Was macht Führungskräfteentwicklung erfolgreich?

Wie muss eigentlich Führungskräfteentwicklung gestaltet werden, damit der nachhaltige Transfer der für notwendig erachteten Handlungsänderungen wahrscheinlicher wird und Entwicklungsmaßnahmen die erwünschten positiven Ergebnisse erzielen?

1.    Lernen im Prozess der Arbeit integrieren

Lernen ist von der eigenen Kompetenzentwicklung nicht mehr zu trennen und erfolgt zu 80 Prozent am Arbeitsplatz, also im Prozess der Arbeit und der Führung selbst (Workplace Learning). Kompetenzentwicklung wird dabei als die Fähigkeit verstanden, komplexe Praxisprobleme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Definiert man Work Place Learning in diesem Sinne, verändern sich nicht nur die Lernorte, sondern vor allem die Ziele und Inhalte, aber auch die Lernmethodik. Das heißt: Führungslernen findet im Prozess der Arbeit statt.

 2.    Selbstlernkompetenz fördern

Angesichts ständiger Umstrukturierungsprozesse sind insbesondere Führungskräfte zunehmend gefordert, sich immer wieder selbst die jeweils notwendigen neuen Fähigkeiten anzueignen. Stichwort: Selbstlernkompetenz. Selbstlernkompetenz zeichnet sich dadurch aus, dass die Lernenden die Verantwortung für ihre Lernprozesse verstärkt selbst übernehmen und strukturieren müssen.

3.    Lernprozesse dokumentieren

Lernprozesse selbst zu managen ist einfacher und geschieht mit mehr Erfolg, wenn diese Lernprozesse laufend dokumentiert und reflektiert werden. Um den eigenen Lernstatus im Blick zu behalten und zu wissen, was man in der Vergangenheit getan hat, in der Gegenwart konkret angeht und in der Zukunft anstrebt, braucht es eine Art Cockpit. Mit einem E-Portfolio kann man das eigene Lernen bewerten, messen und steuern. Ein E-Portfolio ist eine digitale Sammlung von Dokumenten und persönlichen Arbeiten eines Lerners, in der  seine Lernergebnisse und Lernprozesse in einer bestimmten Zeitspanne und für bestimmte Zwecke dokumentiert und veranschaulicht werden. Neben dem persönlichen Lernarchiv umfasst das E-Portfolio einen Bereich, in dem der Lerner seine formellen und informellen Lernprozesse reflektiert  sowie das persönliche soziale Netzwerk („Freunde“). Die Auswahl trifft allein der Lerner in Hinblick auf seine persönlichen Lernziele. Er bestimmt, wer, wann und in welchem Umfang Elemente des Portfolios einsehen darf.

4.    Lernen durch Kollaboration

Führungskräfte lernen zunehmend von- und miteinander (Social Learning). Und das macht sie nachweislich erfolgreicher. Denn es hilft, persönliche Netzwerke auszubauen, auf die man in schwierigen Situationen zurückgreifen kann und durch diese Unterstützung erfährt. Das gemeinsame Lernen, z. B. in Lerntandems, unterstützt die Verbindlichkeit, fördert die kritische Reflexion und baut Beziehungen auf. Es muss zum didaktischen Design eines Lernprozesses gehören, dass verschiedene Formen des kollaborativen Lernens mit eingeplant werden. Dies kann das gemeinsame Erarbeiten einer Aufgabe, die gegenseitige Bewertung und Unterstützung oder das gemeinsame Bestreiten eines Wettbewerbs sein.

5.    Lernen durch Individualisierung

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Kompetenzentwicklung ist die individuelle Gestaltung der Lernprozesse, aufbauend auf regelmäßigen Kompetenzmessungen.  Die Führungskräfte bearbeiten ihre Problemstellungen in der Führungspraxis im eigenen Lerntempo entsprechend ihres Vorwissens. Dabei nutzen Sie gezielt die Möglichkeiten des Wissensaufbaus und der Kommunikation im Lernsystem. Ort und Zeitpunkt des Lernens werden von jedem Lerner selbstverantwortlich – evtl. in Abstimmung mit ihren Lernpartnern und der jeweiligen Führungskraft – festgelegt.

Diese Anforderungen können nur in Kompetenz-Lernsystemen erfüllt werden, in denen selbstorganisierte Komeptenzentwicklung mit Blended Learning und Social Learning ermöglicht wird. Dies erfordert eine Abkehr von den gewohnten Führungsseminaren, die mit durchschnittlich ca. 7 % Umsetzungserfolg in der Praxis für kein Unternehmen mehr akzeptabel sein dürften.

 

 

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