Veränderungsprozesse in der betrieblichen Bildung – eine strategische Aufgabe

In der betrieblichen Bildung dominiert seit über einem Jahrhundert eine „Belehrungsdidaktik“ mit behavioristischen und kognitivistischen Lehrkonzepten. Seit nunmehr fast zwei Jahrzehnten gewinnen jedoch Geschäftsmodelle mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen, vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellem und selbstorganisiertem Lernen und  einer Rückbesinnung auf in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung. Im Zuge der Digitalisierung gewinnen diese Veränderungen mit zunehmender Dynamik an Bedeutung.

Am Anfang der Veränderungsprozesse im Bildungsbereich steht zwingend ein Paradigmenwechsel. Da Kompetenzen nur durch die Lerner selbstorganisiert aufgebaut werden können, indem sie herausfordernde Aufgaben aus der Praxis oder in Projekten lösen, sind sie selbst für ihren Lernerfolg verantwortlich. Der betriebliche Bildungsbereich muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Wenn die Lerner auf ihre zukünftigen, heute oft noch nicht bekannten, Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Die Entwicklung und Umsetzung eines Geschäftsmodells kompetenzorientierter Bildung erfordert vor allem folgende Rahmenbedingungen:

  • In der Phase vor Beginn des Projektes sind mit der Geschäftsleitung die strategischen Fragen im Zusammenhang mit dem Veränderungsprojekt zu beantworten. Hierbei wird zunächst, meist unter externer Moderation, definiert, welche Anforderungen sich aus der aktuellen Unternehmensstrategie an die Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte ergeben und welche Veränderungen in überschaubarer Zukunft zu erwarten sind. Für die Zukunft sollte vereinbart werden, dass die Projektleitung bzw. die spätere Leitung des neuen Bildungsbereiches von Anfang an in den Strategieentwicklungsprozess auf Augenhöhe integriert wird, um Fragen des notwendigen Kompetenzaufbaus rechtzeitig in diesen Prozess mit einzubringen. Entscheidet sich beispielsweise ein Unternehmen, seine Produkte in den kommenden fünf Jahren von der Diesel- auf die Elektrotechnologie umzustellen, werden langfristige und nachhaltige Kompetenzentwicklungsprozesse aller Mitarbeiter erforderlich, die umgehend beginnen müssen, wenn sie sich nicht als Engpass erweisen sollen. Zentrale Voraussetzung ist es, mit der Geschäftsleitung ein gemeinsames Verständnis der Kompetenzentwicklung im Unternehmen zu erarbeiten. Hierzu gehört vor allem, die vorhandenen, häufig auf verschiedene Bereiche verteilten Systeme, z.B. das Führungssystem, insbesondere die Konzeption der Mitarbeiter- und Entwicklungsgespräche, das Kompetenzmodell und die Kompetenzmessung, das Wissensmanagement, die Lern-Infrastruktur, die Medien-Entwicklung oder die Konzeption der Mitarbeiterauswahl und –entwicklung auf den Prüfstand zu stellen und in einen ganzheitlichen Lernrahmen in der Verantwortung des Projektteams zu integrieren. In vielen Fällen wird es notwendig sein, Widerstände und Besitzstände zu überwinden. Die Koordination dieser Projekte sollte einem Steuerteam übertragen werden, das obere Führungskräfte umfasst. Daran sollte sich ein intensiver Informations- und Diskussionsprozess mit allen Führungskräften anschließen, die im Implementierungsprozess einer neuen Lernkonzeption eine zentrale Rolle übernehmen. Parallel sollte ein entsprechender Prozess mit den Mitarbeitern initiiert werden, um bereits in dieser Phase die Grundlage für eine dauerhafte Akzeptanz zu schaffen. Deshalb schlagen wir vor, von Beginn an alle Schritte und Teilergebnisse der Projektarbeit durch die Projektteammitglieder, aber auch durch einzelne Führungskräfte, bis zur Geschäftsleitung, und Teilnehmer in Pilotprojekten, beispielsweise in einem cMOOC (connective Massive Open Online Course) allen Mitarbeitern des Unternehmens zu kommunizieren und mit ihnen zu diskutieren.
  • Projektteam mit klaren Verantwortlichkeiten und einer Start-up Kultur: Ein kompetentes Projektteam mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es von der oberen Führung aktiv unterstützt, insbesondere bei der Überwindung von Widerständen, in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung. Es wird von Anfang an eine offene Kommunikationskultur ermöglicht. Pilotprojekte im Grenzbereich, die auch scheitern können, sind ausdrücklich erlaubt. Nur so ist es möglich, beispielsweise Grenzen in der Akzeptanz innovativer Ansätze im Vorfeld zu erkennen und darauf zu reagieren.
  • Methodische Professionalität: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Kompetenzmodellen und innovativen Lernsystemen durch Experten zu begleiten, die entsprechende Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten mit einbringen, konzeptionelle und methodische Fragen mit bearbeiten und das Projektteam dabei unterstützen, seine Arbeit zu optimieren.
  • Ermöglichungsrahmen: Auf Basis einer Sozialen Lernplattform werden alle Elemente, die für selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse erforderlich sind, bereits in der Projektphase genutzt. Damit sammelt das Projektteam von Anfang an Erfahrungen mit dem System und stellt sicher, dass die gesamte Kommunikation, Dokumentation und kollaborative Arbeit im Netz über eine Plattform erfolgt. Diese neuen Netzwerkstrukturen tragen damit wesentlich zur Lösung von Herausforderungen in der Projektarbeit bei.
  • Kompetente Learning Professionals als Multiplikatoren und Coaches: Die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme, aber auch die Begleitung der personalisierten Lernprozesse und das Coaching der Führungskräfte stellt hohe Anforderungen an die Kompetenzen der Learning Professionals, die nur schrittweise und selbstorganisiert aufgebaut werden können. Hierfür hat sich unser „Doppel-Decker“-Ansatz bewährt, in dem die Learning Professionals innovative Lernsystem als Lerner selbst erfahren und ihr neues Erfahrungswissen in einem kollaborativen Prozess mit den Kollegen auf ein eigenes Bildungsprojekt übertragen. Damit können relativ rasch Multiplikatoren und Gestalter der neuen Lernkonzeption entwickelt werden, die sicherstellen, dass bedafsgerechte Lösungen entwickelt werden und die notwendige Akzeptanz im Unternehmen aufgebaut wird.
  • Kompetente Führungskräfte als Entwicklungspartner (Mentoren) ihrer Mitarbeiter: Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter setzt zwingend voraus, dass die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners ihrer Mitarbeiter übernehmen. Deshalb müssen sie gezielt ihre Kompetenz aufbauen, die personalisierten Entwicklungsprozesse ihrer Mitarbeiter zu steuern und zu coachen bzw. als Mentor zu unterstützen. Auch hierfür hat sich der „Doppeldecker“-Ansatz bewährt. Das Projekt der Führungskräfte ist dabei jedoch der Aufbau einer Lernkultur des selbstorganisierten Lernens im Netz und die Implementierung der entsprechenden Lernsysteme im jeweils eigenen Führungsbereich.
  • Verknüpfung von Arbeiten und Lernen: Die Arbeits- und Lernsysteme werden im Laufe der Projektarbeit synchronisiert, so dass die Arbeits- und Lernprozesse sukzessive zusammen wachsen. Dies erfordert eine Anpassung und Integration der Führungssysteme, der Konzeption der Mitarbeiter- und Entwicklungsgespräche, des Kompetenzmodells und der Kompetenzmessung, des Wissensmanagements, der Lern-Infrastruktur, der Medien-Entwicklung und der heutigen Systeme der Personalentwicklung. Deshalb sollten entsprechende Veränderungsprozesse parallel dazu gestaltet werden.
  • Ausreichend Ressourcen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu planen sind sow eine hohe Kompetenz und Veränderungsbereitschaft der Projektverantwortlichen.

Dieser Veränderungsprozess hat gute Chancen, erfolgreich zu sein, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind.

  • Der Veränderungsprozess wird konsequent und ganzheitlich gestaltet und durch die Geschäftsleitung im Sinne symbolischer Führung aktiv getragen
  • Alle Beteiligten erleben das Vorgehen als Nutzen stiftend
  • Die angestrebten Veränderungen liegen im Bereich des objektiv Möglichen
  • Es entwickelt sich eine offene Kommunikations- und Kollaborationskultur
  • Die Wertvorstellungen und Ideale aller Beteiligten fließen in den Prozess mit ein
  • Mögliche Konflikte zwischen den strategischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterbedürfnissen werden erkannt und sinnvoll gelöst
  • Der Zeitrahmen ist realistisch dargestellt
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