Kompetenzentwicklung erfolgreich umsetzen – aber wie?

Bei der Einführung innovativer Lernsysteme muss man mit (fast) allem rechnen. Entscheider verlangen „sexy“ Lernsysteme und bewerten deshalb Lernkonzeptionen ausschließlich anhand der Animationen in WBT. Projektmanager für die Entwicklung und Einführung kompetenzorientierter Lernsysteme werden für genau zwei Jahre berufen und dann einer neuen „Verwendung“ zugeführt, obwohl die notwendigen Veränderungsprozesse, hin zu selbstorganisiertem Lernen am Arbeitsplatz und im Netz, viele, viele Jahre benötigen. Personalentwickler und Trainer, die ihre bisherige Rolle nicht verändern wollen, bringen sich zwar vordergründig am Anfang in die Entwicklungsmaßnahmen mit ein, ohne aber jemals, wie vereinbart, aktiv zu werden. Dies eröffnet wieder Möglichkeiten, diese ungeliebten „neumodische“ Ansätze zu kritisieren…..

Gestalter von zukunftsorientierten Lernkonzeptionen benötigen einen sehr langen Atem. Kompetenzentwicklung erfordert zudem eine vollständige Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines proaktiven und strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen einnimmt. Der heutige Personalentwickler wird zum strategieorientierten Kompetenzmanager. Diese Rolle kann und will nicht jeder heutige Bildungsmanager übernehmen.

In der Praxis müssen sich innovative Personalentwickler häufig mit Widerständen der Entscheidungsträger oder von Betriebsräten bei Investitionen in netzbasierte Lernsysteme auseinandersetzen. Häufig kommt eine hohe Unsicherheit hinsichtlich der erforderlichen Infrastruktur und der Anforderungen an die Didaktik und Methodik dieser innovativen Lernsysteme hinzu. Deshalb können  Personalentwickler bzw. Kompetenzmanager nur dann erfolgreich sein, wenn sie eine hohe Akzeptanz im Unternehmen besitzen, die wiederum eine fundierte Berufserfahrung voraussetzt.

Auch in der Implementierungsphase von neuen Lernkonzepten sind vielfältige Widerstände zu überwinden, weil wohl kaum in einem anderen Unternehmensbereich die Barrieren gegen Veränderungen so groß sind, wie im Lernbereich. Schließlich haben wir uns alle seit unserer Kindergartenzeit an geplantes, fremdgesteuertes Lernen gewöhnt.

Deshalb können innovative Lernkonzeptionen nur in einem langfristigen, „lebenslangen“ Implementierungsprozess umgesetzt werden. Unternehmensweite Kompetenzentwicklung setzt dabei vor allem folgende Rahmenbedingungen voraus:

  • Mehrwert und Anschlussfähigkeit sicherstellen: Von Anfang an muss das Management der Unternehmung die individuelle Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter und damit Kompetenzmanagement als integrierten Teil der Vision und der strategischen Unternehmensentwicklung postulieren. Dies erhöht die Akzeptanz bei allen Beteiligten und verringert den Aufwand bei der Einführung.
  • Projektteam installieren und Verantwortlichkeiten klären: Ein kompetentes Projektteam mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es vom Top-Management aktiv unterstützt, insbesondere in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung. Der Projektauftrag muss einen langfristigen Veränderungsprozess sicher stellen.
  • Mitarbeitervertretung einbeziehen: Die frühzeitige Einbeziehung des Betriebs- oder Personalrats trägt zur Akzeptanz bei und hilft, mögliche arbeits- und datenschutzrechtliche Probleme im Vorfeld zu erkennen und auszuräumen.
  • Ausreichend Ressourcen bereitstellen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu genehmigen sind.
  • Methodische Professionalität sicherstellen: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Kompetenzmodellen durch Experten zu begleiten, die methodische Fragen klären und dem Projektteam helfen, seine Arbeit zu optimieren.Den Lernbedarf für die kommenden Jahre wird in Hinblick auf die voraussichtlichen Veränderungen der Märkte, des Wettbewerbs, der Technologie, der Infrastruktur, der Arbeitswelten, wie z.B. Enterprise 2.0, Industrie 4.0, Smart Factory etc., mit Hilfe interner und externer Recherchen ermittelt.
  • Zielgruppenspezifische Kompetenzmodelle und die einzelnen Kompetenzprofile in einem intensiven Kommunikationsprozess mit Fach- und Führungskräften des Unternehmens entwickeln. Die Kompetenzmodelle werden laufend optimiert, um stets eine bedarfsgerechte Identifikation und Analyse der Möglichkeiten zur Entwicklung der individuellen Kompetenzen aller Mitarbeiter zu gewährleisten. Auf dieser Basis werden handlungsbezogene Messsysteme für Kompetenzen abgeleitet.
  • Bedarfsgerechte Lernarrangements für die Zielebenen des Wissensaufbaus, der Qualifizierung und der Kompetenzentwicklung entwickeln, vom E-Learning, über Blended Learning  und Social Blended Learning bis zum Workplace Learning.
  • Eine neue Mission für den Bildungsbereich entwickeln – weg von der (fremdgesteuerten) Personalentwicklung hin zur individuellen Kompetenzentwicklung im Rahmen eines strategischen Kompetenzmanagements.
  • Ein bedarfsgerechtes Geschäftsmodell für den betrieblichen Bildungsbereich entwickeln – weg von den Bildungskatalogen hin zur Kompetenzentwicklung bei Bedarf am Arbeitsplatz (Flatrate?).
  • Zielgruppengerechten Ermöglichungsrahmen aufbauen: Auf Basis einer Sozialen Lernplattform werden alle Elemente, die für selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse erforderlich sind, insbesondere auch E-Portfolios, zur Verfügung gestellt. Damit können individuelle und organisationale Potenziale aller Mitarbeiter systematisch identifiziert und ausgebaut werden. Netzwerkstrukturen und -prozesse können zur Lösung von Herausforderungen im Prozess der Arbeit genutzt werden. Es wird ein kompetenzorientiertes Wissensmanagement mit dem Ziel ermöglicht, Erfahrungswissen der Teilnehmer auszutauschen und weiterzuentwickeln.
  • Vom Trainer zur Lernbegleitung: Kompetenzentwicklungsprozesse werden durch Experten aus dem strategieorientierten Kompetenzmanagement, der heutigen Personalentwicklung begleitet. Diese Zielgruppe muss von Anfang an in Hinblick auf ihr Planungs- und Interaktionshandeln gezielt entwickelt werden.
  • Vom Vorgesetzten zum Entwicklungspartner: Integration der innovativen Lernkonzeption in die Führungskonzeption des Unternehmens. Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter setzt zwingend voraus, dass die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners übernehmen. Deshalb müssen die Führungskräfte ihre eigene Kompetenz aufbauen, in ihrer Schlüsselfunktion die notwendigen Methoden in der operativen Arbeit anzuwenden.
  • Veränderungsprozess: Die Einführung des neuen Lernarrangements als Veränderungsprozess planen, in den alle betroffenen Mitarbeiter, Führungskräfte und Lernbegleiter integriert werden. Die laufenden Veränderungsprozesse der Lerner, der Lerngruppen und der Organisation werden mit dem Ziel begleitet, eine Lernkultur des selbstorganisierten Lernens zu initiieren. Es wird ein permanentes Veränderungsmanagement installiert.
  • Arbeiten und Lernen sukzessive zusammenführen: Arbeits- und Lernsysteme werden nach und nach systematisch synchronisiert, so dass Arbeits- und Lernprozesse als Social Workplace Learning zusammenwachsen.
  • Mit Pilotprojekt starten: Die Pilotierung dient dem Anwendertest, um mögliche Schwachstellen des neuen Systems zu erkennen und zu optimieren. Danach erfolgt die Ausweitung auf das gesamte Unternehmen und die Verknüpfung mit den Standardprozessen des Personalbereichs.
  • Internes Marketing: Mithilfe aller Führungskräfte muss verdeutlicht werden, dass jeder Mitarbeiter vom System der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung profitiert, beispielsweise dadurch, dass er sein Kompetenzprofil durch eigene Entwicklungsbemühungen gezielt verbessern kann und damit seine Beschäftigungsfähigkeit und sein Fortkommen günstig beeinflusst.

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur als Veränderungsprozess im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann nur in einem längerfristigen Prozess schrittweise aufgebaut werden.

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