Kompetenzmodelle – die notwendige Voraussetzung für bedarfsgerechte Lernkonzeptionen im Rahmen der Digitalisierung

Lernkonzeptionen im Rahmen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt müssen den personalisierten Aufbau der Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von heute oftmals noch unbekannten Herausforderungen, d.h. personalisierter Kompetenzziele, ermöglichen.

In vielen Unternehmen begegnen uns auch heute noch „Kompetenzmodelle“, die sich bei genauer Betrachtung als Wissens- und Qualifikationsmodelle entpuppen. Sie beziehen sich also nicht auf die Fähigkeit, auch heute noch unbekannte Problemstellungen im Prozess der Arbeit selbstorganisiert lösen zu können, sondern bilden eine Ansammlung an Fachwissen und Qualifikationen, die auf einer bestimmten Position heute benötigt werden. Dabei entstehen dann in einzelnen Unternehmen mehrere hundert „Kompetenzprofile“, die bereits veraltet sind, wenn sie erstmal veröffentlicht werden. Damit wird ein Korsett für die Bildung geschaffen, das es unmöglich macht, die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen, insbesondere im Zuge der Digitalisierung, vorzubereiten.

Im deutschsprachigen Unternehmensbereich hat sich vor allem der Kompetenzbegriff von Erpenbeck und Heyse durchgesetzt. Kompetenzmodelle, die auf diesem Kompetenzbegriff aufbauen, basieren auf dem Prinzip der Selbstorganisation, der Fähigkeit, in offenen, komplexen und dynamischen Situationen selbstorganisiert zu handeln. Kompetenzmodelle, die in diesem Sinne gestaltet werden, besitzen einen langfristigen Charakter und können als Leitlinie personlisierter Lernprozesse der Mitarbeiter in einer sich immer dynamischer verändernden Arbeitswelt dienen.

Kompetenzmodelle kann man als Anforderungskatalog an die Mitarbeiter beschreiben, in welchem die Kompetenzen zur Leistungserbringung und Problemlösung messbar und für jeden verständlich dokumentiert sind.

Vor der Entwicklung eines Kompetenzmodells sind deshalb strategische, strukturelle und prozessuale Fragen zu klären:

  • Wie wird die Zukunft des Unternehmens in den kommenden zwei bis drei Jahren aussehen?
  • Mit welchen organisatorischen Voraussetzungen will die Unternehmung mit den kommenden Herausforderungen fertigwerden?
  • Welche Strukturen werden benötigt, um die Aufgaben erfolgreich zu bewältigen?
  • Welche Prozesse sind für den Erfolg der Unternehmung besonders wichtig?
  • Wie müssen diese Prozesse gestaltet werden?
  • Welche selbstorganisativen, kreativen Fähigkeiten müssen die Mitarbeiter und Führungskräfte aufbauen, damit sie diese Ziele erreichen können

Die Soll-Kompetenzprofile, die daraus abgeleitet werden, können in zwei Ausprägungen gestaltet werden:

  • Ein generalisiertes Kompetenzmodell für das gesamte Unternehmen: Die wichtigsten, allgemeinen Kompetenzen, die alle Mitarbeiter im Unternehmen erfüllen sollten.
  • Viele spezialisierte Kompetenzmodelle: Auf Basis einer Schnittmenge allgemein wichtiger Kompetenzen werden für einzelne Bereiche, Funktionen oder Prozesse spezifische Kompetenzmodelle entwickelt.

In der Praxis umfassen diese Kompetenzprofile zwischen 10 und 40 Kompetenzen. Wir haben mit Kompetenzprofilen, die zwischen 12 und 16 Kompetenzen umfassen, gute Erfahrungen gemacht, da sie nicht zu sehr vereinfachen, aber auch noch überschaubar sind. Für die Erfassung der Kompetenzen haben sich beobachtbare und erschließbare Handlungsanker, d. h. kurze Beschreibungen der Handlungsanforderungen, bewährt

Nahezu alle großen Unternehmen nutzen heute eigene, sorgfältig ausgearbeitete, in ihrer Personalauswahl und -entwicklung fest verankerte Kompetenzmodelle. Obwohl es eine große Vielfalt der Kompetenzmodelle in der Praxis gibt, fallen in Kompetenzmodellen, die auf der Kompetenzdefinition von Erpenbeck und Heyse basieren, deutliche Gemeinsamkeiten auf:

  • Kompetenzen werden als selbstorganisierte und kreative Handlungsfähigkeit definiert,
  • die Struktur und die Konstruktion der Kompetenzmodelle ähneln sich,
  • die Verknüpfung zur Personalauswahl und Personalentwicklung ist ähnlich,
  • überwiegend erfolgt eine Erfassung der Kompetenzen durch Ratingverfahren.

Kompetenzmanagement hat zum Ziel, die Potenziale der Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterkompetenzen im Hinblick auf die Unternehmensstrategie effektiv zu nutzen und zielorientiert zu entwickeln.[2] Ein strategieorientiertes Kompetenzmanagement, das alle Mitarbeiter und Führungskräfte umfasst, setzt ein Kompetenzmanagement voraus, das selbstorganisiertes, eigenverantwortliches Handeln und Lernen aller Mitarbeiter, ausgerichtet an den strategischen Zielen und am Werterahmen der Unternehmung, ermöglicht.

In der Literatur kann man unterschiedliche Anforderungen an ein Kompetenzmodell nachlesen. In der Praxis müssen unserer Meinung nach folgende Anforderungen erfüllt sein, um den größten Nutzen für das Unternehmen und die Mitarbeiter zu gewährleisten.

Das Kompetenzmodell

  • lässt eine Konzentration auf die wesentlichen, zur Umsetzung der Unternehmensstrategie notwendigen, Kompetenzen zu,
  • orientiert sich an der Unternehmensstrategie
  • berücksichtigt Unternehmensleitbilder und -werte,
  • definiert eindeutige und beobachtbare Handlungsweisen, die man für die Überprüfung der Kompetenzen nutzen kann,
  • ist unabhängig von den fachlichen Anforderungen anwendbar,
  • wird kontinuierlich an die strategischen Anforderungen angepasst und weiterentwickelt,
  • beschreibt die Anforderungen an Mitarbeiter im Unternehmen in einer gemeinsamen, für alle verständlichen Sprache,
  • schafft die Grundlage für die Identifikation und Messung von Kompetenzen und deren Ausprägung durch Online-Assessments, Fremd- und Selbsteinschätzungen oder Interviews,
  • ermöglicht gezielte Maßnahmen im Rahmen des kompetenzorientierten Personalmanagements.

Ohne ein strategisches Kompetenzmanagement werden Unternehmen in Zukunft nicht mehr wettbewerbsfähig sein. Die Anforderungen an die Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen sind so vielfältig, schnelllebig und unvorhersehbar, dass wissens- und qualifikationsorientierte Zielmodelle nicht mehr den Anforderungen gerecht werden. Daher sind die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen der kritische Engpass. Die Mitarbeiter, welche sich schnell auf neue Situationen einstellen und diese selbstorganisiert und kreativ lösen, machen den Unterschied im Kompetenzwettbewerb aus. Diese immateriellen Güter findet man in keiner Bilanz und doch bilden sie den Kern des Erfolges eines Unternehmens.

Am Anfang des Veränderungsprozesses zu bedarfsgerechten Lernkonzeptionen steht deshalb die Entwicklung eines Kompetenzmodelles. Ein aus der Strategie abgeleitetes Kompetenzmodell in überschaubarer Zeit und mit vertretbarem Aufwand zu entwickeln, ist unter professioneller Moderation möglich. Auch für die Kompetenzmessung gibt es heute effiziente und wirtschaftliche Lösungen.

 

[1] Vgl. Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L.; Grote, S. (Hrsg.) (2013), S. 15.

[2] Sauter, W.; Sauter, S. (2014), S. 239.

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2 Gedanken zu “Kompetenzmodelle – die notwendige Voraussetzung für bedarfsgerechte Lernkonzeptionen im Rahmen der Digitalisierung

  1. Vielleicht ein kurzer Einwurf: Die Schilderung ist absolut nachvollziehbar, aber doch insgesamt etwas abstrakt. Was genau unterscheidet ein sog. „Kompetenzmodell“ von einem Kompetenzmodell? Viele Unternehmen folgen dem beschriebenen Ansatz, haben 10 Kompetenzen definiert, unterscheiden zwischen „generalisierten“ Kompetenzen (fürs ganze Unternehmen) und spzialisierten Kompetenzen (die die Bereiche für sich definieren). Und beobachtbare und erschließbare Handlungsanker liegen in der Regel auch vor.

    Wenn wir jetzt alle Schnittstellen drumherum einmal ausblenden: Was unterscheidet denn ein altes von einem neuen Kompetenzmodell? Liegt es in der Formulierung der Handlungsanker? Hier würde, sehr konkret, eine einfache Gegenüberstellung, ein Beispiel, helfen. Oder der Hinweis, dass sich die Unterschiede eben nicht am Kompetenzmodell selbst und seinen Formulierungen ablesen lassen.

    Ich sehe die Entwicklung und Umsetzung von Kompetenzmodellen aus einem anderen Punkt kritisch: In einem Konzern kostet die Entwicklung, Kommunikation und Umsetzung eines solchen Modells oft mehrere Jahre. Der Bedarf nach (z.B.) Design Thinking Expertise entsteht heute über Nacht und vor Ort in den Geschäftsbereichen. Aus meiner Sicht braucht es mit Blick auf Kompetenzen dynamische Prozesse, die die strategischen Ziele mit den Anforderungen vor Ort permanent abgleichen. Um diese Dynamik auf der Prozessseite abzubilden, braucht es vielleicht noch mehr als nur Kompetenzmodelle, die den Namen verdienen.

    Gruß, JR

  2. Vielen Dank für die Hinweise, die ich sehr gut nachvollziehen kann. Ich werde versuchen, Deine Anregungen in meine Darstellung mit einzubeziehen. Gerade weil die Einführung eines neuen Kompetenzmodelles sehr viel Kraft erfordert, plädiere ich dafür, Kompetenzen im Sinne von Problemlösungsfähigkeiten, die losgelöst von aktuellem Wissen und Qualifikationen sind, zu definieren. Damit ergibt sich ein handlungsorientierter Rahmen für die selbstorganisierte Definition von personalisierten Kompetenzzielen, die in einem dynamischen Prozess, in Abstimmung mit der eigenen Führungskraft, auf die strategischen Erfordernisse ausgerichtet werden. Diese personalisierten Kompetenzziele bilden dabei die Basis für selbstorganisierte Lernprozesse im Prozess der Arbeit oder in Praxisprojekten, sind also Teil eines umfassenden Kompetenzentwicklungsprozesses am Arbeitsplatz und im Netz.

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