Ohne Gefühle keine Kompetenzentwicklung

Dass wir fähig sind, selbstorganisiert und kreativ – also kompetent – zu handeln, dass wir in objektiv offenen Problemsituationen immer neue, überraschende Lösungswege finden, resultiert aus der Tatsache, dass unser Gehirn ein selbstorganisierendes System darstellt, das durch eine in der Evolution erwachsene einzigartige Strukturierung immer neue kognitive Herausforderungen bewältigt (vgl. Erpenbeck 2016).

Haken wies in den „Principles of Brain Functioning“ (1996) nach, dass Lernen die so genannten Ordner (Ordnungsparameter) des komplexen Systems Gehirn verändert. Damit wird klar, dass Lernen nicht einfach Informationsübertragung und –anhäufung darstellt, sondern – wenn man Ordner als Wertungen interpretiert – Informationen immer zugleich mit Wertungen gespeichert werden. Menschen haben in jeder Situation auch immer eine Bewertung dessen, was da passiert. Und das geht mit Gefühlen einher. Erfahrungen, die emotional „imprägniert“ sind, merken wir uns besonders gut und dauerhaft, denn über Emotionen bewerten wir die Relevanz unserer Erfahrungswelt.

Inzwischen haben sich durch die Erfolge von Neurobiologie und Neuropsychologie ziemlich unumstößliche Einsichten für das Lernen und Lehren herausgebildet, die frontal mit traditionellen Vorstellungen kollidieren. Gerhard Roth (2013) hat durch sein mit Kollegen zusammen erarbeitetes Schichtenmodell eine Sicht erarbeitet, die vielleicht in Details noch korrigiert werden mag, die aber durch Pädagogen– und Weiterbildnerwünsche nicht mehr ausgehebelt werden kann und die, wenn man sie richtig interpretiert, den Spielraum von Pädagogen und Weiterbildnern sogar beträchtlich erweitert.

Persönlichkeitsmerkmale wirken auf vier strukturell-funktionalen Ebenen des Gehirns, und zwar drei limbischen Ebenen und einer kognitiven Ebene. Diese Ebenen entstehen zu unterschiedlichen Zeiten der Hirnentwicklung und haben einen unterschiedlichen Einfluss auf Persönlichkeit und Verhalten (vgl. Roth 2013):

  • Die untere Ebene (Hypothalamus – zentrale Amygdala –vegetative Zentren des Hirnstamms) ist die „Ebene unbewusst wirkender angeborener Reaktionen und Antriebe: Schlafen-Wachen, Nahrungsaufnahme, Sexualität, Aggression – Verteidigung – Flucht, Dominanz, Wut usw. Diese Ebene ist überwiegend genetisch oder durch vorgeburtliche Einflüsse bedingt und macht unser Temperament aus. Sie ist durch Erfahrung und Erziehung kaum längerfristig zu beeinflussen.“
  • Die mittlere limbische Ebene (basolaterale Amygdala, mesolimbisches System) ist die „Ebene der unbewussten emotionalen Konditionierung: Anbindung elementarer Emotionen (Furcht, Freude, Glück, Verachtung, Ekel, Neugierde, Hoffnung, Enttäuschung und Erwartung) an individuelle Lebensumstände. Die Amygdala ist auch der Ort unbewusster Wahrnehmung emotionaler kommunikativer Signale (Blick, Mimik, Gestik, Körperhaltung, Pheromone) und der primären Bindungserfahrung.“
  • Die obere limbische Ebene (Prä- und orbitofrontaler, cingulärer und insulärer Cortex) ist die „Ebene des bewussten emotional-sozialen Lernens: Gewinn- und Erfolgsstreben, Anerkennung–Ruhm, Freundschaft, Liebe, soziale Nähe, Hilfsbereitschaft, Moral, Ethik. Sie entwickelt sich in später Kindheit und Jugend. Sie wird wesentlich durch sozial-emotionale Erfahrungen beeinflusst. Sie ist entsprechend nur sozial-emotional veränderbar.“
  • Die kognitiv-sprachliche Ebene (Linke Großhirnrinde, besonders Sprachzentren und präfrontaler Cortex) ist die „Ebene der bewussten sprachlich-rationalen Kommunikation: Bewusste Handlungsplanung, Erklärung der Welt, Rechtfertigung des eigenen Verhaltens vor sich selbst und anderen. Sie entsteht relativ spät und wandelt sich ein Leben lang. Sie verändert sich im Wesentlichen aufgrund sprachlicher Interaktion.“

Die Schlussfolgerung daraus klingt paradox: Die Ebenen, die am stärksten Einfluss auf unser Verhalten haben, sind am wenigsten veränderbar. Die untere Ebene ist kaum beeinflussbar. Die mittlere limbische Ebene der Konditionierung ist durch das Ansprechen individuell-emotionaler Motive und durch langes Einüben veränderbar.

Auch die obere limbische, d.h. sozial – emotionale Ebene,  ist im Wesentlichen durch soziale Interaktion und Kommunikation zu beeinflussen. Die kognitiv – sprachlich – rationale Ebene hat von sich aus keinen Einfluss auf unser Verhalten, sondern immer nur in Verbindung mit den anderen Ebenen.

Verstärkend erklärt Roth an anderer Stelle: „Worte sind nicht ganz unnütz, aber sie alleine bewirken nichts, sondern immer nur mit bewussten Emotion und noch besser mit unbewussten Emotionen.“

Die Modellierung des Gehirns zeigt somit, dass Lernen nicht einfach Informationsübertragung und –anhäufung darstellt, sondern – wenn man Ordner als Werte interpretiert – Informationen immer zugleich mit emotionalen Bewertungen, mit Werten zusammen gespeichert werden. Emotionen wirken als Kontrollparameter der Gedächtnisformung, vom Anfang bis zum Ende. Sie aktivieren qualitativ unterschiedliche Gedächtnisinhalte. Emotionale Erfahrungen merken wir uns besonders gut, denn über Emotionen bewerten wir unsere Erfahrungswelt nach dem Kriterium ‚relevant – irrelevant’.

Deshalb ist bei der Entwicklung von Lernkonzeptionen die zentrale Frage, welche physischen, psychischen und sozialen Prozesse für Menschen derart relevant sind, dass sie zu wirkungsvollen emotionalen Anstößen oder Irritationen führen.

Kompetenzentwicklung wird immer dann ermöglicht, wenn bei der selbstorganisierten und kollaborativen Bearbeitung von Herausforderungen im Prozess der Arbeit und offenen Entscheidungsproblemen Kommunikationsprozesse initiiert werden, bei denen innere Widersprüche und Erfahrungen, die zur persönlichen Einstellung oder getroffenen Entscheidung in Widerspruch stehen (Dissonanzen), erlebt und bewältig werden (Labilisierung).

Digitalisierung erfordert Kompetenzentwicklung

Die Digitalisierung führt zu einem radikalen Wandel des Lernens. So weit sind sich Pädagogen und Personalverantwortliche verschiedenster Provenienz einig. Wie sie ihn gestalten können, darüber sind sie vollkommen verschiedener Meinung.[1]

Der traditionalistische Weg behält, bei aller Berücksichtigung der neuen technischen und kommunikativen Möglichkeiten, die herkömmliche, durch Pädagogik und Öffentlichkeit vertretene Meinung, Lernen sei gleichbedeutend mit der bloßen Aneignung von Wissen und dem Erkennen von Zusammenhängen, bei . Ausgangspunkt ist meist die Aufnahme des Gedankens von einer Industrie 4.0, von einer 4. industriellen Revolution, die sich auf die Möglichkeiten weltweiter Kommunikations- und Datennetze sowie auf das „Internet der Dinge“, also die Vernetzung eindeutig identifizierbarer Objekte/Geräte mit einer Repräsentation in einer Internet-ähnlichen Struktur, bezieht.

Wer in dieser Welt 4.0 leben und in der Industrie 4.0 arbeiten will, sollte tunlichst etwas von Computern und Datennetzen, von den explodierenden neuen Möglichkeiten digitaler Geräte und  Geschäftsfelder verstehen. Er sollte zugleich die Möglichkeiten kennen, aus dem im Internet versammelten Wissen alles das abzurufen, was er für sein Lernen, seine Arbeit und seine Lebensgestaltung braucht. Dass das notwendig ist, bleibt unbestritten, insofern ist eine Bildungsrevolution, die das neue Wissen besser, schneller und billiger zum Nutzer transportiert auf jeden Fall von Vorteil. Aber  reicht das wirklich aus, um in der zukünftigen, digitalisierten Welt zurecht zu kommen? Ist Bildung 4.0 nicht mehr als die Erweiterung des Fach- und Medienwissens, die eine Industrie 4.0 und eine Arbeitswelt 4.0 hervorbringt?

Der konnektivistische Weg verfolgt genau diese Frage. Er geht davon aus, dass die Lernmöglichkeiten, wie sie digitale Netze eröffnen, mit den prinzipiellen neurobiologisch angelegten Lernfähigkeiten unvermeidlich aufeinanderprallen und dass dies erst durch das individuelle, gruppenmäßige, emotional-geistige und kulturelle Zusammenwirken der Menschen, insbesondere in Lernprozessen, überbrückt werden kann. Deshalb nennt der Begründer des Konnektivismus, George Siemens, seinen Ansatz „eine Lerntheorie für das digitale Zeitalter“.

Der futuristische Weg geht von der heute noch utopisch klingenden Annahme aus, dass neuartige, humanoide Computer selbst zu Lernpartnern des Menschen werden. Die Indizien für eine solche Entwicklung verdichten sich: Da ist der Supercomputer Watson, der auf eine ganz neue, weitreichende Weise lernfähig ist; er kann nicht nur Informationen speichern und analysieren, sondern auch ohne menschliche Mithilfe aus einem selbst wertend analysierten permanenten Wissensnachschub aus einer Cloud unaufhörlich neue, eigene Schlüsse ziehen. Der Computer lernt selbst und denkt selbst. Damit wird er zu einem humanoiden Computer [2] Google steckt inzwischen einen beträchtlichen Teil seines Forschungsaufwandes in das Deep Mind Projekt[3], was mit einer qualitativen Erweiterung des Verständnisses von Lernen und der Neurobiologie des Lernens verbunden ist.

Was bedeuten solche Entwicklungen für Lernsysteme in ca. 10, 15 Jahren und wie kann man sich heute bereits auf diese Entwicklung einstellen? Bei ihr verliert der Mensch seinen Alleinvertretungsanspruch auf das Denken. Der Computer fungiert nicht mehr nur als technischer Gehilfe, Gerät, Instrument, er wird zum Lernpartner im eigentlichen Kompetenzentwicklungsprozess. Nicht nur sein Wissen, auch seine Erfahrungen, Meinungen und emotionsanalogen Wertungen sind gefragt.

Für diesen  futuristischen Weg des Lernens gibt es nach meiner Überzeugung keine Alternative.  Wir stehen damit schon heute vor einer der größten Revolutionen des menschlichen Lernens und des menschlichen Denkens. Gefragt sind deshalb Schüler, Studenten, Mitarbeiter, die sich in neuen, unerwarteten, Selbstorganisation und Kreativität fordernden Situationen bewähren, die kompetent sind.

Kompetenz wird zum wichtigsten Lernziel.

Dabei ist die Digitalisierung, sind die modernen Informationstechnologien zum Treiber der Entwicklung auf fast allen Gebieten geworden. Sie führen zu Entwicklungsgeschwindigkeiten von Technik und Industrie, Kultur und Politik die mit klassischem Vorratslernen überhaupt nicht mehr zu beherrschen sind. Zugleich liefern die modernen Informationstechnologien auch die Mittel, die neuen Entwicklungen doch und wieder zu beherrschen. Der Lernpartner Computer kann das Erfahrungswissen aus früheren Entscheidungen des Lerners extrahieren, so dass er im Laufe der Zeit auch dessen emotionale und motivationale Wertungen verinnerlichen und in seine Vorschläge einbeziehen kann. Es wird dadurch möglich sein, Kompetenzentwicklung mit Hilfe des Lernpartners Computer auf einem bisher nicht möglichen Niveau zu gestalten.

Sind Computer im Web 1.0 hauptsächlich technische Datenverarbeiter und im Web 2.0 vor allem soziale Verbindungsschaffer, so gewinnen sie in den heutigen Formen von Vernetzungen, die häufig mit Web 3.0, Web 4.0 o. Ä. bezeichnet werden, ein zunehmendes Gewicht als eigenständige soziale Akteure, mit Verstand und gefühlsartigem Handeln, mit Sachwissen und Bewertungen, die sie teils übernommen, teils aber auch selbstorganisiert und kreativ generiert haben.

Der futuristische Lernweg ist, so ein Fazit, von fünf fundamentalen Perspektiven beherrscht:

  1. Kompetenzperspektive: Entwicklung kreativer, selbstorganisierter Handlungsfähigkeit statt bloßem Wissensvorrat.
  2. Co-Coaching-Perspektive: Co-Coaching als wichtigste Lehr-Lern-Form, menschliche Lernpartner und humanoide Computer als Co-Coaches.
  3. Triales-Lernen-Perspektive: Menschliches Lernen im Austausch mit Human Computern und menschlichen Lernpartnern.
  4. Semantisierungsperspektive: Volle Entfaltung semantischer – wert- und deutungsbezogener – Kommunikation im Netz mit humanoiden Computern.
  5. Ontologisierungsperspektive: Clouds und ihre Inhalte, in Ontologien erfasst, als Ausgangspunkte trialer Kompetenzentwicklung im Netz.

Das Lernen in und mit solchen Systemen verändert alle unsere Lerngewohnheiten in dynamischer Form. Die Anforderungen an Bildungsplaner und Lernbegleiter und vor allem an die Lerner selbst verändern sich grundlegend und mit wachsender Geschwindigkeit. Gleichzeitig wandeln sich Handlungs- und Lernroutinen, die teilweise über Jahrzehnte angeeignet wurden, nur sehr langsam. Deshalb ist für den futuristischen Lernweg kontinuierlich aufzuklären, welche Möglichkeiten die jeweils aktuellen Entwicklungen der Computertechnologie für das schulische, berufsbildende, universitäre und betriebliche Lernen eröffnen.

Es wird spannend sein zu beobachten, wie sich die Bildungslandschaft in den kommenden Jahren verändern wird. Man muss sich auf jeden Fall schon jetzt auf die absehbaren Veränderungen im Lernbereich einstellen, um die beteiligten Lehrer, Dozenten, Führungskräfte, Personalentwickler, Trainer und vor allem die Lerner rechtzeitig auf die Lernsysteme der Zukunft vorbereiten.

Zukünftig wird nicht mehr die Technologie, sondern der Mensch der limitierende Faktor in den Lernsystemen sein.

[1] Vgl. im Folgenden Erpenbeck, J. 2016 in Arbeit

[2] vgl. BITCOM 2015

[3] vgl. Marblestone/Wayne & Kording 2016

Lernarchitektur in der digitalisierten Arbeitswelt

Die Zukunft hat in der beruflichen Arbeits- und Lernwelt schon begonnen. Heute gehen gerade einmal 20 Prozent der gesamten Wertschöpfung in der Wirtschaft auf digitale Geschäftsmodelle zurück. In fünf Jahren werden es 80 Prozent sein (Jäger 2015). In wenigen Jahren werden humanoide Computer als digitale Lernpartner unsere personalisierten Lernprozesse begleiten. Die Digitalisierung eröffnet Chancen, Arbeit und Lernen effizienter und effektiver zu organisieren. Sie betrifft jedoch im Gegensatz zu früheren technologischen Revolutionen nicht nur einfache Routinetätigkeiten, sondern wirkt sich auch auf Tätigkeiten aus, die eine hohe Qualifikation erfordern. Nach Modellrechnungen für den deutschen Arbeitsmarkt wird in den kommenden zwei Jahrzehnten etwa die Hälfte der Arbeitsplätze durch die technologische Entwicklung überflüssig werden (vgl. Bowles 2014). Gleichzeitig ist die Digitalisierung als eine große Chance für deutsche Unternehmen, da sich der bis 2030 erwartete Arbeitskräfte-Engpass durch die Digitalisierung auf 2 Millionen Erwerbstätige halbiert (vgl. Ostwald et al. 2016). Gleichzeitig werden neue, spannende Berufe entstehen, die wir heute noch gar nicht kennen.

Es wächst eine Generation heran, die tagtäglich eine große Vielfalt insbesondere digitaler Medien nutzt und ihre Kompetenzen – keineswegs nur die Medienkompetenzen! – dabei und damit entwickelt. Wir dürfen uns deshalb nicht wundern, wenn die heutigen Kinder und Jugendlichen später im Studium oder Berufsleben wie selbstverständlich auch im Netz lernen und ihre Kompetenzen entwickeln wollen.

Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung. Der Bildungsbereich ist ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Daraus ergibt sich zwingend, dass auch die Bildung digitalisiert werden muss.

Mitarbeiter in einer digitalisierten Arbeitswelt benötigen eine Lernarchitektur mit einem Ermöglichungscharakter, in der nicht versucht wird, Erfahrungen und Kompetenzen wissensförmig weiterzugeben. Kompetenzentwicklung erfordert vielmehr echte Herausforderungen, die den Lerner nicht nur wissensbezogen, sondern auch emotional fordern. Voraussetzung dafür sind selbst organisierte Lernprozesse, die durch die Einbindung in ein entsprechendes Lernsystem mit einem Netzwerk aus Lernpartnern und –begleitern geprägt ist

Die Technologie alleine bewirkt noch keine Veränderung des Lernens , schafft aber den Raum für innovative Gestaltungsformen der Lernprozesse. Deswegen kommt der Gestaltung der Lernarchitektur eine zentrale Bedeutung zu.

Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bieten eine kollaborative Lern-Infrastruktur, die formelles Lernen (Cooperative Learning) und informelles Lernen in realen Herausforderungen und im Netz (Collaborative Working) ermöglicht sowie den Austausch von Erfahrungswissen ermöglicht. Der Zugang erfolgt dabei über einen personalisierten Lernraum, ein E-Portfolio.

Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bilden damit eine Synthese zwischen offenen Kommunikations- und Lernräumen, ähnlich wie in Sozialen Netzwerken, und geschützten Lernumgebungen für Lerngruppen und einen persönlichen Lernort (E-Portfolio).

Diese Lern-Infrastruktur verbindet die Lerner mit den Instrumenten, die sie für ihre Arbeits- und Lernprozesse benötigen. Die Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattform bildet den personalisierten und dynamischen Zugang zum eigenen Arbeits- und Lernbereich im Netz. Diese Lernumgebung wird zu einer sozialen Kompetenzgemeinschaft, in denen die Lernenden gemeinsam Problemstellungen aus ihrer Praxis sowie in Praxisprojekten bearbeiten und damit gleichzeitig ihre Kompetenzen aufbauen, sich aktiv über Themen austauschen, Kommentare hinterlassen oder Beiträge ihrer Lernpartner bewerten.

Der Ermöglichungsrahmen ist eine planvollentwickelte Lernarchitektur, die didaktische, methodische, materielle und mediale Aspekte so anordnet, dass die Wahrscheinlichkeit für die angestrebten Lernprozesse möglichst hoch wird

Dieser Ermöglichungsrahmen bietet den Lernern die Möglichkeit, ihre personalisierten Lernprozesse nach ihrem persönlichen Bedarf, von der Definition personalisierter Kompetenzziele über die individuelle Lernplanung bis zur Erfolgskontrolle selbstorganisiert zu planen, zu gestalten und zu dokumentieren. Dafür können die Mitarbeiter eine breite Palette von Tools zur Lernplanung, zur Kompetenzmessung oder Lernempfehlungen nutzen. Die Lernarchitektur orientiert sich konsequent an den Systemen, die im Arbeitsprozess genutzt werden, so dass die Arbeits- und Lernwelt tendenziell zusammen wachsen. Es wird nicht mehr dann gelernt, wenn beispielsweise ein Seminar angeboten wird, sondern immer dann, wenn es eine Herausforderung im Arbeitsprozess zu bewältigen gibt. Arbeiten und Lernen wachsen zusammen.

Digital Leadership

Thorsten Petry, Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Personalmanagement an der Wiesbaden Business School der Hochschule RheinMain, hat einen Sammelband „Digital Leadership. Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy“ heraus gegeben ( 2016, Freiburg), das ich als  ein sehr wichtiges Buch zur richtigen Zeit empfinde. Während zwischenzeitlich weitgehend unbestritten ist, dass die Veränderungen im Arbeitsprozess grundlegenden Charakter haben, sind die Führungssysteme und die Führungskräfte überwiegend noch nicht auf diese Veränderungen vorbereitet. Dabei bildet dieser Bereich eine wesentliche Voraussetzung für die Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz.

Die Unternehmen erfahren radikale Umbrüchen im Wettbewerb, im Kundenverhalten und in der Arbeitswelt. Ein wesentlicher Treiber dieser Veränderungen ist die exponentielle technologische Entwicklung, die meist mit Digitalisierung bezeichnet wird. Dies hat wesentliche Veränderungen für die Gesellschaft, Kunden, Märkte, Arbeit und Unternehmen zur Folge. Diese Digital Economy ist durch eine zunehmende Veränderungsgeschwindigkeit geprägt.

Die Digitalisierung ist dabei der zentrale Transformationstreiber. Dabei wird unter Digitalisierung verstanden:

  • Technisch: Die Aufbereitung von Informationen zur Verarbeitung oder Speicherung in einem digitaltechnischen System
  • Ganzheitlich: Transformationsprozess von Unternehmen oder Branchen, die weitreichende strategische, organisatorische oder soziokulturelle Veränderungen mit sich bringen.

Digitalisierung steht für die Gesamtheit der durch die neuen Technologien getriebenen Veränderungen. Es geht also um die tiefgreifende Veränderung etablierter Geschäftsmodelle und Managementansätze. Umstritten bleibt, wie schnell diese Veränderungen stattfinden, ob es also eine Evolution oder eine Revolution ist.

Zentrale technologische Kernthemen der Digitialisierung sind:

  • Die Vernetzung der Menschen und Gegenstände
  • Künstliche Intelligenz
  • Big Data

Parallel dazu zeigt sich ein Wertewandel in der Gesellschaft. Die Art und Weise, wie Menschen miteinander, aber auch mit Computern, kommunizieren, verändert sich dramatisch.

Die digitale Transformation, häufig als Enterprise 2.0, Industrie 4.0, oder Arbeit 4.0 bezeichnet, verändert damit alle Lebensbereich und alle Branchen. Dies führt zu grundlegenden Umwälzungen in der Art, wie wir Leben, Arbeiten und Lernen. Zukünftig werden automatisierte und intelligente Monitoring- und Entscheidungsprozesse möglich sein. Strukturierte und unstrukturierte Daten werden durch Big Data Analytics in Echtzeit ausgewertet und können zur Steuerung von Unternehmen genutzt werden. Neu ist insbesondere, dass bei dieser Revolution der Arbeitswelt nicht nur Routineaufgaben, sondern zunehmend auch Tätigkeiten betroffen sind, die eine hohe Qualifikation erfordern. Für die Unternehmen birgt diese eine Gefahr, aber auch weitgehende Chancen, die nur genutzt werden können, wenn sich die Führung entsprechend verändert.

Die digitale Transformation der Wirtschaft, der Arbeitswelt und der Gesellschaft ist bereits da, so dass neue Formen der Wertschöpfungsprozesse, die sich jahrzehntelang bewährt haben, und innovative Geschäftsmodelle, notwendig werden. So besitzt das größte Taxiunternehmen Uber kein eigenen Taxis, der größte Anbieter von Unterkünften, Airbnb, hat kein Grundeigentum oder Anbieter von Kommunikationsdiensten, wie WhatsApp oder Skype, besitzen keine eigene Telekom-Infrastruktur.

Für die Mitarbeiter führt die zunehmende Vernetzung in Wirtschaft und Gesellschaft dazu, dass sie mit immer schnelleren Veränderungen konfrontiert werden. Dies erfordert neue Kompetenzen, die nur im Prozess der Arbeit erworben werden können, und eine veränderte Führung – Digital Leadership.

Für die Führungskräfte entstehen neue Herausforderungen, die durch die sogenannte „VUCA“-Umwelt beschrieben werden. Das Acronym „VUCA“ steht für die Kräfte, die im Kontext des jeweiligen Unternehmens wirken: Volatilität bzw. Flüchtigkeit, Ungewissheit bzw. Unsicherheit, Komplexität bzw. Vielschichtigkeit und Ambivalenz bzw. Mehrdeutigkeit. Es ist deshalb ein Paradigmenwechsel in der Führung zu erwarten, die zukünftig agiler wird. Dies bedeutet, dass Führungskräfte grundsätzliche Richtungen vorgeben, in Szenarien denken, sich mehrere Optionen offen halten, schwache Signale frühzeitig aufnehmen, mit Lösungsansätzen experimentieren und aus Erfahrungen lernen.

Die Unternehmens- und Personalführung steht dabei vor erheblichen Herausforderungen. Bisher erfolgreiche Führungsmodelle scheitern, weil sie zu inflexibel und zu langsam sind. Führung muss stärker verteilt werden, so dass die gesamte kollektive Intelligenz eines Unternehmens genutzt wird. Diese veränderte Form der Führung wird als Digital Leadership bezeichnet.

Dieser Begriff steht für drei Aspekte der Führung:

  • Unternehmensführung in der Digital Economy
  • Personalführung in der Digital Economy
  • Digital führende Unternehmen

Die Autorinnen und Autoren zeigen sowohl die aktuellen Herausforderungen als auch mögliche Lösungsansätze auf. Es werden aktuelle Fallstudien und Analysen vorgestellt sowie Wege und Ansätze für eine erfolgreiche Digitale Transformation und eine entsprechende Führung in der Digital Economy aufgezeigt.

Es ist eine partizipative Führung erforderlich, die die kollektive Intelligenz systematisch nutzt und einen Rahmen schafft, in dem sich die Mitarbeiter entfalten und entwickeln können. Die einzelnen Mitarbeiter werden Teile von Kooperationsnetzen. Führungskräfte müssen deshalb offen kommunizieren, offenes Feedback geben und auch selbst offen für Kritik sein. Dies setzt voraus, dass sie ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegen bringen.

Eine zentrale Basisfähigkeit – „Hygienefaktor“ – ist der sichere Umgang mit sozialen Medien. Ohne diese Medienkompetenz kann die Führung ihre Aufgabe, Vernetzung zu fördern, nicht erfüllen.

Führungskräfte werden zum Treiber und Enabler der Digitalen Transformation.

Digital Leadership verlangt dabei den Spagat zwischen Offenheit und Führung.

Aufbau und Inhalt

Das Buch „Digital Leadership“ beginnt mit einem Gesamtüberblick des Herausgebers über den Gesamtkomplex „Digital Leadership“, der in sehr klarer und kompakter Form die wesentliche Aspekte des Digital Leadership heraus arbeitet und damit die Grundlage für die vertiefenden Artikel in dem Band bildet.

Frank Schomburg, André Sobieray und der kürzlich verstorbene Prof. Dr. Peter Kruse leiten aus einer Studie zehn Kernaussagen „guter Führung“ ab. Prof. Dr. Wolfgang Jäger und Prof. Dr. Peter Körner zeigen auf, in welche Richtung sich Arbeit und Führung verändern müssen.

Simon Dückert entwickelt ein Leitbild für Digitale Führung, Robert Mangelmann erläutert die zentralen Herausforderungen für die Führung in einem veränderten Finanzdienstleistungsmarkt, z.B. mit Fintechs oder bankfremden Anbietern, wie Apple, Google, Facebook oder Amazon. Claudia Crummenerl und Rita Orsolya Seebode arbeiten aufgrund eines Forschungsprojektes heraus, dass die Faktoren Führung, Befähigung und Kultur für die Digitale Transformation entscheidend sind. Karel Dörner und Jürgen Meffert formulieren neun erfolgskritische Fragen der Digitalen Transformation und zeigen Lösungsansätze dafür auf. Boris Gloger legt dar, welche Faktoren für eine erfolgreiche agile Führung entscheidend sind.

Ein origineller Beitrag kommt von Lydia Schültken, die in einem fiktiven Erlebnisbericht eines Gesprächs auf einer Zugfahrt Ansätze und Tools für die Transformation zu einem partizipativen und agilen Unternehmen erörtert. Ellen Trude beschreibt sehr praxisnah am Beispiel der Robert Bosch GmbH die Kompetenzentwicklung von Community Managern. Stefan Holtel erzeugt Nachdenklichkeit, indem er postuliert, dass Denkmaschinen für die Kopfarbeit die gleichen Auswirkungen haben werden, wie Dampfmaschinen für die Körperarbeit.

Der Herausgeber und Florian Schreckenbach stellen die Ergebnisse einer langjährigen Forschungsreihe zum Thema Enterprise 2.0 vor. Dabei gehen sie insbesondere auf den Aspekt der Kulturveränderung ein. Rüdiger Schönbohm von der Bosch-Gruppe erläutert die Aufgaben, Barrieren und Erfolgsfaktoren von Enterprise 2.0. Daraus leitet er die Konzeption einer ganzheitlichen, strategiegeleiteten und kontinuierlichen Organisationsentwicklung ab. Stefan Grabmeier entwickelt ein Vorgehensmodell in fünf Stufen und zeigt, wie bei Telekom Innovationen aus der Crowd generiert wurden. Johannes Burr zeigt am Beispiel der Axel Springer SE den Prozess der Transformation zu einem digitalen Medienunternehmen. Harald Schirmer berichtet über die Entwicklung von Digitalkompetenzen und die Veränderung der Führungskultur bei Continental.

Thomas Jenewein stellt das Konzept der Digital Leadership bei SAP vor. Marc Stoffel zeigt, wie die Haufe-umantis AG eine partizipative und agile Unternehmenskultur aufbaut. Dabei gilt das Motto: Mitarbeiter führen Unternehmen. Matthias Patz geht auf die Start-up Safari zur Unterstützung der Digitalen Transformation im DB Konzern, indem mehr Corporate Entrepreneurship entwickelt wird. Auch Peter Borchers und Prof. Dr. Martin Kupp zeigen, wie der Inkubator als Transformationsriemen der Digitalstrategie der Telekom fungiert. Zuletzt zeigt Sascha Wolff am Beispiel eines kleinen Unternehmens ohne formelle Hierarchie, wie Unternehmensführung zukünftig gestaltet sein könnte.

In einer gelungenen Mischung aus Unternehmensvertretern, Beratern und Wissenschaftlern ist es Thorsten Petry gelungen, ein überzeugendes und spannend zu lesendes Handbuch zu entwickeln, das den verantwortlichen Führungskräften in den Unternehmen vielfältige Denkanstöße, Konzeptskizzen und Erfahrungsberichte bietet, die sie zur Bewältigung ihrer eigenen Herausforderungen im Zuge der Digitalisierung nutzen können. Das Buch hat das Potenzial zum Standardwerk.

Personalisiertes Lernen am Arbeitsplatz und im Netz

Die Zukunft der Bildung ist digital. Wie wir lernen verändert sich einschneidend, unsere Schulen und Hochschulen werden auf den Kopf gestellt. Big Data erfasst das Bildungssystem, auch die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt sind gravierend. Am Beispiel der David A. Boody School im Stadteil Brooklyn in New York beschreiben beispielsweise Jörg Dräger und Ralph Müller-Eiselt wie maßgeschneidertes Lernen für alle möglich sein kann. Jeden Nachmittag errechnet der Computer für jeden Schüler seinen individuellen Lernplan, aus dem hervorgeht, an welchen Themen er noch weiter arbeiten muss und welches die beste Lernmethode für ihn ist. Jeder lernt nach seinen Bedürfnissen und Möglichkeiten. Die Lehrer werden dabei nicht überflüssig, sie begleiten nunmehr die individuellen Lernprozesse und helfen bei Bedarf.[1]

Der Arbeitsplatz der Zukunft wird von intelligenten IT-Systemen und durch innovative Arbeits- und Lernkonzeptionen, die durch Selbstorganisation und Kompetenzorientierung geprägt sind, bestimmt. Die heutige Personalentwicklung mit dem Schwerpunkt auf fremdgesteuertem Wissensaufbau und Qualifizierung wandelt sich zum Kompetenzmanagement, das selbstorganisierte, individuelle Lernprozesse im Prozess der Arbeit ermöglicht.

Personalisiertes Lernen orientiert sich konsequent an den Bedürfnissen der Lerner. Sie definieren deshalb selbstorganisiert ihre Lernziele aufgrund aktueller Herausforderungen, planen ihre Lernprozesse eigenverantwortlich und optimieren sie laufend auf Basis der Ergebnisse im Arbeitsprozess.

Die wesentliche Aufgabe des Kompetenzmanagement besteht dabei darin, aus der Unternehmensstrategie und dem Werterahmen einen Ermöglichungsrahmen zu entwickeln und laufend zu optimieren, der personalisierte Kompetenzentwicklungsprozesse im Prozess der Arbeit ermöglicht. Dies bedeutet, dass die Lerner ihre didaktisch-methodische Entwicklungsplanung in diesem Rahmen selbst verantworten.

Der Ermöglichungsrahmen ist ein planvoll hergestelltes Lernarrangement, das didaktische, methodische, materielle und mediale Aspekte so anordnet, dass die Wahrscheinlichkeit für die angestrebten Lernprozesse möglichst hoch wird.[2]

Die Lernplaner konzentrieren sich nicht mehr auf die detaillierte Planung eines gemeinsamen Lehr-/Lernprozesses (Planungsfixierung) sondern auf die Aneignung von Wissen und Kompetenzen in individuellen, selbstorganisierten Lernprozessen (Realisierungsfixierung). In diesem systemischen Ansatz wird der Lerner als Ganzes gesehen und es werden sein Umfeld und seine individuellen Bedürfnisse, die immer eng mit den emotionalen Strukturen verknüpft sind, berücksichtigt. Der Lernbegleiter schafft die Bedingungen für die Selbstorganisation der Lernenden und ermöglicht damit Prozesse der selbsttätigen und selbständigen Wissenserschließung und Wissensaneignung.[3]

Die Lerner werden vom Objekt zum Subjekt ihres Lernens. Sie erhalten deshalb vielfältige Angebote, die es ihnen ermöglichen, ihr Wissen selbstorganisiert nach Bedarf aufzubauen und zu sichern und bei der Bewältigung herausfordernder Aufgaben ihre Kompetenzen gezielt zu entwickeln. Die Lerner müssen deshalb eine hohe Methoden-, Medien-, Selbstorganisations- und Selbstlernkompetenz entwickeln. Aus dem bisherigen „Lehrer“ wird der „Lernbegleiter“, der als Bildungsberater und Lerncoach die individuellen Lernprozesse ermöglicht und unterstützt.

Im Rahmen der betrieblichen Bildung sind hierbei vor allem folgende Handlungsbereiche zu gestalten: [4]

  • Selbstorganisierter Aufbau von Wissen, z.B. mit E-Learning
  • Kompetenzentwicklung im Rahmen von realen, herausfordernden Praxisprojekten oder im Prozess der Arbeit
  • Social Learning, d.h. Reflexion des Erfahrungswissens mit Lernpartnern im Netzwerk
  • To know how to know: Entwicklung von Methoden-, Reflexions- und Persönlichkeitswissen

Optimiert werden zukünftig personalisierte Lenrprozesse durch aussagefähige Workforce und Learning Analytics Systeme.[5]

  • Workforce Analytics ist eine Kombination aus Softwarelösungen und Methoden, welche Daten aus den individuellen Arbeitsprozessen analysieren, um
    • valide Informationen für die Aufgaben des Human Resources Management, z.B. Personalplanung, Recruiting, Nachfolge- und Karriereplanung oder Performance Management zu generieren.
    • die persönlichen Arbeitsprozesse der Mitarbeiter zu optimiert, durch Bereitstellung der dazu notwendigen Informationen und der personalisierten Aufbereitung.
  • Learning Analytics wertet Daten aus den individuellen Lernprozessen im Rahmen des formellen Lernen, z.B. in Seminaren oder in Blended Learning Arrangements, und des informellen Lernen, z.B. des Social Learning oder des Workplace Learning, mit dem Ziel aus, ein unternehmensweites Kompetenzmanagement sowie die individuelle Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zu ermöglichen und zu optimieren.

Da Arbeiten und Lernen immer mehr zusammen wachsen, müssen diese Instrumente in einem ganzheitlichen Ansatz miteinander verknüpft werden. Während Learning Analytics Systeme in einigen Schulen und Hochschulen bereits heute eingesetzt werden, findet man Workforce und Learning Analytic Systeme, insbesondere in dieser Verknüpfung, aktuell nur vereinzelt in den Unternehmen. Dabei fällt auf, dass die Vorschläge für die individuelle Mitarbeiterentwicklung aus den aktuellen Systemen fast ausschließlich in formellen Weiterbildungsangeboten und noch nicht in Kompetenzentwicklungsmaßnahmen im Arbeitsprozess münden.

Es wird also noch einige Zeit dauern, bis die betrieblichen Lerner aus diesen Systemen die Informationen erhalten, die sie zur Optimierung ihrer personalisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse benötigen. Trotzdem können bereits jetzt personalisierte Lernprozesse im Prozess der Arbeit und im Netz ermöglicht werden, indem Social Blended Learning Arrangements und Workplace Learning auf Basis von Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattformen umgesetzt werden, die alle erforderlichen Elemente eines Ermöglichungsrahmens umfassen. Setzt man dabei Lösungen ein, die auf Open Source Tools basieren, sind diese Lernkonzepte nicht nur besonders effizient, sondern auch in hohem Maße wirtschaftlich.

[1] Dräger, J.  und Müller-Eiselt, R. 2015

[2] Wahl, D. (2006) S. 206

[3] Siebert, H. (3. überarb. Aufl. 2011), S. 90

[4] vgl. Arnold, R. ; Schüßler, I. (2010), S. 76 ff.

[5] vgl. Staudt, F.P. 201

Veränderungsprozess zu innovativen Geschäftsmodellen der Bildung

Für die Konzipierung und Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle der Bildung ist die Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten an Lernprozessen  zwingend erforderlich. Sie wird jedoch nur möglich sein, wenn im Rahmen der Möglichkeiten zur Anpassung an die aktuellen Erfordernisse ein konsequentes Veränderungsmanagement erfolgt.

Die Entwicklung und Umsetzung eines Geschäftsmodells kompetenzorientierter Bildung erfordert vor allem folgende Rahmenbedingungen:

  • Projektteam mit klaren Verantwortlichkeiten: Ein kompetentes Projektteam mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es von der oberen Führung aktiv unterstützt, insbesondere in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung.
  • Methodische Professionalität: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Kompetenzmodellen und innovativen Lernsystemen durch erfahrene Experten zu begleiten, die methodische Fragen klären und dem Projektteam helfen, seine Arbeit zu optimieren.
  • Ermöglichungsrahmen: Auf Basis einer Sozialen Lernplattform werden alle Elemente, die für selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse erforderlich sind, bereits in der Projektphase genutzt. Damit sammelt das Projektteam von Anfang an Erfahrungen mit dem System und stellt sicher, dass die gesamte Kommunikation, Dokumentation und kollaborative Arbeit im Netz über eine Plattform erfolgt. Diese neunen Netzwerkstrukturen können zur Lösung von Herausforderungen in der Projektarbeit genutzt werden.
  • Kompetente Learning Professionals: Die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme, aber auch die Begleitung der personalisierten Lernprozesse und das Coaching der Führungskräfte stellt hohe Anforderungen an die Kompetenzen der Learning Professionals, die schrittweise und selbstorganisiert aufgebaut werden müssen.
  • Kompetente Führungskräfte als Entwicklungspartner: Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter setzt zwingend voraus, dass die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners ihrer Mitarbeiter übernehmen. Deshalb müssen sie gezielt ihre Kompetenz aufbauen, die personalisierten Entwicklungsprozesse ihrer Mitarbeiter zu steuern und zu coachen bzw. als Mentor zu unterstützen.
  • Verknüpfung von Arbeiten und Lernen: Die Arbeits- und Lernsysteme werden synchronisiert, so dass Arbeits- und Lernprozesse zusammen wachsen. Dies erfordert eine Anpassung der Führungssysteme sowie die erforderliche IT-Infrastruktur für Arbeiten und Lernen.
  • Ausreichend Ressourcen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu planen sind.

In unserer Praxis hat sich folgender Ablauf des Veränderungs- und Entwicklungsprozesses bewährt.

Vorphase

In der Phase vor Beginn des Projektes sind durch die Leitung die strategischen Fragen im Zusammenhang mit dem Veränderungsprojekt zu beantworten. Hier wird zunächst, meist unter externer Moderation, ein gemeinsames Verständnis von Kompetenzentwicklung erarbeitet. Daran sollte sich ein intensiver Informations- und Diskussionsprozess mit den Führungskräften anschließen, die im Implementierungsprozess eine zentrale Rolle übernehmen. Parallel sollte ein entsprechender Prozess mit den Mitarbeitern initiiert werden, um bereits in dieser Phase die Grundlage für eine dauerhafte Akzeptanz zu schaffen.

1. Analyse

In einem ersten Schritt ist es notwendig, die aktuellen Erkenntnisse über die Entwicklung des Lernens in vergleichbaren Unternehmen zu analysieren. Hierfür bietet sich eine Recherche im Bereich der Printmedien aber auch der Online-Publikationen, z. B. Blogs[1], an. Hilfreich sind Gespräche mit Experten und mit Kollegen, die bereits Erfahrungen mit ähnlich gelagerten Projekten aufweisen. Neben Kongressen erweisen sich hierbei vor allem Barcamps zum Corporate Learning[2] sowie Community of Practices[3] zu innovativen Lernformen im Netz als sinnvoll.

Der Prozess der Analysephase setzt bei der Unternehmensstrategie, dem Werterahmen der Organisation sowie den Rahmenbedingungen des Lernens an.

2. Normativer Orientierungsrahmen

Zielgerechtes Handeln und Entscheiden im Bildungsbereich erfordert einen klaren Orientierungsrahmen und entsprechende Leitlinien. Ein normativer Handlungsrahmen kann beispielsweise in Form eines Best Practice Rahmens wesentliche Perspektiven aufzeigen, indem er die Ergebnisse der Diskussion der Neuausrichtung des Bildungsbereiches zusammen führt. Die daraus abgeleiteten Leitlinien dienen dazu, Entscheidungsträgern, Learning Professionals, Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung zu geben, so dass die Lernprozesse im Unternehmen optimiert werden.

Der normative Orientierungsrahmen orientiert sich systematisch an den strategischen Zielen sowie an den Werten und Prinzipien im Corporate Learning, baut auf den aktuellen pädagogischen Erkenntnissen aus der Analysephase sowie dem Experten- und Erfahrungswissen auf, berücksichtigt die relevanten Kontextfaktoren und ermöglicht bedarfsgerechte Lösungen, bei Vermeidung negativer Entwicklungen.

Der normative Orientierungsrahmen eines Bildungsanbieters beantwortet damit die Frage nach dem „warum und wozu“ (Seufert, 2013).

3. Strategische Rolle

In einem Kickoff-Workshop werden zunächst die zukünftige Rolle des Bildungsbereiches, das neue Leistungsangebot (Portfolio) sowie die grundlegenden Lernarrangements definiert. In einem weiteren Schritt werden die Wertschöpfungskette definiert, die Ertragssicheurng konzipiert sowie die Kommunikation des Prozesses geplant.

In diesem Kickoff sollten verschiedene relevante Sichtweisen auf den Bildungsbereich zusammen geführt werden. Die Zielsetzung ist dabei, die Grundlinien der zukünftigen Lernkonzeption und die Anforderungen an die entsprechenden Lernsysteme, insbesondere die Soziale Lernplattform, zu definieren.

4. Operative Gestaltung und Erprobung

Das Ziel der Pilotphase ist es, die zuvor in der Konzeptionsphase entwickelten Veränderungs-, Kommunikations-, Lern- und Unterstützungsprozesse, aber auch die erforderlichen Systeme, umzusetzen und zu evaluieren. Überprüft werden dabei die individuellen und kollaborativen Lernprozesse, die Kommunikations- und Coaching-Phasen sowie die Lernziele, Inhalte, Lernformen, Sozialformen, Medien, Lern-Infrastruktur und Organisation. Die Erkenntnisse daraus dienen der Optimierung des Konzeptes, welches später auf breiter Ebene ausgerollt wird.

Es hat sich bewährt, mit Pilotgruppen zu beginnen, die sich bereits im Arbeitsleben weitgehend selbstverantwortlich organisieren und eine Affinität zu internet- bzw. intranetbasierten Systemen haben. Im Idealfall ist sich die Gruppe ihrer Kompetenzentwicklungsbedarfe bewusst und sucht eine Lösung, um sich zu verbessern. Gelingt es, mit diesen Pilotgruppen glaubwürdige Erfolgsgeschichten, die einen nachvollziehbar Nutzen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter bringen, zu initiieren, besteht eine große Chance, auf breiter Front Akzeptanz zu gewinnen.

Die Kompetenzentwicklung der Learning Professionals bildet den Schlüssel zur erfolgreichen, unternehmensweiten Implementierung. Wir haben mit dem von Diethelm Wahl, vor allem für die Bildungsarbeit in Schulen und in Hochschulen, entwickelten „Doppel-Decker-Prinzip“, das wir in Hinblick auf die Erfordernisse der Kompetenzentwicklung in Unternehmen weiter entwickelt haben, sehr gute Erfahrungen gemacht (vgl. Wahl 3. Erw. Auflage 2013, S. 64ff.) Die Kompetenzmanager und Lernbegleiter erfahren dabei Blended Learning und Kompetenzentwicklung und wechseln regelmäßig ihren Blickwinkel. Einmal erfahren sie die Lernkonzeption aus Sicht des Lerners und betrachten sie dann aus Sicht der Planung des Lernrahmens. Dabei steht jeweils die Frage im Vordergrund, inwieweit die eigenen Lernerfahrungen in ein persönliches Projekt zur Entwicklung einer innovativen Lernkonzeption übertragen werden können.

5. Rollout

Die Einführung von selbstorganisierten Lernkonzeptionen stößt häufig auf Widerstand. Der Hauptgrund dafür ist, dass die Personalentwickler, Bildungsmanager und Trainer ihre lieb gewonnen Erfolgskonzepte aufgeben müssen, wenn sie sich auf diese neuen Lernwege begeben. Hinzu kommt das Gefühl, eine „sichere“ Lernkonzeption durch eine risikobehaftete Lernlösung mit unvorhersehbaren Handlungen der Lerner im Rahmen ihrer Selbstorganisation zu ersetzen. 
Insbesondere folgende Hürden sind in diesem Veränderungsprozess zu überwinden (vgl. Erpenbeck & Sauter 2016):

  • Wissensbarrieren: Der nahezu unerschütterliche Glaube, Wissen sei bereits Kompetenz sowie die Ignoranz der neuropsychologischen Erkenntnis, dass die gegenwärtig praktizierte Form der Wissensweitergabe völlig ineffektiv und individualitätsvernichtend ist.
  • Messbarrieren: Die Ermittlung des vordergründigen Lernerfolges mit Hilfe von Tests oder mit der Erhebung des Stimmungsbildes am Ende von Seminaren, obwohl dabei die Umsetzung der Erlernten im Arbeitsprozess ignoriert wird.
  • Rollenbarrieren: Das Festhalten an gewohnten Handlungsprofilen der Fremdsteuerung des Lernens, z.B. als Lehrer, Dozent oder Trainer.
  • Institutionelle Barrieren: Vorgabe von wissensorientierten Curricula bzw. Prüfungen, z.B. in der Berufsausbildung oder bei sicherheitsrelevanten Themen.

Die hohe Komplexität des Implementierungs- und Veränderungsprozesses stellt hohe Anforderungen an deren Gestaltung. Um mögliche Widerstände der zukünftigen Lernbegleiter so weit wie möglich auszuräumen bzw. Akzeptanz zu generieren, sehen wir vier erfolgsversprechende Eckpfeiler als relevant an.

Akzeptanz durch

  • Kommunikation, insbesondere auch im Netz, von Anfang an mit allen Beteiligten,
  • Einbindung des Lernens in das Führungssystems; die Führungskräfte entwickeln sich zu Entwicklungspartnern ihrer Mitarbeiter,
  • eigene Erfahrungen der Mitarbeiter in innovativen Lernarrangements, die ihnen einen spürbaren Nutzen bringen,
  • ein laufend optimierter Ermöglichungsrahmen, der effizientes Lernen ermöglicht,
  • optimierte Lernbegleitung durch Learning Professionals.

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.

[1] z.B. http://www.weiterbildungsblog.de, https://colearnall.wordpress.com, https://blendedsolutions.wordpress.com; http://www.c4lpt.co.uk/blog/, http://www.internettime.com, http://www.elearnspace.org/blog/

[2] z.B. http://www.elearnspace.org/blog/

[3] z.B. https://www.xing.com/communities/groups/corporate-learning-community-clc-1a21-1001249

 

Digitalisierung und Lernen

 

Digitalisierung ist das neue Zauberwort. Wir haben es mit einer gewaltigen Veränderung der menschlichen Produktivkräfte zu tun. Der Revolution der Werkzeuge folgte eine sich ständig beschleunigende Revolution der Denkzeuge. Diese Revolution erfordert Menschen mit Fähigkeiten, Entwicklungen selbstorganisiert und kreativ mit zu gestalten, d.h. kompetente Menschen. Je schneller sich Handlungsziele, Handlungsmethoden und das explodierende Wissen ändern, desto mehr werden Menschen gefragt sein, die in diesem Chaos der offenen Möglichkeiten neue Ideen entwickeln und über Fähigkeiten verfügen, darin selbstorganisiert und kreativ zu handeln.

Die Digitalisierung führt zu einem radikalen Wandel des Lernens. So weit sind sich Pädagogen und Personalverantwortliche weitgehend einig. Wie sie ihn gestalten können, darüber sind sie vollkommen verschiedener Meinung. Grundsätzlich ergeben sich aus der Digitalisierung folgende Konsequenzen[1]:

  • Das menschliche Handeln in den Sphären der Politik, der Arbeit, der Wissenschaft, der Kultur wird durch die Digitalisierung in allen Bereichen unterstützt und vorangetrieben, zugleich wird immer deutlicher, dass die in Selbstorganisation und Chaos begründete Unvorhersehbarkeit mit jedem Aspekt der Welt, in der wir leben, fest verdrahtet ist. Um in dieser Welt zu handeln benötigen wir mehr denn je Fähigkeiten, selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Digitalisierung erfordert Kompetenzentwicklung.
  • Dass wir fähig sind, selbstorganisiert und kreativ – also kompetent – zu handeln (und nicht nur: uns zu verhalten), dass wir in objektiv offenen materiellen und ideellen Problemsituationen immer neue, überraschende Lösungswege finden, resultiert aus der Tatsache, dass auch unser Gehirn ein selbstorganisierendes System darstellt, das immer neue kognitive Herausforderungen bewältigt. Äußere Selbstorganisation wird durch innere Selbstorganisation gemeistert.
  • Die Modellierung des Gehirns durch die Selbstorganisationstheorie zeigt, dass Lernen nicht einfach Informationsübertragung und –anhäufung darstellt, sondern – wenn man Ordner als Werte interpretiert – Informationen immer zugleich mit emotionalen Bewertungen, mit Werten zusammen gespeichert werden. Emotionen wirken als Kontrollparameter der Gedächtnisformung, vom Anfang bis zum Ende. Sie aktivieren qualitativ unterschiedliche Gedächtnisinhalte, emotionale Erfahrungen merken wir uns besonders gut, denn über Emotionen bewerten wir unsere Erfahrungswelt nach dem Kriterium ‚relevant – irrelevant’. Moderne neurobiologische Forschungen zeigen, dass im Gehirn eine untere limbische Ebene, eine mittlere limbische Ebene und eine obere limbische, sozial – emotionale Ebene zusammenwirken. Eine vierte, die kognitiv – sprachlich – rationale Ebene hat von sich aus keinen Einfluss auf unser Handeln und damit auf unsere Kompetenzen, sondern immer nur in Verbindung mit den anderen Ebenen. Worte sind nicht ganz unnütz, aber sie alleine bewirken nichts sondern immer nur in Verbindung mit bewussten Emotion und noch besser mit unbewussten Emotionen.
  • Die Digitalisierung führt zu einem exponentiellen Anwachsen des Weltwissens, weil sie in immer umfassendere und tiefere Bereiche vordringt. Zum anderen vermehrt sich aber auch das Wissen über den Umgang mit den Techniken und Möglichkeiten der Digitalisierung selbst exponentiell. Das kann und darf jedoch nicht dazu führen, dass immer mehr Weltwissen und Digitalisierungswissen in die Köpfe von Lernenden gestopft wird. Notwendig ist vielmehr ein durchgängig anderer Umgang mit Wissen, das zur Kompetenzerweiterung führen soll. Es muss durchgehend emotional „imprägniert“, es muss von „Wissen an sich“ zu „Wissen für uns“ werden. Das lässt sich, ganz im Sinne der Hirnforscher Hüther und Roth, nur erreichen, wenn im Lernprozess die Aktivierung von Emotionen durch emotionale Anstöße, Irritationen , Labilisierungen[2] erreicht wird; ein Konzept das besonders die Ermöglichungsdidaktik verfolgt.[3] Zu eigenen Emotionen verinnerlichte Werte (Wertungen) sind die Kerne von Kompetenzen.
  • Hier lässt sich die Frage anschließen, welche physischen, psychischen und sozialen Prozesse für Menschen derart relevant sind, dass sie zu wirkungsvollen emotionalen Anstößen, Irritationen und Labilisierungen führen. Das sind neben sachlichen und fachlichen Problemen, kritischen politischen, sozialen und ökonomischen Situationen natürlich vor allem solche, die auf dem Zusammenwirken von Menschen in Kommunikation, Kooperation und Konflikt.
  • Der Konnektivismus des Georg Siemens geht von der Tatsache aus, dass die Halbwertszeit des sich explosiv vermehrenden Wissens immer kürzer wird. Damit werden die Lernzeiten immer länger, lebenslang zuweilen, die Lernwege immer vielfältiger. In diese Lernwege sind die modernen Kommunikationstechnologien voll eingeschlossen. Es wird immer wichtiger, nicht nur das „was“ des Wissens und das „wie“ der Wissensverarbeitung, sondern auch das „wo“ der Wissensfindung zu kennen. Dieses „wo“ zu erschließen ist aber bei weitem nicht nur ein technisches Problem, das sich mit Datenbanken, Clouds und MOOC lösen lässt. Es ist vor allem ein sozial-kommunikatives Problem, denn Lernen basiert auf ganz unterschiedlichen, vorbewerteten Informationen und Ansichten, auf Meinungen, die nur durch Aufrechterhaltung und Pflege der Verbindungen zu den wichtigsten Netzwerken und Informationsquellen, zu anderen Menschen und Mitarbeitern erschlossen und genutzt werden können. Und das heißt, dass die Informationen, Theorien, Meinungen und Wertungen nicht einfach als objektive Fakten aufgenommen werden, sondern ein dynamisches Lernfeld darstellen, in dem sich der Lerner wissend und wertend positioniert:  „Wohin wende ich meinen Blick, mit welcher Grundlage beschäftige ich mich – obwohl dieses Wissen in naher Zukunft schnell überholt sein kann?…Von hier ausgehend kann sich das Individuum selbstorganisierte und -gestaltete Lernumgebungen schaffen, die den eigenen Bedürfnissen entsprechen und das eigene Wissen vertiefen und vermehren.“ [4] Die Benutzung der modernen digitalen Medien führt auch zu ganz neuen Formen des Umgangs mit anderen Menschen. Niemand kann das für eine komplizierte Problemlösung notwendige Wissen in sich vereinen, er muss es mit anderen inhaltlich wie emotional teilen, er muss Wissen und Wertungen gleichermaßen kommunizieren, selbst wenn das letztlich zu einem „wertfreien“ Wissen führt. Die Konnektion ist deshalb ein oft hoch emotionaler, das ausgetauschte Wissen stark „imprägnierender“ Prozess – ob es sich nun um die Kommunikation zwischen zwei Personen, etwa in Form eines „Lerntandems“, in einem Team, einem Unternehmen oder auch in Netzwerken wie Twitter handelt.

In den nächsten zwei Jahrzehnten werden humanoide Computer von Dienern zu Partnern des Menschen, auch zu Partnern im menschlichen Lernprozess. Der Lernpartner Computer wird in naher Zukunft zur Realität. Bald stehen Großrechner mit der Kapazität des menschlichen Gehirns zur Verfügung. Schon in den zwanziger Jahren unseres Jahrhunderts wird es massenhaft in Clouds verankerte Computer und Computersysteme geben, die diese Kapazität besitzen. humanoide Computer werden Tandempartner in selbstorganisierten Lernprozessen. Das Lernen in und mit solchen Systemen verändert alle unsere Lerngewohnheiten in dynamischer Form. Die Anforderungen an Bildungsplaner und Lernbegleiter und vor allem an die Lerner selbst verändern sich grundlegend und mit wachsender Geschwindigkeit. Gleichzeitig wandeln sich Handlungs- und Lernroutinen, die teilweise über Jahrzehnte angeeignet wurden, nur sehr langsam.

Es wird spannend sein zu beobachten, wie sich die Bildungslandschaft in den kommenden Jahren verändern wird. Man muss sich auf jeden Fall schon jetzt auf die absehbaren Veränderungen im Lernbereich einstellen, um die beteiligten Lehrer, Dozenten, Führungskräfte, Personalentwickler, Trainer und vor allem die Lerner rechtzeitig auf die Lernsysteme der Zukunft vorbereiten.

Zukünftig wird nicht mehr die Technologie, sondern der Mensch der limitierende Faktor in den Lernsystemen sein.

[1] Vgl. im Folgenden Erpenbeck, J. (2016 in Arbeit): Selbstorganisation, Neuropsychologie und Werte, in: Erpenbeck, J.; Sauter, W. (Hrsg.) (2016 in Arbeit): Kompetenzentwicklung im Netz, Stuttgart

[2] Im emotionalen Sinne Erleben und Bewältigen von Dissonanzen, d.h. Zweifeln, Widersprüchlichkeiten oder Verwirrungen, so dass neue Lösungsmuster entstehen.

[3] vgl. Arnold, R., Erpenbeck, J. (2014)

[4] Friedel, N. (2013), 2016 zit. nach: http://www.nilsfriedel.com/2013/10/19/konnektivismus-die-lerntheorie-fur-das-lernen-in-medialen-welten/