Führungskräfteentwicklung im Seminar?

In einem sehr aufschlussreichen Interview mit Mathias Döpfner, Vorstandsvorsitzender des Medienunternehmens Axel Springer AG, wurde u.a. auch die Frage erörtert, wie man Führen lernen kann. Wie viele andere oberen Führungskräfte betonte Mathias Döpfner , dass er Führen ausschließlich in der Praxis („Learning by doing“) erlernt habe. Er verwies darauf, dass dies vor allem in besonders schwierigen Phasen geschah, ausdrücklich auch in den Situationen, in denen er Misserfolge eingefahren hatte. Vor allem die Demut vor den Herausforderungen, die man dabei verinnerlichte, betonte er als wesentliche Führungskompetenz.

Wenn man Erkenntnisse in solch authentischer Form hört, leuchtet dies ein. Ich habe mir danach aber die Frage gestellt, warum die überwiegende Mehrheit der Führungskräfte-Entwicklungsprogramme nach wie vor auf Seminarreihen basiert, in denen viel Wissen vermittelt und in Fallstudien, Rollenspielen oder anderen Übungen gefestigt wird. Wenn es zutrifft, was viele Studien nahezu einhellig postulieren, dass etwa 80 % des betrieblichen Lernens in der Praxis stattfindet, verwundert es schon, dass sich die meisten Lernangebote für Führungskräfte vor allem auf die restlichen 20 % konzentrieren.

Man kann den Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu finden, wusste schon Galileo Galilei. Wir benötigen also Lernkonzeptionen mit einem Ermöglichungscharakter. Sie setzen, wie es Immanuel Kant formulierte, „Bedingungen der Möglichkeit von Erfahrung“ und versuchen nicht, Erfahrungen und Kompetenzen wissensförmig weiterzugeben.

Kompetenzentwicklung lässt sich kaum verhindern. In der Arbeit, beim Spiel, beim Sport, in der Familie, im Verein, sogar in Schule, Berufsbildung und Universität erwerben wir – „handelnd“ – Kompetenzen. Dennoch müssen wir zwischen der quasi überall stattfindenden, oft fast beiläufigen Kompetenzentwicklung und der beabsichtigten (intendierten) Kompetenzvermittlung unterscheiden. Diese fragt danach, auf welche Weise man systematisch, vorhersagbar und bleibend Bedingungen schaffen kann, die zur gewollten Kompetenzentwicklung führen. Zutreffend wird eine solche Form der Vermittlung als „Ermöglichungsdidaktik“ bezeichnet.

Die strikte Teilung in direktives, fremdorganisiertes und eigenverantwortliches, selbstorganisiertes Lernen, ist natürlich eine überzeichnende Verkürzung. Die Führungsnachwuchskraft, die sich in einer PowerPoint Präsentation die „7 S“ von McKinsey erklären lässt, erwirbt zwar keine Fachkompetenzen, nicht einmal länger haftendes Wissen, aber sie erwirbt personale Kompetenzen, indem sie ihr Selbstwertgefühl gegenüber der quälenden Fremdberieselung aufrecht erhält, sie erwirbt aktivitätsbezogene Kompetenzen, indem sie lernt, mit ihren Kräften gut hauszuhalten und in dem Workshop so weit wie möglich abzuschalten, sie erwirbt fachlich-methodische Kompetenzen, indem sie Vermeidungsstrategien für Themen verinnerlicht, die sie langweilen und sie erhöht ihre sozial-kommunikativen Kompetenzen, indem sie sich mit vielen nichts-sagenden Worten in der Abschlussübung durchmogelt. Dies mag etwas zynisch klingen, aber die Kompetenz, Problemstellungen in der Führung interessant zu finden, selbstständig und mit Spaß anzugehen und selbstorganisiert sowie kreativ zu lösen, also das, was eigentlich beabsichtigt war, wird in keiner Weise erworben.

Es ist eines der größten Probleme von seminaristischem Unterricht, dass viel Wissen und wenig Kompetenzen vermittelt werden. Kompetenzen können nur angeeignet werden, wenn Regeln, Werte und Normen zu eigenen Emotionen und Motivationen verinnerlicht werden. Man kann deshalb Kompetenzen nicht vermitteln. Die Führungsnachwuchskräfte können Kompetenzen nur selbst erwerben, indem sie in realen Entscheidungssituationen, am Arbeitsplatz, beim Kunden oder in Projekten, Widersprüche, Konflikte oder Verunsicherungen schöpferisch verarbeiten und so zu neuen Emotionen und Motivationen gelangen. Deshalb benötigen wir grundlegend neu gestaltete Lernsysteme, die Lernen und Arbeiten wieder zusammen führen. Die Didaktik betrieblicher Bildung muss sich zu einer „Ermöglichungsdidaktik“ wandeln. Der betriebliche Bildungsbereich erhält damit die Aufgabe, Lernsysteme zu entwickeln und Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern und Führungskräften ermöglichen, ihre individuellen Lernprozesse optimal selbst organisiert zu gestalten. Werte und Normen werden zu zentralen Zielen dieser Lernprozesse.

Das Lernen in betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen hat die Umstellung auf eine Kompetenzorientierung noch weitgehend vor sich. Anhand von über vierzig bundesweit, in verschiedensten Bildungseinrichtungen angesiedelten Gestaltungsprojekten und ebenso vielen Studien konnte gezeigt werden, dass Weiterbildungseinrichtungen nur dann Kompetenzentwicklungsprozesse intendiert gestalten können, wenn sie sich selbst innovativ und selbstorganisiert in ihrem pädagogischen Selbstverständnis, in ihren Lernangeboten und in ihren organisationsinternen Arbeitsstrukturen und Unternehmenskulturen verändern können. Sie benötigen für diese Veränderungsprozesse professionelle Unterstützung, wie z.B. Kompetenzentwicklung der Bildungsplaner und Lernbegleiter, Entwicklungsprozesse für Konzepte einer kompetenzorientierten Lerngestaltung und –infrastruktur sowie prozessbegleitende Lernberatung bzw. Coaching der Lernbegleiter. Dabei ist die Organisationsentwicklung der Weiterbildungseinrichtungen als konstitutive Bedingung für Kompetenzentwicklung und pädagogisches Handeln zu betrachten. Die Instrumente des Web 2.0 („Social Software“) sind besonders geeignet, solche Entwicklungen zu fördern und konstruktiv umzusetzen. Sie werden zu zentralen Instrumenten des Lernens von und in bedarfsgerechten Weiterbildungseinrichtungen.

Weiterbildungseinrichtungen bleiben damit ein wesentlicher und unverzichtbarer Bestandteil einer zeitgemäßen Lerninfrastruktur, die sich neuer, auch netzbasierter Instrumente bedient. Sie werden zu Servicecentern, die Führungskräfte coachen und die Lernprozesse der Mitarbeiter im Sinne der „Ermöglichungsdidaktik“ begleiten. Systematische Kompetenzentwicklungsprozesse müssen somit bei den betrieblichen Bildungsanbietern bzw. Personalentwicklern selbst beginnen.

Ihr

Werner Sauter

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