteme sind durch ein hohes Maß an Flexibilität und große Robustheit gegenüber Herausforderungen geprägt, auch wenn sie noch unbekannt sind.
  • Aktualität: Formelles Wissen und Erfahrungswissen der Lerner müssen sich in einem dynamischen Prozess laufend weiterentwickeln.
  • Strukturelle Anschlussfähigkeit: Das Lernsystem wird in die Strukturen, Prozesse und in die IT-Infrastruktur des Unternehmens integriert.
  • Fokussierung auf die Lernenden: Agile Lernmethoden rücken den Men- schen, Lerntandems und -gruppen sowie deren persönliche Interaktion in den Mittelpunkt.
  • Lernen im Netz: Agiles Lernen basiert auf effizienter Kollaboration, d.h. der gemeinsamen Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis mit Lernpartnern, der erfahrungsorientierten Kommunikation und schnellen Rückmeldungen.
  • Nutzenorientierung: Agile Lernsysteme beziehen die Lerner in die Entwicklung der Lernprozesse ein und ermöglichen es, für sie früh Werte zu schaffen. 
Agile Lernprozesse weisen dabei folgende Kennzeichen auf (Sauter & Sauter 2014):
  • Selbstorganisiertes Lernen: Die Lerner gestalten ihre Lernprozesse in eigener Verantwortung, meist in Abstimmung mit Lernpartnern, ihrer Führungskraft und bei Bedarf einem Lernbegleiter. Sie legen damit Ziele und Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte selbst fest. In regelmäßigen Reflexionsphasen optimieren sie ihre personalisierten Lernprozesse. Daraus ergibt sich zwingend, dass die Lerner immer mehr die Fähigkeit aufbauen müssen, selbstorganisiert heute noch unbekannte Herausforderungen zu bewältigen, sie müssen agil handeln können. Die Trainer, die bisher ihre Lehrarrangements gesteuert haben, wandeln sich zu Lernbegleitern.
  • Lernen in Herausforderungen in der Praxis: Das Lernen orientiert sich am Lernbedarf im Praxisprozess, nicht mehr an vorgegebenen Lernzielen (Curricula). Für die Motivation der Lerner ist in erster Linie eine klare Struktur am Anfang des Lernprozesses, die die Vorkenntnisse mobilisiert, die sinnvolle Verknüpfungen zwischen schon vorhandenem und neuem Wissen ermöglicht und die Prozesse des Verstehens anbahnt, maßgebend (vgl. Wahl 2013). Dies wird ermöglicht, indem die Lerner auf Basis ihrer selbst definierten Kompetenzziele mit ihrer Führungskraft herausfordernde Praxis- und Projektaufgaben definieren, in denen sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und eingebunden in ein Netzwerk bearbeiten. Die Wei- terbildung kann dabei ihre Aufgaben nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt wird. Wenn die Lerner auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.
  • Soziales Lernen: Agiles Arbeiten und Lernen erfolgt kollaborativ. Diese Zusammenarbeit wird durch die Werte Einfachheit, Kommunikation, Feedback, Respekt und Courage geprägt. Deshalb ist ein Ermöglichungs- rahmen für das agile Lernen erforderlich, der soziales Lernen durch Social Media, soziale Netzwerke oder Communities ermöglicht. Dabei werden die Medien und Tools eingesetzt, die auch im Arbeitsprozess verwendet werden.
  • Verbindliche zeitliche Taktung und definierte Lernpakete: Der Lernprozess wird in Pakete zerlegt, die einen eigenständigen Wert für den Lerner besitzen. Deshalb ist für die Strukturierung des gesamten, personalisierten Lernprozesses ein Advanced Organizer erforderlich (vgl. Wahl 2013 S. 284). Diese Expertenstruktur erleichtert den Einstieg in die Lernumgebung, weil die Lerner ihre Aufmerksamkeit auf die für sie wichtigen Teile lenken. Sie schaffen eine klare Orientierung für ihre selbstorganisierten Lernprozesse, können das neue Wissen mit ihrem Vorwissen verknüpfen, vermeiden Missverständnisse, z.B. aufgrund von Verwechslungen und er- leichtern die Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis. Die jeweiligen Vereinbarungen werden schriftlich dokumentiert, um die Verbindlichkeit zu sichern. 
Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen (Borell, 2015). Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Stra- tegien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014). 
Agile Kompetenzentwicklung ist die Weiterbildung der Zukunft! 
zu 6.: Welche Rollen werden Dozierende im Zeitalter der Digitalisierung ein- nehmen? 
Dozenten oder Trainer, die LEHRarrangements mit dem Ziel umsetzen, Wissen zu „vermitteln“, werden zunehmend überflüssig. Da die Lerner ihre Lernprozesse zunehmend selbstorganisiert gestalten und ihr Wissen bei Bedarf mit Hilfe des Ermöglichungsrahmens aufbauen, benötigen sie u.a. professionelle Lernbegleiter, die u.a. folgende Aufgaben erfüllen sollten:
  • Beratung bei Kompetenzmessungen und Unterstützung bei der Definition bzw. Anpassung individueller Kompetenzziele
  • didaktisch-methodische und fachliche Unterstützung der Lerner, evtl. mit Hilfe von Experten
  • Moderation der Lernprozesse ( z.B. in Kick-offs und in Workshops bzw. Webinaren) und Reflexionen
  • Rückmeldungen als Coach zu Fragen, Ausarbeitungen oder Ergebnissen
  • laufende Optimierung des Lernrahmens
6   Lebenslanges Lernen na klar! Doch was bedeutet das für die Lernenden?

Alle Macht für die Lerner! Die Lerner übernehmen die Verantwortung für ihre Lernprozesse. Dabei nutzen Sie die Möglichkeiten des Ermöglichungsrahmens, die Unterstützung des Lernbegleiters sowie die den Austausch von Erfahrungs- wissen mit Lernpartnern und in Communities of Practice. Deshalb müssen sie ihre Kompetenz, mit Hilfe digitaler Systeme ihre Lernprozesse selbstorganisiert zu planen, zu gestalten und umzusetzen, konsequent aufbauen.

7   Mit welchen Kriterien kann die Qualität von Bildung bewertet und evaluiert werden?

Das Testen von Wissen und Qualifikationen (Bulimielernen) wird an Bedeutung verlieren. Kompetenzorientiertes Lernen hat zum Ziel die Handlungssicherheit der Mitarbeiter und damit die Performance zu steigern. Deshalb zeigt sich die Qualität der betrieblichen Bildung in den Ergebnissen von Praxisprojekten oder des Arbeitsprozesses. Wir benötigen deshalb Instrumente der Workforce Analytics, einer Kombination aus Softwarelösungen und Methoden, welche Daten aus den individuellen Arbeitsprozessen analysieren, um die persönlichen Arbeitsprozesse der Mitarbeiter durch Bereitstellung der dazu notwendigen Informationen und der personalisierten Aufbereitung zu optimieren, sowie um valide Informationen für die Aufgaben des Human Resource Management, z.B. Personalplanung, Recruiting, Nachfolge- und Karriereplanung oder Performance Management zu generieren.

Corporate Learning 2018

Unsere Arbeitswelt, häufig mit dem Stichwort „4.0“ gekennzeichnet, wird sich auch im kommenden Jahr weiter dramatisch und mit zunehmender Dynamik wandeln. Keine technische Revolution hat die Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie Digitalisierung und Vernetzung. Disruptive Innovationen finden immer gehäufter statt; diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Es entwickelt sich 2018 eine zunehmend agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter und somit immer mehr  digitale Kompetenzen erfordert.

Der Wettbewerb  wird 2018 immer mehr zu einem Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden. Die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung werden sich immer mehr auf die Entwicklung der Fähigkeiten hin entwickeln, in offenen, neuartigen Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln.

Die Unternehmen benötigen immer mehr Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Corporate Learning wird trotzdem weiterhin durch fremdgesteuerte LEHRE mittels Curricula mit Wissens- und Qualifikationsziele, Seminaren und Trainings geprägt sein, jedoch mit etwas abnehmender Tendenz. LERNformate mit dem Ziel des selbstorganisierten Werte- und Kompetenzaufbaus mittels digital gestützter Lernsysteme gewinnen dagegen weiter deutlich an Bedeutung, da agile Arbeitsmethoden in der digitalen Arbeitswelt zunehmend digitale Kompetenzen erfordern. Dies sind Fähigkeiten, Herausforderungen in einer agilen Arbeitswelt mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können.

Dabei gewinnen Werte und deren Management immer mehr an Bedeutung. Werte dienen in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt als Handlungsanker für das agile Arbeiten, das immer höhere Anforderungen an die Selbstorganisationskompetenz der Mitarbeiter stellt. Erst durch verinnerlichte Werte ist kompetentes Handeln in der Industrie 4.0 möglich. Digitale Werte und Kompetenzen können dabei nicht vermittelt werden, sondern nur bei der Bewältigung realer, digitaler Herausforderungen in Projekten und in der Praxis selbstorganisiert durch die Lerner aufgebaut werden. Damit wird auch die Werte- und Kompetenzentwicklung agil, die heutige Personalentwicklung wird durch ein strategieorientiertes Werte- und Kompetenzmanagement abgelöst. Dies setzt wiederum ein System der Werte- und Kompetenzerfassung voraus, das eine hohe soziale Validität, also Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräfte, aufweist.

Auch formelle E-Learning Formate mit dem Ziel des systematischen Wissensaufbaus und der Qualifikation werden tendenziell durch stark modularisierte und problemorientierte Web Based Trainings (Micro-Learning), die von den Mitarbeitern bei Bedarf aufgerufen werden, wenn sie Herausforderungen im Arbeitsprozess zu bewältigen haben (Workplace Learning), abgelöst. E-Learning wird immer mehr sozial, weil das kollaborative Arbeiten und Lernen im Netz immer wichtiger wird.

Der Lernerfolg wird wieder weniger durch Wissens- und Qualifikationstests und immer mehr an den Arbeits- oder Projektergebnissen (Performanz) gemessen. Trotzdem werden wir wohl noch jahrelang unsere Auszubildenden und Mitarbeiter bei ihrem „Bulimielernen“ unterstützen müssen, weil das Zertifizierungssystem, das durch DIHK, Handwerkskammern oder Ärzteverbände vorgegeben wird, viel zu viele Prüfungsinstitutionen und Verlage am Leben hält und deshalb extrem veränderungsresistent ist.

Werte- und Kompetenzentwicklung ist die betriebliche Bildung der Zukunft, da die Mitarbeiter sich heute auf Herausforderungen vorbereiten müssen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden. Da dies mit dem tradierten Vorratslernen nicht zu leisten ist, ist ein Paradigmenwechsel in der betrieblichen Mitarbeiterentwicklung erforderlich.

Die Unternehmen benötigen ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen digitalen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen. Dies setzt veränderte Arbeitsmethoden und Lernarrangements für personalisierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse, eine Lern-infrastruktur für agiles Arbeiten und Lernen sowie ein Veränderungsmanagement mit dem Ziel der Selbstorganisation voraus. Die heute üblichen Learning Management Systeme müssen sich zu Ermöglichungsrahmen wandeln, die selbstorganisiertes Arbeiten und Lernen im Prozess der Arbeit möglich machen.

Leider werden die notwendigen Veränderungsprozesse im Corporate Learning  von den Entscheidern nicht oder nicht rechtzeitig initiiert, weil deren Denken in Hinblick auf den Bildungsbereich häufig nach wie vor durch verkrustete Lernroutinen dominiert wird. Schließlich haben wir alle seit dem Kindergarten erfahren, dass Lernen immer mit Fremdsteuerung zu tun hat, sei es durch die Kindergärtnerin, dann durch den Lehrer oder den Professor.

Diesem reflexartigen Abgleiten auf Curricula, Seminaren oder Trainings unterliegen aber insbesondere auch viele Hochschulvertreter oder Experten renommierter Beratungsunternehmen, die trotz überzeugender Analysen der Konsequenzen der digitalen Revolution am Schluss kurioserweise wieder auf tradierte Lernangebote setzen. Es ist also auch 2018 weiterhin viel Überzeugungsarbeit zu leisten.

Wie agil ist Social Blended Learning?

Die Forderung nach agilen Lernsystemen, um die Mitarbeiter auf agile Arbeitsformen vorzubereiten, gewinnt spürbar an Bedeutung. Deshalb stellt sich die Frage, inwieweit wir in unseren Social Blended Learning Arrangements diesen Anforderungen bereits gerecht werden.

Das Grundprinzip aller Agilität wird aus folgender PDCA-Übersicht deutlich:

  • Plan:
    • Erkenne Verbesserungspotentiale
    • Analysiere aktuellen Zustand
    • Entwickle neues Konzept
  • Do:
    • Teste und optimiere neue Konzepte
    • möglichst schnell
    • im kleinen Rahmen
    • mit einfachen Mitteln
  • Check:
    • Überprüfe die Ergebnisse der Testphase
    • Wenn erfolgreich, plane allgemeine Umsetzung
  • Act:
    • Einführung der Veränderung im großen Rahmen
    • Anpassung der aktuellen Standards und Prozesse
    • Regelmäßige Überprüfung der neuen Umsetzung

Alle Maßnahmen in agilen Systemen bauen auf diesem Prinzip auf. Deshalb müssen auch die Lernmethoden diesem Prinzip entsprechen.

Wir arbeiten in unseren kompetenzorientierten Praxisprojekten mit folgenden Entwicklungsarrangements:

  • Social Blended Learning: Kompetenzorientiertes Blended Learning durch Verbindung mit einem herausfordernden Praxisprojekt/ Praxisaufgabe unter Einbindung von Social Software.
  • Social Workplace Learning: Kompetenzentwicklung, die selbstorganisiert im Prozess der Arbeit und im Netz stattfindet, wenn herausfordernde Problemstellungen zu bearbeiten sind.

Dabei entwickelt sich Social Workplace Learning im Laufe der Zeit, wenn die Mitarbeiter sich im Rahmen von Social Blended Learning Arrangements daran gewöhnt haben, den Ermöglichungsrahmen zur Lösung von Herausforderungen in der Praxis zu nutzen. Diese Lernarrangements basieren auf kollaborativem Lernen, das durch informelles Lernen am Arbeitsplatz mit Entwicklungspartnern, die gemeinsam Problemstellungen aus der Praxis oder in Praxisprojekten bearbeiten und Erfahrungswissen in Communities of Practice (Social Learning) austauschen, geprägt ist.

Diese Lern-Arrangements weisen im Rahmen des PDCA-Zyklus folgende agilen Elemente auf:

  • Plan: Selbstorganisierte Planung der personalisierten Entwicklungsprozesse
    • Laufende Ermittlung des individuellen Entwicklungsbedarfes, z.B. mittels Werte- und Kompetenzmessungen
    • Eigenverantwortliche Formulierung der Werte- und Kompetenzentwicklungsziele auf Basis des ermittelten individuellen Bedarfes
    • Definition herausfordernder Praxisprojekte oder –aufgaben in Abstimmung mit der jeweiligen Führungskraft auf Basis der Entwicklungsziele
    • Selbstorganisierte Planung der personalisierten Lernprozesse
    • Coaching durch den Lernbegleiter
  • Do: Selbstorganisierte Gestaltung der Lernprozesse
    • Nutzung des Ermöglichungsrahmens mit Planungs-Tools, formellen und informellen Inhalten (Erfahrungswissen) „on-demand“,mit Kommunikations- und Kollaborations-Tools und Feedback-Instrumenten.
    • Bildung von Lernpartnerschaften (Co-Coaching) und Communities
    • Coaching durch Entwicklungspartner und Entwicklungsbegleiter
    • Regelmäßige Reflexion über die selbstorganisierten Entwicklungsphasen und laufende Optimierung der Entwicklungsprozesse
  • Check: Laufende Überprüfung und Optimierung der Entwicklungsprozess
    • Regelmäßiges Feedback aus der Community über wöchentliche Lerntagebücher mit Feedback– inkrementell-iterativ, Co-Coaching und Coaching
    • Regelmäßige Überprüfung der Werte- und Kompetenzziele und der Performanz
  • Act: Laufende Optimierung der Entwicklungsprozesse
    • Kontinuierliche Verbesserung der personalisierten Lernprozesse
    • Dynamische Optimierung des Ermöglichungsrahmens auf Basis der laufenden Rückmeldungen der Mitarbeiter, Führungskräfte und Lernbegleiter sowie der Experten
    • Laufende Optimierung der Entwicklungsbegleitung

Überträgt man beispielsweise die Scrum-Methode auf die Lernprozesse, ergibt sich folgendes Bild:

Die Lerner entwickeln sich in einem Ermöglichungsrahmen nach dem Prinzip des Co-Working Spaces, der aus Teams, Ereignissen, Artefakten und Regeln besteht.

Die Rollenverteilung in diesem Prozess ist wie folgt  definiert:

  • Das Scrum-Team entspricht dem Werte- und Komptenzmanagement-Team (Entwicklungsteam), aus dem einer die Rolle des Product Owners sowie des Scrum Masters übernimmt. Es entwickelt die Konzeption und trifft die erforderlichen Entscheidungen.
  • Das Entwicklungsteam arbeitet nach dem Prinzip des Peer-Working selbstorganisiert und ist dafür verantwortlich, dass die Ziele erreicht werden. Dabei lässt es sich von niemandem vorschreiben, wie es seine Aufgaben umsetzt.
  • Der Product Owner ist ein gewähltes Teammitglied, das für den Erfolg des Scrum-Teams verantwortlich ist. Er priorisiert die Anforderungen und nimmt nach jedem Sprint die Umsetzung der Anforderungen ab. Regelmäßig ordnet, detailliert und aktualisiert er das Product Backlog, eine priorisierte Liste von Aufgaben für das Entwicklungsteam, nach Nutzen, Risiko und Notwendigkeit. Eintragungen mit der höchsten Priorität, die immer oben stehen, werden als erste im Sprint umgesetzt.
  • Der Scrum Master steuert das Scrum-Team als Coach, ist aber nicht Mitglied, sondern Prozessbegleiter. Er sorgt dafür, dass die erforderlichen Rahmenbedingungen für die Arbeit des Scrum-Teams sicher gestellt sind. Er beseitigt Störungen und Hindernisse oder versucht, Konflikte zu lösen. Weiterhin sorgt er dafür, dass der Scrum-Prozess eingehalten wird, ohne aber weisungsbefugt zu sein.
  • Die Kunden und Anwender sind alle Mitarbeiter und Führungskräfte der Organisation.

Die Mitarbeiter treffen verbindliche Vereinbarungen mit den Lernpartnern (wöchentlich), in der Lerngruppe (vor Sprints) und im Kurs (vor Sprints). Die Entwicklungsprozesse werden dabei durch folgende Scrum-Elemente geprägt.

  • Profilierung: Jeder Mitarbeiter zeigt seine Interessen, Kompetenzen, Interessen, Themen etc. in seinem Profil an, um Lernpartnerschaften sowie – gruppen und Teams bilden zu können
  • Daily Standup erfolgen über tägliche Eintragungen in das Projekt-Tagebuch – Feedback durch die Lernpartner
  • Präsentation und Diskussion von Zwischenergebnissen erfolgen in Webinaren/Workshops und der Endergebnisse im Abschluss-Workshop
  • Offene Communities ermöglichen den laufenden Erfahrungsaustausch und gemeinsame Problemlösungen.
  • Working Out Loud: Laufender, offener Austausch aller Teilnehmer
  • Die Reflexion der Lernerfahrungen findet einmal monatlich im Workshop und evtl. in Webinaren, aber auch regelmäßig in Tandems und Lerngruppen, statt.
  • Die Workshops weisen folgende Schwerpunkte auf:
    • Reflexion
    • Gemeinsame Klärung offener Fragen (evtl. mit Experten)
    • Lob und Anerkennung
    • Präsentation und Diskussion sowie Optimierung von Lösungen
    • Pflege sozialer Kontakte
  • Die Mitarbeiter definieren eigenverantwortlich Kompetenz- und Projektziele und treffen mit ihren Lernpartnern regelmäßige, verbindliche Vereinbarungen bis zum nächsten Jourfixe. Aus ihren Praxiserfahrungen entwickeln sie Case Studies für das kompetenzorientierte Wissensmanagement.
  • Überprüfbare Projektziele dienen der Bewertung von Projekt-/Praxisergebnissen durch die Entwicklungspartner, den Entwicklungsbegleiter und die Führungskräfte.
  • Story Telling dient dem Transport von Erfahrungen.

Social Blended Learning ist damit ein agiles Lern-Arrangement. Die zentrale Herausforderung besteht dabei weniger in der Gestaltung des Ermöglichungsrahmens als in der Veränderung des sogenannten „Mindsets“, der Werte und der Lernkultur. Deshalb muss die Einführung dieser innovativen Lernarrangements mit einem Veränderungsmanagement verknüpft werden, in dem das Wertemanagement eine zentrale Rolle spielt.

Forschendes Lernen – die Antwort auf das Bulimielernen in Hochschulen

Der Bologna-Prozess an den Hochschulen hat bewirkt, dass einige überfachliche, berufsfeldorientierte Kompetenzen in die Lehrpläne aufgenommen wurden. Jedoch dominiert dort aber weiterhin die Praxis einer Wissensweitergabe, die Illusion einer „Wissensvermittlung“. Das wird an den Prüfungssystemen, an den Abschlussprüfungen, an den Klausuren, an den zunehmenden Multiple Choice Aufgaben, ganz deutlich.

Auch in den Hochschulen wird eine radikale Veränderung der Strukturen und der Lernkultur erforderlich, um einer Kompetenzkatastrophe zu widerstehen. Studierende sind „lernfähig, aber unbelehrbar“ (Horst Siebert 2011). Diese Erkenntnis sollte sich endlich in den Lernkonzeptionen aller Hochschulen niederschlagen.

Forschendes Lernen (Undergraduate Research) ermöglicht es Studierenden, selbst zu forschen und alle Phasen einer Forschung zu durchlaufen: Fragestellung formulieren, den dazugehörigen Forschungsstand recherchieren, ein methodisches Design planen und umsetzen und die erzielten Erkenntnisse darstellen und präsentieren.

Das Konzept des Forschenden Lernens regt Studierende in ihren Forschungsaktivitäten an, gestaltet Kontexte und Ressourcen und begleitet die Prozesse des Lernens durch selbstorganisiertes Forschen. Die Studierenden erleben Forschung und gestalten sie aktiv. Die Lehre kann diese Forschungsprojekte, z.B. in Projektseminaren, begleiten, steht aber nicht mehr im Vordergrund.

Für die methodische Gestaltung des Studiums eröffnen sich damit vielfältige Möglichkeiten, um Wissensaufbau und Qualifikation mit der personalisierten Kompetenzentwicklung der Studierenden zu verknüpfen. Die Lernsituation wird dabei nicht mehr vom Inhalt sondern aus dem Fokus der Studierenden als Lernrahmen, zunehmend mit digitalen Medien, gestaltet werden. Die Lehrkräfte konzentrieren sich nicht mehr auf die detaillierte Planung eines gemeinsamen Lehr-/Lernprozesses (Planungsfixierung) sondern auf die Ermöglichung des Aufbaus von Wissen und Kompetenzen in individuellen, selbstorganisierten Lernprozessen (Realisierungsfixierung).

Harald Mieg und Judith Lehmann haben hierzu einen sehr empfehlenswerten Herausgeberband veröffentlicht, in dem insgesamt 73 weitere Autoren aus 20 Universitäten und Fachochschulen Beiträge geleistet haben.

Forschendes Lernen wird in deutschen Hochschulen seit 1970 verstärkt diskutiert. In diesem Band soll eine erste Bilanz gezogen und eine umfassende Übersicht über den aktuellen Status des Forschenden Lernens an deutschen Hochschulen gegeben werden. Weiterhin soll eine Vision, wie Hochschulbildung gestaltet werden könnte, wenn die heutigen Dozierenden und Hochschuleinrichtungen einen stärkeren Fokus auf Forschung im Studium legen, entwickelt werden.

Entstehungshintergrund

Die Studierenden werden in ihrem zukünftigen Berufsleben die Kompetenz benötigen, sicher handeln zu können. Dafür wird eine wissenschaftlich basierte Urteilsfähigkeit, die Kompetenz, komplexe Sachverhalte methodisch geleitet und kritisch zu analysieren sowie zu bewerten und darauf aufbauend zielgerichtet zu handeln, benötigt. Diese Kompetenz kann nicht in fremdgesteuerten Lehrarrangements vermittelt werden. Geht man davon aus, dass akademische Bildung eine Bildung durch Wissenschaft anstrebt, rückt deshalb die didaktische Verknüpfung von Forschen, Lehren und Lernen in Form des forschenden bzw. forschungsnahen Lernens in den Fokus.

Damit bauen die Studierenden bereits im Studium die Kompetenzen auf, die sie für die Bewältigung der Herausforderungen in ihrer zukünftigen Praxis benötigen, da die Ähnlichkeiten zwischen Forschungsprozessen und problemlösenden Handeln im Alltag und im Beruf sehr hoch sind. Gleichzeitig fördert forschendes Lernen das Erkennen von Zusammenhängen und damit den nachhaltigen Aufbau von Zusammenhangswissen, und es fördert die Fähigkeit, das Allgemeine im Besonderen zu erkennen.

Forschendes Lernen hat zwangsläufig personalisierte Lernprozesse der Studierenden zur Folge. Dies bedeutet, dass Sie ihre individuellen Kompetenzziele im Rahmen des Forschungsprojektes und von Standards als operativen Leitlinien selbst formulieren, den Forschungsprozess und damit ihren Lernprozess selbst planen und durchführen. Damit wird es unsinnig, Lernziele in Form von Curricula zu standardisieren; den „Roten Faden“ der personalisierten Lernprozesse bilden jeweils die Forschungsprojekte. Diversität als hochschulpolitisches Ziel wird damit realistisch. Die Bewertung der Lernergebnisse orientiert sich an den Ergebnissen der Projektarbeit, das Abfragen von Vorratswissen (Bulimielernen) wird überflüssig.

Aufbau und Inhalt

Zunächst zieht Harald Mieg eine erste Bilanz des Forschenden Lernens im deutschsprachigen Bereich. Er unterscheidet dabei zwischen

  • Forschungsbasiert: Lehren und Lernen ist auf Forschung gegründet oder ruht sich aus.
  • Forschungsorientiert: Der Forschungsprozess wird vermittelt, sodass die Studierenden selbst zu forschen beginnen könnten.
  • Forschend: Die Studierenden gestalten, erfahren und reflektieren den Forschungsprozess.

Die Rolle der bisherigen Lehrenden wandelt sich zum Lernbegleiter.

Danach werden in insgesamt 36 weiteren Beiträgen zunächst die Prinzipien des Forschenden Lernens, die Umsetzung in den einzelnen Fächern sowie die Perspektiven, d.h. die Möglichkeiten für die Entwicklung von Hochschulen und Gesellschaft beleuchtet.

Bei der Analyse der Prinzipien werden vor allem die Aspekte des Selbstlernens und der Bewegung „From Teaching to Learning“ bearbeitet. Danach greifen die Autoren den Aspekt der Kompetenzentwicklung, der Fähigkeit Herausforderungen in Forschungsprojekten selbstorganisiert zu bewältigen, sowie die Notwendigkeit der Reflexion auf. Abschließend wird erörtert, was Forschendes Lernen für die Studienorganisation, z.B. Prüfungen und Interdisziplinarität, bedeuten.

Die fächerspezifischen Aspekte des Forschenden Lernens werden nach der Struktur

  • Fächer, für die Professionsentwicklung Thema und Aufgabe sind, z.B. Soziale Arbeit,
  • MINT-Fächer, um die sich eine eigene bildungspolitische Diskussion rankt,
  • „Life Sciences“, von der Medizin bis zu Gesundheitswissenschaften,
  • Kunst und Gestaltung, am Beispiel Kunst, Architektur und Design,

gegliedert.

Im abschließenden Kapitel werden die Perspektiven des Forschenden Lernens für die Hochschulen, aber auch für Wirtschaft und Gesellschaft, untersucht. Hierbei werden auch die Chancen der Integration neuer Medien in die Lernkonzeption analysiert. Offen blieb die Rolle des Forschenden Lernens in der Weiterbildung sowie die Sichtweise der Unternehmen auf diesen Ansatz.

Forschendes Lernen zeichnet sich vor anderen Lernformen dadurch aus, dass die Lernenden den Prozess eines Forschungsvorhabens, das auf die Gewinnung von für Dritte interessanten Erkenntnissen gerichtet ist, in seinen wesentlichen Phasen, von der Entwicklung der Fragen und Hypothesen über die Wahl und Ausführung der Methoden bis zur Prüfung und Darstellung der Ergebnisse in selbstständiger Arbeit oder in aktiver Mitarbeit in einem übergreifenden Projekt (mit)gestalten, erfahren und reflektieren. Die Studierenden lernen also zu hinterfragen und selbstständig begründete Fragen zu stellen, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen, Ursache-Wirkungs-Bündel zu selektieren, gesellschaftliche Folgen einzuschätzen, sich für methodische Optionen zu entscheiden, Ziele und Pläne in Projekten, häufig unter Zeitdruck, umzusetzen und in komplexen, risikobehafteten und durch Ungewissheit charakterisierten Situationen zu handeln. Sie bauen dabei neue mentale Strukturen auf und produzieren Wissen in Form von sichtbaren Artefakten. Dies können Zusammenfassungen bestehender Erkenntnisse, Forschungspläne, Erhebungsinstrumente oder Präsentationen der Ergebnisse sein. Voraussetzung dafür sind Wissen und Qualifikationen zum Finden, Lesen und Einordnen wissenschaftlicher Texte, zur Anwendung diverser Forschungsmethoden oder zur Aufbereitung der Ergebnisse.

Forschendes Lernen ist damit geeignet, das Positive am Bologna Prozess zu heben, nämlich die Förderung von Selbstständigkeit, Reflexion und Nutzung von Eigenzeit, die Berücksichtigung individueller Lernbiografien sowie Lebenslanges Lernen. Dies erfordert eine Neubetrachtung des Verhältnisses von Hochschulstudium und Forschung in der professionellen Praxis. Daraus ergibt sich eine Neubestimmung von Bildung durch Wissenschaft, weil Hochschulbildung nach Ludwig Huber (2009) „Teilhabe an Wissenschaft nach einem niemals abgeschlossenen Prozess“ wird.

Fazit

Dieser Sammelband bietet einen hervorragenden Überblick über den aktuellen Stand der Diskussion des Forschenden Lernens im deutschsprachigen Bereich. Die grundlegengen Fragen, die bei diesen Lernarrangements zu beantworten sind, werden fundiert und prägnant bearbeitet. Im Abschnitt zu den einzelnen Fächern findet der Leser eine Vielzahl von Anregungen und Erfahrungen aus der Hochschulpraxis, die er in seinem eigenen Anwendungsbereich umsetzen kann. Die abschließenden Perspektiven vermitteln eine sehr gut nachvollziehbare Vision des Forschenden Lernens in der zukünftigen Hochschullandschaft.

Offen bleibt die Frage, wie Forschendes Lernen in den Hochschulen mit den Kompetenzentwicklungskonzeptionen in der beruflichen und betrieblichen Bildung verknüpft werden kann und welche Beiträge es zu diesen Lernprozessen leisten kann. Nachdem die Arbeitswelt immer digitaler wird, sollte auch dem Aspekt der Forschung mit digitalen Medien ein größerer Raum eingeräumt werden. Es wäre schön, wenn diese Fragen in einem weiteren Band untersucht würden.

Den Sammelband „Forschendes Lernen“ sehe ich als Pflichtlektüre für alle Lehrenden in Hochschulen und Fachhochschulen, die ihre Aufgabe darin sehen, ihren Studierenden das Lernen im Sinne der Problemlösungsfähigkeit, also Kompetenzentwicklung, zu ermöglichen.

Harald A. Mieg, Judith Lehmann (Hrsg.): Forschendes Lernen. Wie die Lehre in Universität und Fachhochschule erneuert werden kann. Campus Verlag(Frankfurt) 2017. 448 Seiten. ISBN 978-3-593-50140-6. D: 29,95 EUR, A: 30,80 EUR, CH: 36,80 sFr.