Wer „A“ sagt …

Vor allem in der größeren, aber auch in mittleren und sogar kleineren Unternehmen, begegnen uns zunehmend Kompetenzmodelle. John Erpenbeck, der verstorbene Lutz von Rosenstiel und Sven Grote haben die wichtigsten Ansätze dazu in ihrem Buch „Kompetenzmodelle von Unternehmen“ zusammen geführt.[1] Die meisten Modelle, die dort von den einzelnen Unternehmen vorgestellt werden, ähneln sich. Letztendlich ist es auch nicht entscheidend, mit wie viel Kompetenzen, 16 oder 98, die Unternehmen arbeiten und wie die Instrumente im Detail ausgestaltet sind. Wesentlich sind der Prozess zur Entwicklung dieser Konzepte und die konsequente Orientierung auf den Faktor, der für den Unternehmenserfolg in der Zukunft entscheidend ist.

Den meisten Kompetenzmodellen schließen sich auch Beschreibungen der Ansätze zum Kompetenzmanagement an. Auffallend ist jedoch, dass der Aspekt der Kompetenzentwicklung von den meisten Autoren aus den Unternehmen nur gestreift wird. So wird z.B. darauf hingewiesen, dass sich die „Weiterbildungsmaßnahmen“ an den Kompetenzmodellen „orientieren“ würden, ohne dass dies konkretisiert wird. Auch wir erleben in unserer Praxis immer wieder, dass man zwar relativ rasch Einigkeit über die Notwendigkeit, sich an Kompetenzen zu orientieren, erzielt. Dann werden wir aber meist, fast reflexartig, mit Vorschlägen für Weiterbildungsmaßnahmen zur Kompetenzentwicklung, insbesondere Seminaren, konfrontiert.

Auch die renommierte Unternehmensberatung Roland Berger hat in der vor wenigen Wochen veröffentlichten Studie „Corporate Learning im Umbruch“[2] die Notwendigkeit der Kompetenzorientierung schlüssig hergeleitet, um dann aber zu meiner Verblüffung zu empfehlen, „Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln“. Unabhängig davon, dass dies, wie schon öfters hier erörtert, gar nicht möglich ist, ist dieser sinnlose Schluss nach einer wirklich klugen Analyse kaum fassbar.

Warum hören viele Bildungsverantwortliche oder –experten einfach auf, ihre Gedankengänge logisch stringent weiter zu führen, wenn sie zum Thema der Kompetenzentwicklung kommen? Ich glaube, dies ist nur durch unsere Lernroutinen erklärbar, die jeder von uns im Laufe der letzten Jahrzehnte verinnerlicht und gefestigt hat. Vermutlich gibt es deshalb kaum einen Handlungsbereich im Unternehmen, der sich so vehement gegen wirkliche Änderungen wehrt, wie dies die betriebliche Bildung ist.

Dabei wird jeder, der sich mit den Konsequenzen von Enterprise 2.0, Smart Factory oder Industrie 4.0 beschäftigt, zwangsläufig zum Ergebnis kommen, dass das Lernen in der Zukunft selbstorganisiert sein muss. Anders können die erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiter nicht aufgebaut werden. Dabei genügt es auch nicht, die Seminare durch die Einführung von Methoden des kooperativen Lernens immer weiter zu optimieren, weil das betriebliche Lernen zunehmend an den Arbeitsplatz verlagert wird.

Ich verstehe, dass diese Erkenntnis ist für den traditionellen Bildungsexperten nicht einfach ist. Bedeutet sie doch schlicht einen Paradigmenwechsel. Die Rollen aller Beteiligten, vom Lerner über den Trainer bis zum Bildungsmanager verändern sich grundlegend. Das Arbeitsumfeld der Bildungsexperten, in dem sie sich bisher aufgrund ihrer jahrzehntelangen Erfahrung sicher gefühlt haben, wird ausgetauscht. Seminarplanung und die Organisation von Tests wird durch die Entwicklung von Ermöglichungsrahmen und Lernbegleitung in formellen und informellen Lernprozessen ersetzt. Nicht mehr der Personalentwickler sondern der Lerner selbst plant und steuert seine Lernprozesse. Damit geht auch ein Stück an Macht erloren.

Dieser Veränderungsprozess ist für viele schmerzhaft. Es gibt aber keine Alternative, wenn die These stimmt, dass der Wettbewerb der Zukunft ein Kompetenzwettbewerb ist.

[1] Erpenbeck, J.; v. Rosenstiel, L.; Grote, S. (2013). Kompetenzmodelle von Unternehmen. Mit praktischen Hinweisen für ein erfolgreiches Management von Kompetenzen, Stuttgart

[2] Roland Berger (2014): Unternehmen lernen online. Corporate Learning im Umbruch, München , abgerufen unter Roland_Berger_TAB_Corporate_Learning_D_20140602

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