Lernrevolution mit Disziplin

In Vorbereitung zu meinen Vorträgen auf der Zukunft Personal am 19. September 2013 in Köln und der Austrian eLearning Conference am Mittwoch, 6. November 2013, in der Messe Wien habe ich mit Petra Jauch, Pressereferentin der spring Messe Management, nachstehendes Interview zu den Chancen und Herausforderungen der neuen sozialen Lernszenarien geführt. Ich würde mich freuen, wenn einige meiner Aussagen Sie zur Diskussion anregen würden.

Herr Prof. Sauter, Sie sprechen von einer Lernrevolution, die unmittelbar bevorsteht: Der technische Fortschritt treibt die Entwicklung voran, aber kommen wir Menschen überhaupt noch mit?

Das ist eine sehr berechtigte Frage. Computersysteme werden Lerner künftig immer stärker in dem Sinne unterstützen, dass sie wie ein persönlicher Lernpartner, wie ein Coach, agieren. Das bedeutet, dass die Lerner mit Hilfe ihres „Lernpartners Computer“ immer mehr in die Lage versetzt werden, selbstorganisiert zu lernen. Menschen, die bisher gewohnt sind, fremdorganisiert zu lernen, beispielsweise im Rahmen von Seminaren oder von E-Learning-Szenarien, müssen deshalb die Kompetenz erwerben, ihre Lernprozesse zukünftig selbstorganisiert zu gestalten. Deswegen plädieren wir ja auch dafür, schon heute möglichst Selbstorganisation in die Lernprozesse zu integrieren – damit die Menschen schrittweise lernen, ihre Handlungsroutinen in dieser Richtung zu verändern.

Gibt es in dieser Hinsicht große Unterschiede zwischen den Digital Natives und der älteren Generation?

Ich glaube nicht, dass dies vorrangig eine Frage des Alters ist – das bestätigen auch Untersuchungen wie zum Beispiel von Prof. Schulmeister aus Hamburg. Ob ich solche innovativen computergestützten Lernsysteme einzusetzen verstehe, hängt vielmehr vor allem von meiner bisherigen Mediennutzung ab: Wenn 50-jährige Mitarbeiter eines Unternehmens gewohnt sind, mit Computersystemen zu arbeiten und im Internet zu recherchieren, ist das für sie überhaupt kein Problem, während ein 18-Jähriger, der den Computer womöglich nur für „Ballerspiele“ benutzt, sich eher schwer damit tut. 

Dann könnte es auch Verlierer der Lernrevolution geben – etwa diejenigen, die den Computer bislang nur zum Spielen benutzen?  

Wenn man die Menschen einfach mit den neuen Lernsystemen konfrontieren würde, ohne diese Systeme in ein bedarfsgerechtes Lernarrangement einzubinden, hätten Sie Recht. Wenn ich mir aber ein innovatives Lernsystem überlege, werde ich mir natürlich vorher die Zielgruppe ansehen und ihre Mediengewohnheiten analysieren, um auf dieser Basis eine passende Lernkonzeption zu gestalten – mit Kick-Off-Veranstaltungen, selbstorganisierten Lernphasen mit Lernpartnerschaften, Lernbegleitung und Austausch von Erfahrungswissen im Netz. Innerhalb dieses „Lernrahmens“ bauen die Lerner dann sukzessive und begleitet ihre Selbstlern- und Medienkompetenz auf, auch die Lerner, die den Computer bisher überwiegend für Spiele genutzt haben.

Wenn das gelingt, fällt dann Lernen demnächst leichter als bisher?

Lernen ist immer anstrengend. Aber zukünftig ist Lernen nicht mehr eine isolierte Maßnahme, etwa in Form eines Seminars oder eines Web Based Trainings, das ich durcharbeiten muss,  sondern Lernen findet künftig im Prozess der Arbeit statt. Lernen und Arbeiten wachsen wieder zusammen. Dies erfolgt fast unmerklich,  immer dann, wenn Herausforderungen in der Praxis zu bewältigen sind.  Mit jeder Problemlösung in Projekten oder in der Praxis baue ich dabei meine Kompetenzen aus. Die Erfahrung zeigt, dass Lernen nicht als lästig empfunden wird, wenn es einen praktischen Nutzen für die tägliche Arbeit hat. Entsprechend hoch ist dann die Lernmotivation – in diesem Sinne fällt Lernen leichter.

Ganz konkret: Wie kann ich mir zukünftig Lernprozesse mit dem Lernpartner Computer  vorstellen?

Wir stehen vor einem  Paradigmenwechsel im betrieblichen Lernen. Bisher sind Lernsysteme überwiegend dadurch geprägt, dass sich Experten vorab ein Lernszenario überlegen und die Lerner ihr Wissen in diesem fremdorganisierten Rahmen  nach formellen Vorgaben aufbauen. Zukünftig werden Lernprozesse initiiert, wenn der Mitarbeiter ein Praxisproblem zu lösen oder eine Projektaufgabe zu bewältigen hat. Dies sind zwei grundlegend verschiedene Szenarien, die auch unterschiedliche Lernkompetenzen erfordern.

Heute ist das Lernen noch überwiegend formell gestaltet. Dies gilt auch für das E-Learning. Anfangs stand in den Lernprogrammen der Transport von Informationen im Vordergrund, belebt durch Grafiken und Animationen. Ab der Jahrtausendwende ging es weiter in Richtung Blended Learning. Dabei wurden E-Learning-Programme zum Wissensaufbau in ein Lernarrangement mit Workshops und der aufgabenbezogenen Kommunikation in Learning Communities integriert. Seit mehreren Jahren befinden wir uns nun auf der vierten Stufe des E-Learning, die als Social Learning bezeichnet werden kann. Die Initiative geht nun von den Lernern selbst aus, wenn sie Herausforderungen in der Praxis zu bewältigen haben. Lernen wird damit zunehmend kompetenzorientiert, also problemlösungsorientiert, und findet immer mehr kollaborativ in Netzwerken, insbesondere auch im Web, statt.

Wenn man sich das Bildungssystem in Deutschland ansieht, wird derzeit eher das formelle Lernen forciert, etwa durch das G8 Turbo-Abitur oder die verschulten Bachelor- und Master-Studiengänge. Wie passt das zusammen?

Das betrachten wir mit großer Sorge. Zwar haben über 90 Prozent der deutschen Hochschulen den Aufbau von „Kompetenzen“, zumindest in der Begrifflichkeit,  in ihre Lehrpläne aufgenommen oder ein Konzept dafür entwickelt. Dies darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass in diesen Institutionen nach wie vor die Illusion einer „Wissensvermittlung“  und die Qualifizierung dominieren. Die Diskrepanz zwischen dem, was in der betrieblichen Bildung notwendig ist  und was die öffentlich-rechtlichen Schulsysteme an dieser Stelle leisten, wird dadurch immer größer. Betriebliche Bildung muss sich an den Erfordernissen orientieren, die sich aus dem Wettbewerb ergeben und damit an der Unternehmensstrategie des Unternehmens. De facto hat betriebliche Bildung „nur“ einen Zweck – nämlich die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens am Markt zu erhöhen. Dazu ist es erforderlich, dass alle Mitarbeiter ihre Problemlösungskompetenz systematisch steigern.

Die formale Ausrichtung des öffentlichen Bildungssystems trägt nur in begrenztem Maße zu dieser Problemlösungsfähigkeit bei. Wissen und Qualifikation sind zwar eine notwendige Voraussetzung für Kompetenzen, aber auch nicht mehr. Hinzu kommt das Problem, dass die Kultur des fremdorganisierten Lernens im öffentlichen Bildungsbereich die Entwicklung zu selbstorganisierten Lernformen in den Unternehmen konterkariert.

Ich weiß von großen Konzernen, in denen das passiert, aber sind KMU auch schon so weit – oder überhaupt dazu imstande? Für die neuen Lernszenarien braucht es ja technische Innovationen und veränderte Strukturen?

Gerade diese innovativen Lernsysteme sind für alle Größenordnungen von Unternehmen geeignet, weil das Lernen im Prozess der Arbeit erfolgt. Der Kostenaspekt, der in den 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts noch so wichtig war, weil man sehr teure Lernprogramme mit enorm aufwendiger Grafik und  Animationen entwickelte, sollte heute keine Rolle mehr spielen. Inzwischen sind die Einsparungen in innovativen Lernarrangements, die durch den Verzicht auf Präsenzveranstaltungen und geringere Abwesenheit vom Arbeitsplatz erzielt werden können, mit Sicherheit höher als die Mehrkosten für die erforderlichen Technologien, insbesondere wenn Open Source Lösungen genutzt werden. Dabei ist noch nicht berücksichtigt, dass die Lernergebnisse eine andere Qualität, auf Kompetenzebene, bekommen.

Aber ich muss Ihnen leider insofern recht geben, dass die Bereitschaft zur Veränderung der Lernsysteme in den großen Unternehmen meist stärker spürbar ist – ganz einfach deshalb, weil dort der Handlungsdruck auf das betriebliche Bildungswesen , z.B. über das Controlling, oft deutlich höher ist. In kleinen und mittleren Unternehmen werden die bisherigen Bildungssysteme  in vielen Fällen immer noch von den Verantwortlichen verteidigt, weil sie sich bewährt hätten. Ein klassischer Personalentwickler arbeitet heute oft mit Systemen, die er beispielsweise in den letzten zwanzig Jahren mit viel Engagement und Ehrgeiz entwickelt hat und die in dieser Zeit auch erfolgreich waren. Dies wird dabei aber häufig an den Bewertungen zum Ende eines Seminars und nicht am Transfererfolg in die Praxis festgemacht. Jetzt soll er plötzlich vollkommen umdenken. Dass das für den Einzelnen schwierig ist, kann ich absolut nachvollziehen. Aber es ist ein notwendiger Prozess.  Ich denke jedoch, je mehr überzeugende Erfahrungen mit innovativen Lernsystemen vorliegen, desto mehr wird sich ein Umdenken einstellen. Deshalb sollten wir möglichst viele dieser innovativen Lernprojekte umsetzen.

Konsequent gedacht, müsste der Personalentwickler zum Kompetenzmanager aufsteigen, um auf Augenhöhe mit der Geschäftsleitung agieren zu können. Gibt es da nicht auch Widerstände in den großen Unternehmen?

Ja, selbstverständlich. Die Einführung innovativer Lernsysteme ist immer ein Veränderungsprozess, der mit alten Denk- und Handlungsweisen und mit lieb gewonnenen Rollen, Strukturen und Prozessen bricht. Das ist in keinem Unternehmen bisher ohne Widerstände umgesetzt worden. Wenn die These von John Erpenbeck und mir stimmt, dass der Wettbewerb der Zukunft ein Kompetenzwettbewerb ist, wird der Handlungsdruck aber immer stärker, die Bildungsverantwortlichen als Partner „auf Augenhöhe“ in die Strategieentwicklungsprozesse mit einzubeziehen. Eines ist jedoch klar: Ohne Sponsoren im Unternehmen, also obere Führungskräfte, die bereit sind, diese Veränderungsprozesse zu initiieren, mitzutragen und gegebenenfalls auch gegen Widerstände durchzusetzen, ist das nicht machbar.

Ist das althergebrachte Learning by doing mit Social Learning nun eigentlich passé?

Im Gegenteil! Letztendlich propagieren wir ja eine Rückkehr zu diesem learning by doing wenn wir fordern, dass Lernen und Arbeiten unter dem Begriff „Workplace Learning“ wieder zusammenwachsen.

Was wir anstreben ist, einen Rahmen zu schaffen, der dieses learning by doing optimiert. Das heißt, der Lerner bekommt keine zentralen Anweisungen mehr, was er konkret zu tun hat. Laut Untersuchungen von Donald Kirkpatrick werden nur etwa sieben Prozent des Stoffs, der in Seminaren gelehrt wird, tatsächlich in der Praxis angewandt. Auch andere Untersuchungen kommen nicht über zwanzig Prozent hinaus. Auf jeden Fall  ist es erschreckend wenig. Die Konzeption des Ermöglichungsrahmens soll Lerner nunmehr in die Lage versetzen, bezogen auf ihre realen Problemstellungen am Arbeitsplatz individuelle Lernprozesse selbstorganisiert zu gestalten. Denn nur er selbst weiß wirklich, welche Kompetenzen er entwickeln muss und was er dazu braucht. Wenn wir das schaffen, wird learning by doing natürlich erheblich effizienter als wenn es mehr oder weniger dem Zufall überlassen bleibt.

Können Sie ein konkretes Beispiel für ein solches Lernszenarium am Computer beschreiben?

Stellen Sie sich bitte vor, ein Mitarbeiter bekommt den Auftrag, ein neues Vertriebskonzept für ein bestimmtes Produkt in Südamerika zu entwickeln. Bisher hat er vielleicht nur Erfahrungen mit entsprechenden Lösungen innerhalb von Deutschland oder Europa gesammelt. Er steht also vor einer komplexen, herausfordernden Aufgabe mit überprüfbaren Erfolgszielen, die er mit seiner Führungskraft vereinbart.

Innerhalb des betrieblichen Lernrahmens kann er nun auf verschiedene Angebote zugreifen. Zum einen kann er formelle Lernangebote, z.B. Web Based Trainings oder kurze Lernvideos, nutzen, die  aufzeigen, wie man solch einen Vertriebsprozess aufbaut und welche Instrumente er dabei nutzen kann. Er kann jetzt aber auch auf Erfahrungswissen in einer Wissensdatenbank zugreifen, in die seine Kollegen bereits erprobte Konzepte aus anderen Regionen eingestellt und im Netz diskutiert haben. Auf dieser Basis kann er sich bei Bedarf persönlich mit diesen Kollegen oder Experten sowie seinen Lernpartnern austauschen.

Wenn es sich um eine Nachwuchskraft  handelt, ist sie vielleicht in eine Community of Practice von Vertriebsnachwuchskräften integriert. Auch erfahrene Führungskräfte bilden selbstorganisiert solche Netzwerke. Mit den Gruppenmitgliedern ist vereinbart, dass jede Nachwuchskraft regelmäßig ihre Praxis- und Projekterfahrungen in ein Lerntagebuch, z.B. in Form eines persönlichen Blogs, einträgt. Der junge Mitarbeiter kann nun seine akuten Herausforderungen im Projekttagebuch beschreiben, seine bisherigen Überlegungen dazu darstellen und von den Lernpartnern Kritik,  Denkanstöße, Anregungen oder Hilfestellungen einfordern. Dieser Kommunikationsprozess begleitet ihn über die gesamte Projektphase. Unter Umständen findet auch regelmäßig ein Workshop mit einem Vertriebsexperten statt, in dem er und evtl. Lernpartner mit eigenen Aufgabenstellungen ihre ersten Entwürfe vorstellen und diskutieren können. Damit stehen dem Lerner eine Vielzahl von Informationsquellen, Lernprogrammen, Erfahrungswissen und Instrumente, aber auch Möglichkeiten zur Verfügung, mit Lernpartnern oder Experten in Kontakt zu treten, um seine reale Problemstellung zu lösen. Sein eigenes Erfahrungswissen, das er in dieser Herausforderung sammelt, wird er anschließend wieder der Community zur Verfügung stellen. Das Erfahrungswissen der Unternehmung erhält einen dynamischen Charakter.

Es erfordert aber auch ein bisschen Disziplin, wenn sich die Lerner regelmäßig einbringen müssen. Funktioniert das immer reibungslos?

Es erfordert sogar sehr viel Disziplin. Diese hat sich in selbstorganisierten Lernphasen als der entscheidende Erfolgsfaktor erwiesen. Deswegen starten wir solche Kompetenzentwicklungsprozesse immer mit einem Kick-Off. Sind  die Teilnehmer über die ganze Welt verstreut, nutzen wir auch mal die Möglichkeit eines virtuellen Kick-Off. In einem Kick-Off steht nicht der Aufbau des Fachwissens im Vordergrund. Es geht vielmehr darum, dass sich  die Gruppenmitglieder mit ihren Herausforderungen in der Praxis kennen lernen, sie das neue Lernsystem erfahren,  über ihre neue Rolle in den Lernprozessen reflektieren und vor allem, sich mit einen  persönlichen Lernpartner zusammen schließen, mit dem sie in den nächsten Monaten oder sogar Jahren zusammen arbeiten werden. Wir vereinbaren im Kickoff mit den Lernern verbindliche Meilensteine, beispielsweise Workshops oder Webinare, meist im monatlichen Abstand. In den selbstorganisierten Lernphasen treffen sich die Lerntandems zu einem wöchentlichen, selbstorganisierten  Jour fixe , in dem sie offene Fragen klären und jeweils verbindlich vereinbaren, was sie bis zur nächsten Woche leisten werden.

Wir arbeiten schon seit Jahren sehr erfolgreich mit diesem Tandem-Konzept. Die Erfahrung lehrt, dass solche Co-Coaching-Konzepte zu einer enorm hohen Verbindlichkeit führen: Wenn ich  weiß, dass mein Lernpartner  sich bis zum nächsten Jour fixe vorbereitet, wird er das Gleiche von mir einfordern, so dass ich mich in hohem Maße verpflichtet fühle. Durch diese Vereinbarungen, evtl. ergänzt durch Entwicklungsaufträge für Lerngruppen, lässt sich der Grad der Verbindlichkeit enorm steigern. Dies hat sich in vielen Praxisprojekten bestätigt.

Muss der Arbeitgeber dafür Zeit zur Verfügung stellen?

Diese Zeitbudgets für das Lernen sind in vielen Unternehmen ein Problem, solange man sich noch im Bereich der formellen E-Learning-Szenarien bewegt. Es gibt Unternehmen, in denen akzeptiert ist, dass der Lerner seine eigene Zeit zum Lernen einsetzt, weil er dafür  auch die Möglichkeit erhält, seine Kompetenzen mit Hilfe des Unternehmens weiterzuentwickeln. Und es gibt andere Unternehmen, die mit Zeitkonten und exakten rechnerischen Aufstellungen von Lernzeiten das Zeitmanagement stark reglementieren. Ich denke, dies sind Kennzeichen der Übergangsphase, in der wir uns gerade befinden. Wenn wir mal so weit sind, dass Lernen primär am Arbeitsplatz stattfindet, dann kann man  beide Bereiche  nicht mehr auseinanderdividieren, dann ist auch keine gesonderte Erfassung der Lernzeit notwendig.

Stichwort Datensicherheit – wollen Mitarbeiter dem Computer so viel von sich anvertrauen?

Wir benötigen  Systeme, die zwei gegensätzliche Bedürfnisse erfüllen: Zum einen fordern die Lerner abgeschlossene, vertrauliche Lernräume, zum anderen wollen wir eine unternehmensweite oder gar –übergreifende  Kommunikation ermöglichen. Das ist jedoch kein Widerspruch. Web 2.0 bedeutet zunächst, sich in offenen sozialen Lerngruppen und -systemen einzubringen. Bei Themen, die das gesamte Unternehmen betreffen, wie zum Beispiel Diskussionen zur Compliance, ist diese Offenheit ja auch gewollt. Wenn es aber darum geht, dass sich eine Nachwuchsgruppe über reale Praxisprobleme austauscht, also auch über negative Erfahrungen spricht, dann müssen wir ihr einen geschlossenen Kommunikationsbereich zusichern, der auch unternehmensintern geschützt ist.

Wenn der Computer sich zunehmend zum Lernpartner entwickelt, verbringen wir noch mehr Zeit am PC, bewegen uns noch weniger, haben keine Zeit für soziale Kontakte und persönliche Begegnungen. Sind körperliche und psychische Probleme vorprogrammiert?

Wir sehen das nicht so, im Gegenteil! Ich denke, es sind mehrere Aspekte, die man hier betrachten muss: Social Learning bedeutet doch, dass man immer mehr mit anderen zusammen lernt und arbeitet, dass man das Erfahrungswissen anderer nutzt und gemeinsam weiter entwickelt. Aus Kontakten über den Computer können durchaus Kontakte im „richtigen“ Leben entstehen. Zum Beispiel können Treffen der Lernpartner ja auch in der Cafeteria stattfinden, wo man dann bei einer Tasse Kaffee die Dinge bespricht. Über das Lernsystem werden auch soziale Kontakte hergestellt, die sonst nur schwer zustande kommen würden.

Der andere Aspekt ist, wenn sich der Computer tatsächlich in Richtung Lernpartner entwickelt – die Fachleute sagen, das wird in etwa zehn Jahren so weit sein – dann nimmt er mir künftig ja gerade viel Bildschirmarbeit ab. Heute recherchiere ich oft lange im Internet, wenn ich noch einen guten Artikel oder Blog zu einem bestimmten Thema finden möchte. Dieser Auswand wird sich reduzieren, weil der Computer mit der Zeit lernt, was ich für Vorlieben habe, auf was ich achte, was ich ablehne und dann von sich aus sucht. Er bietet mir also immer spezifischere Vorschläge und Lösungen an, die ich in der Kommunikation mit anderen aufarbeiten und für mich nutzen kann. Wenn der Computer so leistungsfähig wird, werden wir mehr Zeit für Lernpartner, Experten und natürlich auch für Lieferanten oder Kunden haben – weil wir nahezu ohne Verzögerung in die Kommunikation mit anderen eintreten können.

Sie haben am 13. Juni 2013 in Heidelberg eine „Community of Practice“ gegründet. Wie war der Auftakt?

Der Auftakt war sehr positiv. Es trafen sich 35 Personalentwickler und Bildungsexperten, darunter aus Großunternehmen wie BMW, Daimler, BASF, Bosch und Airbus, aber durchaus auch aus kleinen und mittleren Unternehmen. Gefreut hat mich auch, dass einige betriebliche Bildungsanbieter dabei sind.

Wir starten Mitte August mit einem Webinar zum Thema „Wie gestaltet man ein „Webinar“. Alle zwei Monate sollen weitere Webinare folgen. Halbjährlich treffen wir uns bei einem Mitgliedsunternehmen für jeweils zwei Tage, um ausgewählte Themen aus dem Bereich innovativer Lernsysteme zu diskutieren. Im November werden wir uns bei Airbus in Hamburg treffen.

Unsere laufende Kommunikation und den Austausch von Erfahrungswissen wollen wir auf Basis einer Sozialen Lernplattform, die wir als gemeinsames Lernprojekt weiter entwickeln, ermöglichen. Wir werden also unsere eigenen Lernprozesse in der Community mit den Methoden und Instrumenten gestalten, die wir dann auch in unseren Lernsystemen in den Unternehmen einsetzen. Wir bezeichnen dies das „Doppeldecker-Prinzip“.

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