Digitale Disruption in der betrieblichen Bildung

Die digitale Transformation verändert Märkte und Unternehmen radikal und umfassend. Viele dieser Veränderungen sind disruptiv und zerstören Bestehendes und Funktionierendes. Aber es entsteht auch Neues. Noch nie war es so einfach, eine große Idee zu entwickeln, ein Unternehmen zu gründen und gleich die ganze Welt als potenziellen Markt zu erobern. Noch nie waren aber auch die Gefahren so groß, von neuen, disruptiven Geschäftsmodellen und Konkurrenten vom Markt gedrängt zu werden. Dies gilt in besonderem Maße auch für den Bildungsbereich.

In ihrem Buch „Digital Disruption“ untersuchen Kurt Matzler, Professor an der Freien Universität Bozen, und seine Mitautoren die Frage, welche Entwicklungen sich im Zuge der Digitalisierung abzeichnen und wie sich dadurch die Geschäftslogik der Unternehmen verändert.

Viele Unternehmen, und dort insbesondere der HR Bereich,  verharren in Bezug auf die Digitalisierung aber noch in der Risikobetrachtung und versuchen, das Bestehende zu abzusichern. Dagegen bietet die  Digitalisierung deutlich mehr Chancen, die aktiv aufgegriffen werden müssen.

Digitale Transformationen werden nach diesen Autoren durch sieben Muster geprägt: Exponentielle Entwicklungen, die Kombinatorik von Innovation und das Auflösen von Branchengrenzen, Monopolbildung durch Netzwerkeffekte, die Tendenz zur „Gratis-Ökonomie“, die radikale Minimierung der Transaktionskosten (Makers’ Revolution und die Peer-to-Peer-Economy), die Entwicklung von Geschäftsmodellen, bei denen nicht mehr der Besitz im Vordergrund steht und die Personalisierung sowie Dezentralisierung. Die letzten Entwicklungen gelten in besonderem Maße für den Bereich der betrieblichen Bildung, die sich weg von durch die Personalentwicklung zentral geplanten, ausschließlich formellen Bildungsmaßnahmen, hin zur Ermöglichung personalisierter und selbstorganisierter Kompetenzentwicklungsprozesse der Mitarbeiter im Prozess der Arbeit und im Netz bewegen wird. Die sich also zu einem Kompetenzmanagement wanelt.

Das Thema Digitalisierung auf Effizienzsteigerung zu reduzieren sehen die Autoren als falsch an. Sie betonen vielmehr den Aspekt der Innovationen, die neue Nachfrage generieren können, die zu verbesserten Lösungen führen oder die effizienter sind. Es  gilt das Zitat von Marc Zuckerberg: Das größte Risiko ist, kein Risiko einzugehen! Dabei reicht es nicht, nur einzelne Dimensionen zu verändern. Ein ganzheitlicher Ansatz ist notwendig, der auf den Kernkompetenzen des Unternehmens basiert.

Für den  betrieblichen Bildungsbereich, ergeben sich aus unserer Sicht folgende Veränderungen. Es bedarf für die heutige Personalentwicklung einer

  • anderen Wertschöpfungslogik, d.h. eines kompetenzorientierten Ermöglichungsrahmens für selbstorganisiertes Lernen anstatt des Versuchs, individuelle Lernprozesse der Mitarbeiter zentral auf Basis von Curricula zu planen,
  • neuer Kompetenzen der Learning Professionals, der heutigen Personalentwickler, Bildungsplaner und Trainer,  für Kompetenzmanagement und Lernbegleitung, die selbstorganisiertes Lernen ermöglichen,
  • Flat Rate anstatt Bezahlung von Einzelleistungen,
  • neuer Strukturen und Abläufe mit einer Verlagerung der Verantwortung für das Lernen auf die Mitarbeiter mit Unterstützung  ihrer Führungskräfte, die sich zu Entwicklungspartnern verändern,
  • Emanzipation der betrieblichen Bildung zu einem strategischen Partner im Unternehmen auf Augenhöhe.

Diesen Veränderungen stehen eine Vielzahl von Barrieren entgegen: Bewusstseinsbarrieren, Strategiebarrieren, Strukturbarrieren und Prozessbarrieren.

Da die aktuellen Personalentwicklungsabteilungen fest in die relativ starren Unternehmensstrukturen eingebunden sind, ist zu prüfen, ob es ein möglicher Weg sein kann, ausserhalb der „Linie“ zunächst eine neue Organisationseinheit mit Start-up-Charakter aufzubauen, die losgelöst von hierarchischen und zähflüssigen Entscheidungswegen flexibel und mit Mut zum Risiko agiert. Diese separate Einheit könnte mit einem eigenen Budget, über das sie selbst entscheidet,  beginnen, innovative Lernkonzeption  nach und nach umzusetzen, ohne die bestehende Personalentwicklung völlig umzuwerfen und sich vor allem mit der Überwindung von Widerständen zu beschäftigen. Wenn sich die innovativen Lernlösungen nach einiger Zeit in der Breite als erfolgreich erwiesen haben, könnte die bisherige Personalentwicklung durch die neue Einheit ersetzt werden. Damit wäre die Hürde für ein Unternehmen, diesen neuen Weg zu gehen, deutlich niedriger.

Matzler, K./Bailom, F./von den Eichen, S.F. & Anschober, M (2016): Digital Disruption. Wie Sie Ihr Unternehmen auf das digitale Unternehmen vorbereiten, Vahlen München

Hochschulen und betriebliche Bildung?

Das Buch „Erfolgsfaktoren der Weiterbildung“ von Dr. Sabine Remdisch, Professorin für Personal- und Organisationspsychologie und Leiterin des Instituts für Performance Management an der Leuphana Universität Lüneburg, und Christian Otto, Doktorand an diesem Institut, hat mich neugierig gemacht. Ich hoffte, eine Antwort auf die Frage zu finden, welchen Beitrag Hochschulen zum Corporate Learning leisten können.

Das Konzept des Lebenslangen Lernens hat dazu geführt, dass neben den traditionell Studierenden auch Umsteiger, Quereinsteiger, Neuanfänger, Berufserfahrene und Noch-einmal-Studierende, die in diesem Werk als „Learning Professionals“ bezeichnet werden, die Hochschulen besuchen. Diese Zielgruppe benötigt aufgrund ihrer Lebens- und Arbeitssituation nach Meinung der Autoren grundlegend andere Lehrprozesse und eine angepasste Studiengestaltung. Dies gilt für die Organisation der Lernzeiten, die Auswahl von Lehrenden mit Praxishintergrund, die Methodik und praxisnahe Bildungsformate. Eine besondere Bedeutung kommt dem Transfer des Gelernten in die Praxis zu. Die Autoren wollen eine Brücke zwischen wissenschaftlichen Grundlagen und Erfahrungen von Praktikern schlagen, um die Wirkfaktoren zu untersuchen, die zu einem erfolgreichen berufsbegleitenden Studium führen.

Lebenslanges Lernen erfordert Weiterbildungskonzepte, die die Grenzen formalisierter Bildungslaufbahnen überwinden. Dieser Aussage der Autoren kann man nur zustimmen. Das Ziel der Autoren ist es weiterhin, das Konzept offener Hochschulen enger mit der Arbeitswelt zu verknüpfen, um damit der berufsbegleitenden Weiterbildung neue Chancen zu eröffnen. Dafür sind personalisierte und transferorientierte Studienprogramme erforderlich.

Auf Basis empirischer Erhebungen analysieren die Autoren, welche individuellen Voraussetzungen und Strategien notwendig sind, damit vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels Learning Professionals ihr berufsbegleitendes Studium erfolgreich gestalten können. Daraus wollen sie einen Vorschlag für die Gestaltung berufsbegleitender Weiterbildung ableiten.

Im ersten Abschnitt arbeiten die Autoren die Chancen Lebenslangen Lernens für die Lernenden, die Unternehmen sowie die Hochschulen als Anbieter von Weiterbildungskonzepten für Learning Professionals heraus. Sie analysieren die Chancen des Konzeptes „Offene Hochschule“ sowie von berufsbegleitenden Studiengängen. Ergänzt werden diese eher grundsätzlichen Erläuterungen durch Beiträge von Beteiligten, die an eine Werbebroschüre erinnern. Die Autoren beschränken dabei ihre Überlegungen auf arbeitsbegleitendes Lernen und ignorieren die Entwicklung des Corporate Learning zu Konzepten des arbeitsintegrierten Lernens , bei dem Arbeiten und Lernen in Social Blended Learning und Workplace Learning Konzeptionen zusammen wachsen. Obwohl die Digitalisierung der Arbeits- und Lebenswelt mehrfach angesprochen wird, spielt die Digitalisierung der Lehr-Lernkonzepte keine Rolle. Auch die  zentrale Rolle der Führungskräfte in betrieblichen Bildungsprozessen wird gerade mal in einem Satz gestreift

Aus der Auswertung von Presseartikeln (!)  leiten die Autoren vor allem zwei Forderungen an die Offene Hochschule ab. Die MINT-Studierenden (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) müssen danach entweder durch Brückenkurse oder Begleitangebote besser betreut werden und die akademische Weiterbildung muss zu einem neuen Standbein der Hochschulen werden.

Die Chancen für ein erfolgreiches berufsbegleitendes Studium wurden mit Hilfe empirischer Studien auf Basis von Fragebögen, Interviews und Dokumentenanalysen bei ausgewählten Learning Professionals untersucht. Dabei wurden die Gründe für die Aufnahme eines Studienganges, die besonderen familiären und beruflichen Herausforderungen, die notwendigen Unterstützungsangebote sowie die Lehr-Lernformen für den Wissenstransfer an den Arbeitsplatz erfragt.

Im zweiten Abschnitt werden auf dieser Basis die Merkmale des Studierendentyps „Learning Professionals“ heraus gearbeitet. Diese Lernergruppe ist älter als traditionell Studierende, während des Studiums berufstätig, lebt häufig in einer Partnerschaft und hat Kinder. Finanzielle und organisatorische Probleme im Rahmen des Studiums spielen eine größere Rolle. Sie verfolgen nach ihren individuellen Merkmalen und ihrer beruflichen Vergangenheit unterschiedliche Pläne im Studium und weisen ein anderes Lernverhalten auf als traditionelle Studierende, das von einer stärkeren „Verausgabungsbereitschaft“ geprägt ist. Auffallend ist u.a., dass Bachelorstudierende meist eine berufliche Neuorientierung und den Wechsel in ein anderes Betätigungsfeld suchen, während die Masterstudierenden häufig einen direkten beruflichen Aufstieg anstreben.

Im dritten Abschnitt entwickeln die Autoren die Erfolgsfaktoren für berufsbegleitendes Lernen der Learning Professionals. Dabei orientieren sie sich an folgenden Kriterien für den Studienerfolg: Erfolgreicher (formeller) Abschluss, Studienleistung (Noten), Studienzufriedenheit, Theorie-Praxis-Transfer und Kompetenzen, die jedoch nicht definiert werden. Sind damit wirklich Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen gemeint, wie sie in der Praxis benötigt werden, um herausfordernde Problemstellungen selbstorganisiert lösen zu können? Offensichtlich beschränken sich die Autoren auf den Bereich formeller Weiterbildungsmaßnahmen, so dass Kompetenzen im Sinne von Handlungssicherheit in der Praxis wohl nicht gemeint ist.

Schließlich mündet das Buch im vierten Abschnitt in ein „Modell für den Studienerfolg“ der Learning Professionals, das von der Verausgabenbereitschaft über Studieninteresse und Lernstrategien bis zur Unterstützung im privaten und beruflichen Umfeld reicht. Leider bleiben die Hinweise zur Umsetzung dieses Modells mit einer guten halben Seite auf einem sehr oberflächlichen Niveau. Das Buch schließt mit einem Selbsttest, der als Online-Self-Assessment gestaltet ist, mit dem die Studierenden ihre Stärken und Schwächen besser einschätzen und überprüfen können sollen.

Fazit

Das Fachbuch hat mich enttäuscht. Es ist von Anfang bis zum Ende aus dem Blickwinkel der Hochschullehre geschrieben worden. Daraus ergibt sich auch die irritierende Bezeichnung der Lerner, die im Berufsleben stehen, als „Learning Professionals“. In der betrieblichen Praxis und in der überwiegenden Literatur zum Corporate Learning werden als Learning Professionals vielmehr die Personalentwickler, die Bildungsplaner sowie die Trainer bezeichnet, die betriebliche Bildungssysteme professionell planen, gestalten und implementieren. 

Die Frage, welche Erfordernisse sich aus den Entwicklungen in der Arbeitswelt, insbesondere im Zuge der Digitalisierung, für die Gestaltung des Lebenslangen Lernens ergeben, ist in diesem Werk völlig in den Hintergrund gerückt. Die Autoren thematisieren nicht, welche Konsequenzen sich für die Didaktik von Weiterbildungsmaßnahmen ergeben. Deshalb bewegen sich die Autoren ausschließlich im Bereich der Methodik formeller Lehrformate, obwohl für den Aufbau von Kompetenzen im Arbeitsprozess die Integration von Arbeiten und Lernen erforderlich ist und formelle, berufsbegleitende Qualifikationen nur eine untergeordnete Bedeutung spielen. Spannend wäre es gewesen zu erfahren, welche Rolle Hochschulen zukünftig bei der Ermöglichung informeller Lernprozesse mit dem Ziel des Kompetenzaufbaus im Prozess der Arbeit und im Netz spielen können. Wie muss in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt die Didaktik und der Ermöglichungsrahmen für das betriebliche Lernen gestaltet werden? Wie verändern sich die Rollen der heutigen Lehrenden? Welche Anforderungen ergeben sich für die Lernbegleiter? Wie wird zukünftig der Lernerfolg im Rahmen Lebenslangen Lernens gemessen?

All diese Fragen sind nicht einmal im Ansatz angesprochen worden. Damit ist dieses Fachbuch ein Beleg dafür, dass es den meisten Hochschulen nicht gelingt, sich in die Sichtweise und Bedürfnisse der Unternehmen und deren Mitarbeitern, also den Lernern im zunehmend digitalisierten Berufsleben, zu versetzen.

Leseempfehlung: Kultur der Digitalität

Unser Lernen verändert sich in dynamischer Form, auch wenn die meisten Bildungsinstitutionen nach wie vor in einer Schockstarre verharren. Umso mehr ändert sich unser Lernen im Alltagsleben, am Arbeitsplatz und vor allem im Netz. Ein wesentlicher Auslöser dieser Veränderungsprozesse ist die Digitalisierung, die wiederum die Möglichkeit bietet, Lernen unabhängig von Ort und Zeit selbstorganisiert zu gestalten. Eine besondere Bedeutung kommt der  Kultur der Digitalität zu, aus der sich wiederum tiefgehende Konsequenzen für unsere Lernkultur ableiten.

Die Verbreitung immer komplexerer Technologien und Systeme erfasst das Handeln in allen Lebensbereichen unserer Gesellschaft und wirkt sich damit auf alle Menschen aus. Die Diskussion über diese Entwicklungen sind durch eine große Bandbreite der Sichtweisen geprägt, von überzeugten Kulturpessimisten zu euphorischen Kulturoptimisten. Felix Stalder, Professor für digitale Kultur an der Zürcher Hochschule der Künste und Forscher am World-Information Institut in Wien, untersucht in seinem Werk „Die Kultur der Digitalität“ ( 2016, Suhrkamp Berlin) , sowohl auf Basis historischer als auch aktueller Entwicklungen, wie unsere Kultur durch vielfältige gleichlaufende, kooperative und kontroverse Prozessen der Auflösung und des Miteinanders geprägt wird und welche Konsequenzen sich daraus ergeben.

Die digitale Transformation der letzten zwei Jahrzehnte hat fundamentale Veränderungen in unserer Gesellschaft bewirkt. Auf der einen Seite entstanden internationale, mächtige Organisationen wie z.B. Google, Facebook oder Amazon. Andererseits entwickelten sich gemeinnützige und selbstorganisierte Netzwerke, «Commons«, wie z.B. Wikipedia oder die Open Data Bewegung, die einen enormen Einfluss in unserer Gesellschaft haben. Die Kultur der Digitalität bestimmt immer mehr unsere Kommunikation im persönlichen, betrieblichen oder politischen Bereich.

Es haben sich Netzwerke als eine Form eines neuen Gesellschaftstyp herausgebildet, die nach und nach die traditionellen, hierarchischen Organisationsmodelle ablösen und erweitern. Wichtige gesellschaftliche Funktionen werden heute in Netzwerken organisiert, die eine eigene Dynamik besitzen. Durch die Entwicklung des Internet wird dieser Trend zur Netzwerkgesellschaft befördert. Dies hat tiefgreifende Konsequenzen für unser Denk- und Handlungsweisen, unsere Kultur und damit auch für unser Lernen

Nach einer Einleitung über die Zeit nach dem Ende der «Gutenberg-Galaxis« folgen die Kapitel Wege in die Digitalität,,Formen der Digitalität und Richtungen des Politischen in der Digitalität. Der Autor geht dabei von einem erweiterten Kulturbegriff aus, der Kultur nicht als symbolisches Beiwerk, sondern als ein handlungsanleitendes und gesellschaftformendes Phänomen sieht. Kultur umfasst damit alles, was sich in den Handlungen aller Subjekte konstitutiert. Diese Kultur bewirkt Praktiken, die sich in Artefakten, Institutionen und Lebenswelten zeigen. Am Beispiel von Choncita Wurst, die 2014 den Eurovision Song Contest gewann, beschreibt er sehr anschaulich den tiefgehenden Wandel unserer Kultur und die verstärkende Rolle des Netzes. Damit wird deutlich, dass das Netz zwar vieles in Frage stellt, aber auch eine kontinuierliche Komponente beinhaltet.

Im ersten Kapitel beschreibt und analysiert der Autor die Rahmenbedingungen für die Entstehung und Entwicklung der digitalen Kultur und deren Entwicklung. Hierbei geht er insbesondere auf wichtiger werdende Rolle der Wissensökonomie, den Aufbau von Netzwerkstrukturen und deren sozialen Konsequenzen ein.

Im zweiten Kapitel konzentriert sich der Autor auf die Formen der Digitalität, d.h. die Referentialität, den freien Umgang mit transparent markierten Quellen im Montage-Verfahren, die Gemeinschaftlichkeit, d.h. den offenen Austausch von Wissen und Fertigkeiten sowie die gemeinschaftliche Verteilung von Ressourcen und die Algorithmizität, d.h. computergestützte Automatismen.

Im dritten Kapitel beschreibt der Autor die politischen Richtungen der Digitalität. Er geht von der These aus, dass die Kultur der Digitalität das Ergebnis eines weitreichenden, unumkehrbaren gesellschaftlichen Wandels ist, der bis ins 19. Jahrhundert zurückreicht und sich in den vergangenen fünfzig Jahren beschleunigt und erweitert hat. Die rasante Vervielfältigung kultureller Möglichkeiten mit stärker werdender Präsenz auch im Alltag bewirkt auch konservative oder reaktionäre Widerstände.

Die Kultur der Digitalität hat zur politischen Entwicklungsrichtung der „Postdemokratie“ sowie der „Commons“ geführt. Die Postdemokratie ist eine autoritäre Gesellschaft mit großer kultureller Vielfalt, verbunden mit geringem Einfluss der Menschen auf politische und ökonomische Entscheidungen und Strukturen, mit flächendeckender Überwachung (Big Data) sowie sozialen und ökonomischen Ungleichheiten. Als Alternative bewirken „Commons“ eine Erneuerung der Demokratie über Institutionen, die jenseits von Markt und Staat entstehen. Es bleibt offen, welche der beiden Entwicklungslinien sich durchsetzen wird.

Der Autor beschreibt und analysiert das differenzierte und komplexe Wechselspiel von technologischen, sozialen und gesellschaftlichen Trends in anspruchsvoller Weise. Die Stärke des Buches liegt in der Verknüpfung vieler, meist bekannten Entwicklungen, zu einem beeindruckenden Gesamtbild. Dabei verzichtet er auf direkte Handlungsempfehlungen. Es wird jedoch deutlich, dass er die Zukunft in partizipativen Ansätzen sieht. Dabei wird jedoch eine eher pessimistische Sicht spürbar, da diese ein ausgeprägtes Bewusstsein über die Konsequenzen aus der Digitalisierung sowie eine kritische Medienkompetenz erfordern. Bei diesen Anforderungen versagt unser Bildungssystem weitgehend.

 

Felix Stalder (2016): Kultur der Digitalität, edition suhrkamp 2679, Berlin

Neu: Handbuch Kompetenzmessung 3. Auflage

Die Wissensgesellschaft war das Zukunftsideal des 20., die Kompetenzgesellschaft ist das Zukunftsideal des 21. Jahrhunderts. Aber was sind Kompetenzen? Wie sind sie zu charakterisieren, zu ermitteln, zu messen, zu entwickeln? Das sind Schlüsselfragen zukünftiger Schul- und Hochschulbildung, zukunftsorientierter Berufsbildung und zukunftssichernden Personalmanagements.

Kompetenzen schlagen sich immer in Handlungen nieder. Sie sind keine Persönlichkeitseigenschaften. Noch immer werden in zahlreichen Unternehmen und Organisationen wunderbar objektive, reliable und valide Persönlichkeitstests eingesetzt und von versierten, testtheoretisch bestens geschulten und statistische Methoden perfekt beherrschenden Psychologen zu einem Maßstab von Personalauswahl und Personalentwicklung gemacht. Dagegen gibt es ernsthafte Einwände.[1]

Die sehr stabilen Persönlichkeitseigenschaften sind für Unternehmen viel weniger interessant als die zuweilen schnell veränderbaren, trainierbaren Handlungsfähigkeiten in Form von Kompetenzen.[2] Zudem ist der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisisitonsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben ein gänzlicher Versager ist. Persönlichkeit ist eine Voraussetzung der Kompetenzentwicklung, aber nicht mehr.

Kompetenzmessungen schließen deshalb vom aktuellen Handeln auf vorhandene Handlungsfähigkeiten, nicht auf verborgene Persönlichkeitsmerkmale. Der beste Prädiktor für zukünftiges Handeln, und damit für Kompetenzen, ist vergangenes Handeln.

Die moderne qualitative Sozialforschung stellt heute ein großes Methodenarsenal bereit, um auch mit  subjektiven Einschätzungen gewonnene Daten verlässlich interpretieren und perspektivisch nutzen zu können. Auch subjektive Einschätzungen können quantifiziert, auch objektive Bemessungen qualitativ ausgewertet werden. Viele Kompetenzmessverfahren bewegen sich zwischen dem quantitativen und dem qualitativen Pol. Sie thematisieren, dass menschliche Komplexität, Intentionalität und Selbstorganisation nicht mit klassischen, »mechanistischen« Verfahren allein gemessen werden können. Von diesen unterschiedlichen Beobachtungformen ausgehend kann man unterscheiden

  • quantitative Messungen,B. Kompetenztests, eignungsdiagnostische und andere Testverfahren,
  • qualitative Charakterisierungen,B. Kompetenzpässe.

Sowohl quantitative wie qualitative Messmethoden spielen für die moderne Kompetenzforschung eine eigene, unersetzliche Rolle. Es geht nicht um die Favorisierung eines Zugangs, sondern um eine volle Ausschöpfung des Netzwerks von Forschungsprogrammen, die der Kompetenzforschung zur Verfügung stehen. [2]

Weitere Ausprägungen der Kompetenzerfassung sind:

  • komparative Beschreibungen,B. Kompetenzbiografien, Interviews, Selbstbeschreibungs- und Fremdbeschreibungen und Kombinationen daraus,
  • simulative Abbildungen, z.B. Flugsimulatoren,
  • observative Erfassungen, z.B. Arbeitsproben, Tätigkeitsanalysen oderAssessment-Center- (AC).

Sie alle können auch in computerunterstützten Szenarien wirksam werden.

Das Handbuch Kompetenzmessung, das John Erpenbeck und, in Nachfolge des verstorbenen Lutz von Rosenstiel, Sven Grote und ich, nunmehr in 3. Auflage herausgeben, hat sich zwischenzeitlich zu einem Standardwerk entwickelt. Ohne Lutz von Rosenstiel (1938 – 2013), den Philosophen, Schriftsteller und Psychologen, gäbe es dieses Handbuch nicht. Deshalb verstehen wir dieses Werk als Fortführung seines Denkens und Wirkens.

Dieses Standardwerk umfasst in weitreichender Themenbreite und Anwendungsvielfalt ein ausgedehntes Spektrum von Verfahren der Kompetenzerfassung und Kompetenzmessung. Damit können Mess-, Charakterisierungs- und Beschreibungsverfahren einbezogen werden, die von unterschiedliche Disziplinen wie Persönlichkeitspsychologie, Soziologie, Arbeits- und Handlungspsychologie, Qualifikationsforschung, Kommunikationspsychologie, Sprachwissenschaft, Erziehungswissenschaft oder Pädagogik zur Verfügung gestellt werden.

Die grundlegend überarbeitete Neuauflage besteht textlich zu mehr als der Hälfte aus neuen und ausgetauschten Verfahren. Leitgedanke war dabei, vor allem solche Verfahren und Verfahrenskombinationen aufzunehmen, die in der Lage sind, Kompetenzen als Fähigkeiten zu kreativem, selbstorganisiertem Handeln zu erfassen. Darüber hinaus haben wir  besonderen Wert darauf gelegt, dass die Verfahren in der Praxis tatsächlich breit eingesetzt und angewendet werden. Während in den Vorauflagen die Erfassung und Messung von Einzelkompetenzen oder Kompetenzkombinationen im Vordergrund stand, hat die überwiegende Anzahl der Beiträge in der Neuauflage ein umfassendes, viele Aspekte des kreativen, selbstorganisierten Handelns abdeckendes Spektrum im Blick.

Im einzelnen weist das Werk folgende Änderungen bzw. Erweiterungen auf:

  • Etwa 60 % der Beiträge sind neu, die wieder aufgenommenen wurden gründlich überarbeitet.
  • Es wurden nur Verfahren aufgenommen, die Kompetenzen als die Fähigkeit zum selbstorganisierten Handeln, als Selbstorganisationsdispositionen, auffassen.
  • Wir haben eine klare Grenze zu persönlichkeitserfassenden Verfahren gezogen.
  • Die meisten der vorgestellten Verfahren decken ein breites Spektrum, viele Aspekte des selbstorganisierten Handelns abdeckendes Kompetenzspektrum, anstatt die Messung und Erfassung spezifischer, einzelner Kompetenzen, ab.
  • Wir haben nur noch Verfahren aufgenommen, bei denen sich eine längerfristige, breite Nutzung nachweisen, zumindest extrapolieren läßt.
  • Wir haben Verfahren neu aufgenommen, die den Wertaspekt betonen oder die sich auf die Kompetenzen von Kindern konzentrieren.
  • Insgesamt hat der Anteil qualitativer Kompetenz-Messverfahren zugenommen.
  • Symptomatisch ist die deutliche Zunahme eigener Kompetenzmessungs- und erfassungsverfahren durch große, bedeutende Beratungsutnernehmen, wie z.B. Deloitte, Kienbaum oder Sopra Steria.
  • Auffallend ist die wachsende Zahl von Kompetenzmodellen mittlerer und großer Unternehmen. Nahezu jedes große deutsche Unternehmen besitzt heute ein eigenes Kompetenzmodell, wenn auch mit unterschiedlich ausgeprägten Messmethoden.
  • In einem abschließenden Beitrag hat Silvia Annen eine große, instruktive Übersicht zu den in Europa eingesetzen Kompetenzmess- und -erfassungsverfahren erstellt.

Erpenbeck/Lutz von Rosenstiel/Sven Grote und Werner Sauter (3. Auflage 2017): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Schäffer-Poeschel Stuttgart

 

Veränderungsprozesse in der betrieblichen Bildung – eine strategische Aufgabe

In der betrieblichen Bildung dominiert seit über einem Jahrhundert eine „Belehrungsdidaktik“ mit behavioristischen und kognitivistischen Lehrkonzepten. Seit nunmehr fast zwei Jahrzehnten gewinnen jedoch Geschäftsmodelle mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen, vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellem und selbstorganisiertem Lernen und  einer Rückbesinnung auf in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung. Im Zuge der Digitalisierung gewinnen diese Veränderungen mit zunehmender Dynamik an Bedeutung.

Am Anfang der Veränderungsprozesse im Bildungsbereich steht zwingend ein Paradigmenwechsel. Da Kompetenzen nur durch die Lerner selbstorganisiert aufgebaut werden können, indem sie herausfordernde Aufgaben aus der Praxis oder in Projekten lösen, sind sie selbst für ihren Lernerfolg verantwortlich. Der betriebliche Bildungsbereich muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Wenn die Lerner auf ihre zukünftigen, heute oft noch nicht bekannten, Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Die Entwicklung und Umsetzung eines Geschäftsmodells kompetenzorientierter Bildung erfordert vor allem folgende Rahmenbedingungen:

  • In der Phase vor Beginn des Projektes sind mit der Geschäftsleitung die strategischen Fragen im Zusammenhang mit dem Veränderungsprojekt zu beantworten. Hierbei wird zunächst, meist unter externer Moderation, definiert, welche Anforderungen sich aus der aktuellen Unternehmensstrategie an die Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte ergeben und welche Veränderungen in überschaubarer Zukunft zu erwarten sind. Für die Zukunft sollte vereinbart werden, dass die Projektleitung bzw. die spätere Leitung des neuen Bildungsbereiches von Anfang an in den Strategieentwicklungsprozess auf Augenhöhe integriert wird, um Fragen des notwendigen Kompetenzaufbaus rechtzeitig in diesen Prozess mit einzubringen. Entscheidet sich beispielsweise ein Unternehmen, seine Produkte in den kommenden fünf Jahren von der Diesel- auf die Elektrotechnologie umzustellen, werden langfristige und nachhaltige Kompetenzentwicklungsprozesse aller Mitarbeiter erforderlich, die umgehend beginnen müssen, wenn sie sich nicht als Engpass erweisen sollen. Zentrale Voraussetzung ist es, mit der Geschäftsleitung ein gemeinsames Verständnis der Kompetenzentwicklung im Unternehmen zu erarbeiten. Hierzu gehört vor allem, die vorhandenen, häufig auf verschiedene Bereiche verteilten Systeme, z.B. das Führungssystem, insbesondere die Konzeption der Mitarbeiter- und Entwicklungsgespräche, das Kompetenzmodell und die Kompetenzmessung, das Wissensmanagement, die Lern-Infrastruktur, die Medien-Entwicklung oder die Konzeption der Mitarbeiterauswahl und –entwicklung auf den Prüfstand zu stellen und in einen ganzheitlichen Lernrahmen in der Verantwortung des Projektteams zu integrieren. In vielen Fällen wird es notwendig sein, Widerstände und Besitzstände zu überwinden. Die Koordination dieser Projekte sollte einem Steuerteam übertragen werden, das obere Führungskräfte umfasst. Daran sollte sich ein intensiver Informations- und Diskussionsprozess mit allen Führungskräften anschließen, die im Implementierungsprozess einer neuen Lernkonzeption eine zentrale Rolle übernehmen. Parallel sollte ein entsprechender Prozess mit den Mitarbeitern initiiert werden, um bereits in dieser Phase die Grundlage für eine dauerhafte Akzeptanz zu schaffen. Deshalb schlagen wir vor, von Beginn an alle Schritte und Teilergebnisse der Projektarbeit durch die Projektteammitglieder, aber auch durch einzelne Führungskräfte, bis zur Geschäftsleitung, und Teilnehmer in Pilotprojekten, beispielsweise in einem cMOOC (connective Massive Open Online Course) allen Mitarbeitern des Unternehmens zu kommunizieren und mit ihnen zu diskutieren.
  • Projektteam mit klaren Verantwortlichkeiten und einer Start-up Kultur: Ein kompetentes Projektteam mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es von der oberen Führung aktiv unterstützt, insbesondere bei der Überwindung von Widerständen, in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung. Es wird von Anfang an eine offene Kommunikationskultur ermöglicht. Pilotprojekte im Grenzbereich, die auch scheitern können, sind ausdrücklich erlaubt. Nur so ist es möglich, beispielsweise Grenzen in der Akzeptanz innovativer Ansätze im Vorfeld zu erkennen und darauf zu reagieren.
  • Methodische Professionalität: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Kompetenzmodellen und innovativen Lernsystemen durch Experten zu begleiten, die entsprechende Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten mit einbringen, konzeptionelle und methodische Fragen mit bearbeiten und das Projektteam dabei unterstützen, seine Arbeit zu optimieren.
  • Ermöglichungsrahmen: Auf Basis einer Sozialen Lernplattform werden alle Elemente, die für selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse erforderlich sind, bereits in der Projektphase genutzt. Damit sammelt das Projektteam von Anfang an Erfahrungen mit dem System und stellt sicher, dass die gesamte Kommunikation, Dokumentation und kollaborative Arbeit im Netz über eine Plattform erfolgt. Diese neuen Netzwerkstrukturen tragen damit wesentlich zur Lösung von Herausforderungen in der Projektarbeit bei.
  • Kompetente Learning Professionals als Multiplikatoren und Coaches: Die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme, aber auch die Begleitung der personalisierten Lernprozesse und das Coaching der Führungskräfte stellt hohe Anforderungen an die Kompetenzen der Learning Professionals, die nur schrittweise und selbstorganisiert aufgebaut werden können. Hierfür hat sich unser „Doppel-Decker“-Ansatz bewährt, in dem die Learning Professionals innovative Lernsystem als Lerner selbst erfahren und ihr neues Erfahrungswissen in einem kollaborativen Prozess mit den Kollegen auf ein eigenes Bildungsprojekt übertragen. Damit können relativ rasch Multiplikatoren und Gestalter der neuen Lernkonzeption entwickelt werden, die sicherstellen, dass bedafsgerechte Lösungen entwickelt werden und die notwendige Akzeptanz im Unternehmen aufgebaut wird.
  • Kompetente Führungskräfte als Entwicklungspartner (Mentoren) ihrer Mitarbeiter: Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter setzt zwingend voraus, dass die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners ihrer Mitarbeiter übernehmen. Deshalb müssen sie gezielt ihre Kompetenz aufbauen, die personalisierten Entwicklungsprozesse ihrer Mitarbeiter zu steuern und zu coachen bzw. als Mentor zu unterstützen. Auch hierfür hat sich der „Doppeldecker“-Ansatz bewährt. Das Projekt der Führungskräfte ist dabei jedoch der Aufbau einer Lernkultur des selbstorganisierten Lernens im Netz und die Implementierung der entsprechenden Lernsysteme im jeweils eigenen Führungsbereich.
  • Verknüpfung von Arbeiten und Lernen: Die Arbeits- und Lernsysteme werden im Laufe der Projektarbeit synchronisiert, so dass die Arbeits- und Lernprozesse sukzessive zusammen wachsen. Dies erfordert eine Anpassung und Integration der Führungssysteme, der Konzeption der Mitarbeiter- und Entwicklungsgespräche, des Kompetenzmodells und der Kompetenzmessung, des Wissensmanagements, der Lern-Infrastruktur, der Medien-Entwicklung und der heutigen Systeme der Personalentwicklung. Deshalb sollten entsprechende Veränderungsprozesse parallel dazu gestaltet werden.
  • Ausreichend Ressourcen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu planen sind sow eine hohe Kompetenz und Veränderungsbereitschaft der Projektverantwortlichen.

Dieser Veränderungsprozess hat gute Chancen, erfolgreich zu sein, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind.

  • Der Veränderungsprozess wird konsequent und ganzheitlich gestaltet und durch die Geschäftsleitung im Sinne symbolischer Führung aktiv getragen
  • Alle Beteiligten erleben das Vorgehen als Nutzen stiftend
  • Die angestrebten Veränderungen liegen im Bereich des objektiv Möglichen
  • Es entwickelt sich eine offene Kommunikations- und Kollaborationskultur
  • Die Wertvorstellungen und Ideale aller Beteiligten fließen in den Prozess mit ein
  • Mögliche Konflikte zwischen den strategischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterbedürfnissen werden erkannt und sinnvoll gelöst
  • Der Zeitrahmen ist realistisch dargestellt

Kompetenzmodelle – die notwendige Voraussetzung für bedarfsgerechte Lernkonzeptionen im Rahmen der Digitalisierung

Lernkonzeptionen im Rahmen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt müssen den personalisierten Aufbau der Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von heute oftmals noch unbekannten Herausforderungen, d.h. personalisierter Kompetenzziele, ermöglichen.

In vielen Unternehmen begegnen uns auch heute noch „Kompetenzmodelle“, die sich bei genauer Betrachtung als Wissens- und Qualifikationsmodelle entpuppen. Sie beziehen sich also nicht auf die Fähigkeit, auch heute noch unbekannte Problemstellungen im Prozess der Arbeit selbstorganisiert lösen zu können, sondern bilden eine Ansammlung an Fachwissen und Qualifikationen, die auf einer bestimmten Position heute benötigt werden. Dabei entstehen dann in einzelnen Unternehmen mehrere hundert „Kompetenzprofile“, die bereits veraltet sind, wenn sie erstmal veröffentlicht werden. Damit wird ein Korsett für die Bildung geschaffen, das es unmöglich macht, die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen, insbesondere im Zuge der Digitalisierung, vorzubereiten.

Im deutschsprachigen Unternehmensbereich hat sich vor allem der Kompetenzbegriff von Erpenbeck und Heyse durchgesetzt. Kompetenzmodelle, die auf diesem Kompetenzbegriff aufbauen, basieren auf dem Prinzip der Selbstorganisation, der Fähigkeit, in offenen, komplexen und dynamischen Situationen selbstorganisiert zu handeln. Kompetenzmodelle, die in diesem Sinne gestaltet werden, besitzen einen langfristigen Charakter und können als Leitlinie personlisierter Lernprozesse der Mitarbeiter in einer sich immer dynamischer verändernden Arbeitswelt dienen.

Kompetenzmodelle kann man als Anforderungskatalog an die Mitarbeiter beschreiben, in welchem die Kompetenzen zur Leistungserbringung und Problemlösung messbar und für jeden verständlich dokumentiert sind.

Vor der Entwicklung eines Kompetenzmodells sind deshalb strategische, strukturelle und prozessuale Fragen zu klären:

  • Wie wird die Zukunft des Unternehmens in den kommenden zwei bis drei Jahren aussehen?
  • Mit welchen organisatorischen Voraussetzungen will die Unternehmung mit den kommenden Herausforderungen fertigwerden?
  • Welche Strukturen werden benötigt, um die Aufgaben erfolgreich zu bewältigen?
  • Welche Prozesse sind für den Erfolg der Unternehmung besonders wichtig?
  • Wie müssen diese Prozesse gestaltet werden?
  • Welche selbstorganisativen, kreativen Fähigkeiten müssen die Mitarbeiter und Führungskräfte aufbauen, damit sie diese Ziele erreichen können

Die Soll-Kompetenzprofile, die daraus abgeleitet werden, können in zwei Ausprägungen gestaltet werden:

  • Ein generalisiertes Kompetenzmodell für das gesamte Unternehmen: Die wichtigsten, allgemeinen Kompetenzen, die alle Mitarbeiter im Unternehmen erfüllen sollten.
  • Viele spezialisierte Kompetenzmodelle: Auf Basis einer Schnittmenge allgemein wichtiger Kompetenzen werden für einzelne Bereiche, Funktionen oder Prozesse spezifische Kompetenzmodelle entwickelt.

In der Praxis umfassen diese Kompetenzprofile zwischen 10 und 40 Kompetenzen. Wir haben mit Kompetenzprofilen, die zwischen 12 und 16 Kompetenzen umfassen, gute Erfahrungen gemacht, da sie nicht zu sehr vereinfachen, aber auch noch überschaubar sind. Für die Erfassung der Kompetenzen haben sich beobachtbare und erschließbare Handlungsanker, d. h. kurze Beschreibungen der Handlungsanforderungen, bewährt

Nahezu alle großen Unternehmen nutzen heute eigene, sorgfältig ausgearbeitete, in ihrer Personalauswahl und -entwicklung fest verankerte Kompetenzmodelle. Obwohl es eine große Vielfalt der Kompetenzmodelle in der Praxis gibt, fallen in Kompetenzmodellen, die auf der Kompetenzdefinition von Erpenbeck und Heyse basieren, deutliche Gemeinsamkeiten auf:

  • Kompetenzen werden als selbstorganisierte und kreative Handlungsfähigkeit definiert,
  • die Struktur und die Konstruktion der Kompetenzmodelle ähneln sich,
  • die Verknüpfung zur Personalauswahl und Personalentwicklung ist ähnlich,
  • überwiegend erfolgt eine Erfassung der Kompetenzen durch Ratingverfahren.

Kompetenzmanagement hat zum Ziel, die Potenziale der Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterkompetenzen im Hinblick auf die Unternehmensstrategie effektiv zu nutzen und zielorientiert zu entwickeln.[2] Ein strategieorientiertes Kompetenzmanagement, das alle Mitarbeiter und Führungskräfte umfasst, setzt ein Kompetenzmanagement voraus, das selbstorganisiertes, eigenverantwortliches Handeln und Lernen aller Mitarbeiter, ausgerichtet an den strategischen Zielen und am Werterahmen der Unternehmung, ermöglicht.

In der Literatur kann man unterschiedliche Anforderungen an ein Kompetenzmodell nachlesen. In der Praxis müssen unserer Meinung nach folgende Anforderungen erfüllt sein, um den größten Nutzen für das Unternehmen und die Mitarbeiter zu gewährleisten.

Das Kompetenzmodell

  • lässt eine Konzentration auf die wesentlichen, zur Umsetzung der Unternehmensstrategie notwendigen, Kompetenzen zu,
  • orientiert sich an der Unternehmensstrategie
  • berücksichtigt Unternehmensleitbilder und -werte,
  • definiert eindeutige und beobachtbare Handlungsweisen, die man für die Überprüfung der Kompetenzen nutzen kann,
  • ist unabhängig von den fachlichen Anforderungen anwendbar,
  • wird kontinuierlich an die strategischen Anforderungen angepasst und weiterentwickelt,
  • beschreibt die Anforderungen an Mitarbeiter im Unternehmen in einer gemeinsamen, für alle verständlichen Sprache,
  • schafft die Grundlage für die Identifikation und Messung von Kompetenzen und deren Ausprägung durch Online-Assessments, Fremd- und Selbsteinschätzungen oder Interviews,
  • ermöglicht gezielte Maßnahmen im Rahmen des kompetenzorientierten Personalmanagements.

Ohne ein strategisches Kompetenzmanagement werden Unternehmen in Zukunft nicht mehr wettbewerbsfähig sein. Die Anforderungen an die Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen sind so vielfältig, schnelllebig und unvorhersehbar, dass wissens- und qualifikationsorientierte Zielmodelle nicht mehr den Anforderungen gerecht werden. Daher sind die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen der kritische Engpass. Die Mitarbeiter, welche sich schnell auf neue Situationen einstellen und diese selbstorganisiert und kreativ lösen, machen den Unterschied im Kompetenzwettbewerb aus. Diese immateriellen Güter findet man in keiner Bilanz und doch bilden sie den Kern des Erfolges eines Unternehmens.

Am Anfang des Veränderungsprozesses zu bedarfsgerechten Lernkonzeptionen steht deshalb die Entwicklung eines Kompetenzmodelles. Ein aus der Strategie abgeleitetes Kompetenzmodell in überschaubarer Zeit und mit vertretbarem Aufwand zu entwickeln, ist unter professioneller Moderation möglich. Auch für die Kompetenzmessung gibt es heute effiziente und wirtschaftliche Lösungen.

 

[1] Vgl. Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L.; Grote, S. (Hrsg.) (2013), S. 15.

[2] Sauter, W.; Sauter, S. (2014), S. 239.

2017 – Paradigmenwechsel zu digitalisierten Lernkonzeptionen?

 

Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung. Der Bildungsbereich ist ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt, und diese wandelt sich seit Jahren mit immer größerer Dynamik. Gleichzeitig verharren die Bildungsverantwortlichen, nicht nur im öffentlichen Bildungsbereich, sondern auch in der Mehrzahl der Unternehmen, in einer Art von Schockstarre. Während die Arbeitsprozesse immer digitaler werden und Menschen im Arbeitsprozess mit Computern kommunizieren, dominieren immer noch die Seminarangebote mit einer skandalös schlechten Lerneffizienz von gerade mal 7 – 8 % Umsetzungsquote in der Praxis. Geradezu grotesk wird es, wenn versucht wird, digitale Kompetenzen in Seminaren aufzubauen. Es genügt auch nicht, eine Lernplattform und einige Web Based Trainings anzuschaffen, ansonsten aber die tradierten Lernkonzeptionen beizubehalten.

Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen in einer digitalisierten Arbeitswelt vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Daraus ergibt sich zwingend, dass auch die Bildung digitalisiert werden muss.

Der Prozess zur radikalen Veränderung der betrieblichen Lernsysteme muss heute beginnen, um eine Chance zu haben, den bereits großen Rückstand auf die Entwicklungen in der Arbeitswelt wieder aufzuholen. Schafft der betriebliche Bildungsbereich diese Wende nicht, werden die Geschäftsbereiche ihre Bildung selbst in die Hand nehmen. Dies sieht man bereits in eine Reihe von Unternehmen.

Unternehmen in der Phase der Industrie 4.0 benötigen Bildungssysteme, die besonders durch folgende Merkmale geprägt sind:

  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von heute oftmals noch unbekannten Herausforderungen werden, d.h. personalisierte Kompetenzziele.
  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer „Belehrungsdidaktik“ hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Bildungsinstitutionen konzentrieren sich zunehmend auf die Gestaltung die Gestaltung der Lernarchitektur, eines Ermöglichungsrahmens für die Bildungsprozesse, sowie die Lernbegleitung und die Begleitung der notwendigen Veränderungsprozesse, ansonsten gehört alle Macht den Lernern und ihren Lernbegleitern, die innerhalb der Vorgaben den Lernrahmen gestalten und Lernprozesse ermöglichen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern sein Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

Mitarbeiter in einer digitalisierten Arbeitswelt benötigen deshalb eine Lernarchitektur mit einem Ermöglichungscharakter, in der nicht versucht wird, Erfahrungen und Kompetenzen wissensförmig weiterzugeben (was unmöglich ist). Kompetenzentwicklung erfordert vielmehr die Bearbeitung echter Herausforderungen in der Praxis, die den Lerner nicht nur wissensbezogen, sondern auch emotional fordern. Voraussetzung dafür sind selbst organisierte Lernprozesse im Prozess dr Arbeit oder in Projekten, die durch die Einbindung in ein entsprechendes Lernsystem mit einem Netzwerk aus Lernpartnern und –begleitern geprägt ist.

Die Technologie alleine bewirkt dabei noch keine Veränderung des Lernens , schafft aber den Raum für innovative Gestaltungsformen der Lernprozesse. Deswegen kommt der Gestaltung der Lernarchitektur eine zentrale Bedeutung zu.

Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bieten eine kollaborative Lern-Infrastruktur, die formelles Lernen (Cooperative Learning) und informelles Lernen in realen Herausforderungen und im Netz (Collaborative Working) sowie den Austausch von Erfahrungswissen ermöglicht. Der Zugang erfolgt dabei über einen personalisierten Lernraum, ein E-Portfolio.

Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bilden damit eine Synthese zwischen offenen Kommunikations- und Lernräumen, ähnlich wie in Sozialen Netzwerken, und geschützten Lernumgebungen für Lerngruppen und einen persönlichen Lernort (E-Portfolio).

Der Ermöglichungsrahmen ist eine planvollentwickelte Lernarchitektur, die didaktische, methodische, materielle und mediale Aspekte so anordnet, dass die Wahrscheinlichkeit für die angestrebten, personalisierten Lernprozesse möglichst hoch wird.

Dieser Ermöglichungsrahmen bietet den Lernern die Möglichkeit, ihre personalisierten Lernprozesse nach ihrem persönlichen Bedarf, von der Definition personalisierter Kompetenzziele über die individuelle Lernplanung bis zur Erfolgskontrolle selbstorganisiert zu planen, zu gestalten und zu dokumentieren. Dafür können die Mitarbeiter eine breite Palette von Tools zur Lernplanung, zur Kompetenzmessung oder Lernempfehlungen nutzen. Die Lernarchitektur orientiert sich konsequent an den Systemen, die im Arbeitsprozess genutzt werden, so dass die Arbeits- und Lernwelt tendenziell zusammen wachsen. Es wird nicht mehr dann gelernt, wenn beispielsweise ein Seminar angeboten wird, sondern immer dann, wenn es eine Herausforderung im Arbeitsprozess zu bewältigen gibt. Arbeiten und Lernen wachsen zusammen.

Die Lerner können ihre Lernprozesse z.B. in herausfordernden Praxisprojekten (Social Blended Learning), direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern. Unterstützung erhalten Sie in Ihrem Lernarrangement sowohl von ihren Lernpartnern (Co-Coaching), einem Lernbegleiter (E-Coach) als auch von ihrer jeweiligen Führungskraft (Mentor). Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communitiies of Practice, in der die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiter entwickeln.

Die Implementierung dieser digitalen Lernarchitektur erfordert einen strukturierten Veränderungsprozess, damit sich die Lernprozesse, die Rollen, aber auch die Handlungs- und Denkweisen aller Beteiligten (Lernkultur), von den Bildungsplanern über die Lernbegleiter und Führungskräfte bis zu den Lernern, grundlegend und zielorientiert verändern können. Wesentliche Voraussetzung ist dabei der Kompetenzaufbau der Learning Professionals, die diese innovativen Lernsysteme konzipieren, umsetzen und implementieren.

Die Digitalisierung der betrieblichen Bildung ist damit in erster Linie ein kulturelles und konzeptionelles Projekt. Die technologische Entwicklung gibt dafür den Anstoß, indem sie grundlegend veränderte Anforderungen an die betriebliche Bildung stellt, schafft aber gleichzeitig auch die Rahmenbedingungen zur Gestaltung bedarfsorientierter, digitalisierter Lernsysteme. Dieser Veränderungsprozess muss, wenn noch nicht geschehen, 2017 starten.

 

 

Jäger, W. (2015): HR 4.0: Die Folgen der Techno-Trends; aberufen unter http://de.news-sap.com/2015/05/20/hr-4-0-die-folgen-der-techno-trends/ am 30. 08. 2016

Erpenbeck, J. & Sauter, W. (2013): So werden wir lernen!. Kompetenzentwicklung in einer Welt fühlender Computer, kluger Wolken und sinnsuchender Netze, Berlin, Heidelberg

Erpenbeck, J. & Sauter, W. (Hrsg.) (2017): Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Bildungswelt, Stuttgart