Forschendes Lernen – die Antwort auf das Bulimielernen in Hochschulen

Der Bologna-Prozess an den Hochschulen hat bewirkt, dass einige überfachliche, berufsfeldorientierte Kompetenzen in die Lehrpläne aufgenommen wurden. Jedoch dominiert dort aber weiterhin die Praxis einer Wissensweitergabe, die Illusion einer „Wissensvermittlung“. Das wird an den Prüfungssystemen, an den Abschlussprüfungen, an den Klausuren, an den zunehmenden Multiple Choice Aufgaben, ganz deutlich.

Auch in den Hochschulen wird eine radikale Veränderung der Strukturen und der Lernkultur erforderlich, um einer Kompetenzkatastrophe zu widerstehen. Studierende sind „lernfähig, aber unbelehrbar“ (Horst Siebert 2011). Diese Erkenntnis sollte sich endlich in den Lernkonzeptionen aller Hochschulen niederschlagen.

Forschendes Lernen (Undergraduate Research) ermöglicht es Studierenden, selbst zu forschen und alle Phasen einer Forschung zu durchlaufen: Fragestellung formulieren, den dazugehörigen Forschungsstand recherchieren, ein methodisches Design planen und umsetzen und die erzielten Erkenntnisse darstellen und präsentieren.

Das Konzept des Forschenden Lernens regt Studierende in ihren Forschungsaktivitäten an, gestaltet Kontexte und Ressourcen und begleitet die Prozesse des Lernens durch selbstorganisiertes Forschen. Die Studierenden erleben Forschung und gestalten sie aktiv. Die Lehre kann diese Forschungsprojekte, z.B. in Projektseminaren, begleiten, steht aber nicht mehr im Vordergrund.

Für die methodische Gestaltung des Studiums eröffnen sich damit vielfältige Möglichkeiten, um Wissensaufbau und Qualifikation mit der personalisierten Kompetenzentwicklung der Studierenden zu verknüpfen. Die Lernsituation wird dabei nicht mehr vom Inhalt sondern aus dem Fokus der Studierenden als Lernrahmen, zunehmend mit digitalen Medien, gestaltet werden. Die Lehrkräfte konzentrieren sich nicht mehr auf die detaillierte Planung eines gemeinsamen Lehr-/Lernprozesses (Planungsfixierung) sondern auf die Ermöglichung des Aufbaus von Wissen und Kompetenzen in individuellen, selbstorganisierten Lernprozessen (Realisierungsfixierung).

Harald Mieg und Judith Lehmann haben hierzu einen sehr empfehlenswerten Herausgeberband veröffentlicht, in dem insgesamt 73 weitere Autoren aus 20 Universitäten und Fachochschulen Beiträge geleistet haben.

Forschendes Lernen wird in deutschen Hochschulen seit 1970 verstärkt diskutiert. In diesem Band soll eine erste Bilanz gezogen und eine umfassende Übersicht über den aktuellen Status des Forschenden Lernens an deutschen Hochschulen gegeben werden. Weiterhin soll eine Vision, wie Hochschulbildung gestaltet werden könnte, wenn die heutigen Dozierenden und Hochschuleinrichtungen einen stärkeren Fokus auf Forschung im Studium legen, entwickelt werden.

Entstehungshintergrund

Die Studierenden werden in ihrem zukünftigen Berufsleben die Kompetenz benötigen, sicher handeln zu können. Dafür wird eine wissenschaftlich basierte Urteilsfähigkeit, die Kompetenz, komplexe Sachverhalte methodisch geleitet und kritisch zu analysieren sowie zu bewerten und darauf aufbauend zielgerichtet zu handeln, benötigt. Diese Kompetenz kann nicht in fremdgesteuerten Lehrarrangements vermittelt werden. Geht man davon aus, dass akademische Bildung eine Bildung durch Wissenschaft anstrebt, rückt deshalb die didaktische Verknüpfung von Forschen, Lehren und Lernen in Form des forschenden bzw. forschungsnahen Lernens in den Fokus.

Damit bauen die Studierenden bereits im Studium die Kompetenzen auf, die sie für die Bewältigung der Herausforderungen in ihrer zukünftigen Praxis benötigen, da die Ähnlichkeiten zwischen Forschungsprozessen und problemlösenden Handeln im Alltag und im Beruf sehr hoch sind. Gleichzeitig fördert forschendes Lernen das Erkennen von Zusammenhängen und damit den nachhaltigen Aufbau von Zusammenhangswissen, und es fördert die Fähigkeit, das Allgemeine im Besonderen zu erkennen.

Forschendes Lernen hat zwangsläufig personalisierte Lernprozesse der Studierenden zur Folge. Dies bedeutet, dass Sie ihre individuellen Kompetenzziele im Rahmen des Forschungsprojektes und von Standards als operativen Leitlinien selbst formulieren, den Forschungsprozess und damit ihren Lernprozess selbst planen und durchführen. Damit wird es unsinnig, Lernziele in Form von Curricula zu standardisieren; den „Roten Faden“ der personalisierten Lernprozesse bilden jeweils die Forschungsprojekte. Diversität als hochschulpolitisches Ziel wird damit realistisch. Die Bewertung der Lernergebnisse orientiert sich an den Ergebnissen der Projektarbeit, das Abfragen von Vorratswissen (Bulimielernen) wird überflüssig.

Aufbau und Inhalt

Zunächst zieht Harald Mieg eine erste Bilanz des Forschenden Lernens im deutschsprachigen Bereich. Er unterscheidet dabei zwischen

  • Forschungsbasiert: Lehren und Lernen ist auf Forschung gegründet oder ruht sich aus.
  • Forschungsorientiert: Der Forschungsprozess wird vermittelt, sodass die Studierenden selbst zu forschen beginnen könnten.
  • Forschend: Die Studierenden gestalten, erfahren und reflektieren den Forschungsprozess.

Die Rolle der bisherigen Lehrenden wandelt sich zum Lernbegleiter.

Danach werden in insgesamt 36 weiteren Beiträgen zunächst die Prinzipien des Forschenden Lernens, die Umsetzung in den einzelnen Fächern sowie die Perspektiven, d.h. die Möglichkeiten für die Entwicklung von Hochschulen und Gesellschaft beleuchtet.

Bei der Analyse der Prinzipien werden vor allem die Aspekte des Selbstlernens und der Bewegung „From Teaching to Learning“ bearbeitet. Danach greifen die Autoren den Aspekt der Kompetenzentwicklung, der Fähigkeit Herausforderungen in Forschungsprojekten selbstorganisiert zu bewältigen, sowie die Notwendigkeit der Reflexion auf. Abschließend wird erörtert, was Forschendes Lernen für die Studienorganisation, z.B. Prüfungen und Interdisziplinarität, bedeuten.

Die fächerspezifischen Aspekte des Forschenden Lernens werden nach der Struktur

  • Fächer, für die Professionsentwicklung Thema und Aufgabe sind, z.B. Soziale Arbeit,
  • MINT-Fächer, um die sich eine eigene bildungspolitische Diskussion rankt,
  • „Life Sciences“, von der Medizin bis zu Gesundheitswissenschaften,
  • Kunst und Gestaltung, am Beispiel Kunst, Architektur und Design,

gegliedert.

Im abschließenden Kapitel werden die Perspektiven des Forschenden Lernens für die Hochschulen, aber auch für Wirtschaft und Gesellschaft, untersucht. Hierbei werden auch die Chancen der Integration neuer Medien in die Lernkonzeption analysiert. Offen blieb die Rolle des Forschenden Lernens in der Weiterbildung sowie die Sichtweise der Unternehmen auf diesen Ansatz.

Forschendes Lernen zeichnet sich vor anderen Lernformen dadurch aus, dass die Lernenden den Prozess eines Forschungsvorhabens, das auf die Gewinnung von für Dritte interessanten Erkenntnissen gerichtet ist, in seinen wesentlichen Phasen, von der Entwicklung der Fragen und Hypothesen über die Wahl und Ausführung der Methoden bis zur Prüfung und Darstellung der Ergebnisse in selbstständiger Arbeit oder in aktiver Mitarbeit in einem übergreifenden Projekt (mit)gestalten, erfahren und reflektieren. Die Studierenden lernen also zu hinterfragen und selbstständig begründete Fragen zu stellen, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen, Ursache-Wirkungs-Bündel zu selektieren, gesellschaftliche Folgen einzuschätzen, sich für methodische Optionen zu entscheiden, Ziele und Pläne in Projekten, häufig unter Zeitdruck, umzusetzen und in komplexen, risikobehafteten und durch Ungewissheit charakterisierten Situationen zu handeln. Sie bauen dabei neue mentale Strukturen auf und produzieren Wissen in Form von sichtbaren Artefakten. Dies können Zusammenfassungen bestehender Erkenntnisse, Forschungspläne, Erhebungsinstrumente oder Präsentationen der Ergebnisse sein. Voraussetzung dafür sind Wissen und Qualifikationen zum Finden, Lesen und Einordnen wissenschaftlicher Texte, zur Anwendung diverser Forschungsmethoden oder zur Aufbereitung der Ergebnisse.

Forschendes Lernen ist damit geeignet, das Positive am Bologna Prozess zu heben, nämlich die Förderung von Selbstständigkeit, Reflexion und Nutzung von Eigenzeit, die Berücksichtigung individueller Lernbiografien sowie Lebenslanges Lernen. Dies erfordert eine Neubetrachtung des Verhältnisses von Hochschulstudium und Forschung in der professionellen Praxis. Daraus ergibt sich eine Neubestimmung von Bildung durch Wissenschaft, weil Hochschulbildung nach Ludwig Huber (2009) „Teilhabe an Wissenschaft nach einem niemals abgeschlossenen Prozess“ wird.

Fazit

Dieser Sammelband bietet einen hervorragenden Überblick über den aktuellen Stand der Diskussion des Forschenden Lernens im deutschsprachigen Bereich. Die grundlegengen Fragen, die bei diesen Lernarrangements zu beantworten sind, werden fundiert und prägnant bearbeitet. Im Abschnitt zu den einzelnen Fächern findet der Leser eine Vielzahl von Anregungen und Erfahrungen aus der Hochschulpraxis, die er in seinem eigenen Anwendungsbereich umsetzen kann. Die abschließenden Perspektiven vermitteln eine sehr gut nachvollziehbare Vision des Forschenden Lernens in der zukünftigen Hochschullandschaft.

Offen bleibt die Frage, wie Forschendes Lernen in den Hochschulen mit den Kompetenzentwicklungskonzeptionen in der beruflichen und betrieblichen Bildung verknüpft werden kann und welche Beiträge es zu diesen Lernprozessen leisten kann. Nachdem die Arbeitswelt immer digitaler wird, sollte auch dem Aspekt der Forschung mit digitalen Medien ein größerer Raum eingeräumt werden. Es wäre schön, wenn diese Fragen in einem weiteren Band untersucht würden.

Den Sammelband „Forschendes Lernen“ sehe ich als Pflichtlektüre für alle Lehrenden in Hochschulen und Fachhochschulen, die ihre Aufgabe darin sehen, ihren Studierenden das Lernen im Sinne der Problemlösungsfähigkeit, also Kompetenzentwicklung, zu ermöglichen.

Harald A. Mieg, Judith Lehmann (Hrsg.): Forschendes Lernen. Wie die Lehre in Universität und Fachhochschule erneuert werden kann. Campus Verlag(Frankfurt) 2017. 448 Seiten. ISBN 978-3-593-50140-6. D: 29,95 EUR, A: 30,80 EUR, CH: 36,80 sFr.


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Wertemanagement top-down ist weitgehend sinnlos

In diesen  Tagen erscheinen ein Grundlagenbuch und ein Fieldbook zum Thema Werte, Wertungen und Wertemanagement, die John Erpenbeck und ich verfasst haben. Dort greifen wir dieses im Zuge der Digitalisierung, aber auch der wachsenden Zahl von Skandalen, wie Dieselgate, Zins- und Devisenkursmanipulationen oder Korruption im Bereich der Transplantationsmedizin, zunehmend wichtiger werdende Thema auf. Während John Erpenbeck im Grundlagenbuch die Entwicklung und den aktuellen Stand der Werteforschung aufzeigt, entwickeln wir im Fieldbook eine Konzeption für erfolgreiches Wertemanagement, das die Interirorisierung von Werten aller Mitarbeiter ermöglicht.

Unsere Welt wird unberechenbarer und die Unsicherheit sowie die Komplexität nehmen zu. Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt schreitet voran und Arbeits- und Lernprozesse verändern sich dadurch zunehmend. Die Unternehmen haben schon längst auf diesen Trend reagiert und neue, agile  Arbeits- und Lernmethoden eingeführt. Im Arbeitsprozess setzen sich deshalb zunehmend vor allem selbstorganisierte Methoden durch.

Jedoch setzen selbstorganisierte Arbeitsmethoden dringend einen Kulturwandel voraus. Eine global angelegte Studie der Strategieberatung Capgemini Consulting [1]hat ergeben, dass 62 Prozent der Teilnehmer der im März und April 2017 weltweit durchgeführten Umfrage die etablierte Unternehmenskultur als eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu einer digitalen Organisation sehen. In Deutschland liege der Wert mit 72 Prozent sogar leicht darüber.

Zu ähnlichen Ergebnissen kamen Umfragen von den Unternehmensberatungen Etventure[2] und Bearing Point[3]. Auch hier wurde die aktuelle Unternehmenskultur, die durch die Verteidigung von bestehenden Strukturen geprägt ist, als größte Hürde für die Umsetzung der Digitalisierung genannt.

Ein wesentlicher Grund dafür liegt darin, dass die Digitalisierung und die damit einhergehenden agilen Arbeitsmethoden immer höhere Anforderungen an die Selbstorganisations-Kompetenzen  der Mitarbeiter stellen. Da die Mehrheit der Mitarbeiter jedoch in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurden, die durch Fremdsteuerung geprägt waren und ihnen oftmals die notwendige Orientierung für bedarfsgerechtes, eigenständiges  Handeln fehlt, fällt es ihnen schwer, diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Die Konsequenz aus der zunehmenden Digitalisierung ist, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in digitalisierten Arbeitsprozessen  zunehmend Handlungsanker – also Werte –  benötigen, die sie selbstorganisiert aufbauen müssen.

Werte sind Ordner, welche die individuell-psychische und die sozial-kooperativ- kommunikative menschliche Selbstorganisation des Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen.

Jedes absichtsvolle menschliche Handeln ist Werte-gegründet. Erst Werte ermöglichen ein Handeln unter Unsicherheit, sie überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen einerseits und dem Handeln andererseits.  Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln.

Es wird eine ganzheitliche, systemische Konzeption des Wertemanagements benötigt, die unternehmensweit eine deutlich spürbare Entwicklung der Unternehmenskultur auf allen Ebenen bewirken kann. Die Kernfrage der Werteentwicklung in Unternehmen ist deshalb, wie Mitarbeiter, Teams und die gesamte Organisation Werte für die Bewältigung heutiger Aufgaben im Sinne der Unternehmensstrategie, aber auch für Herausforderungen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, für die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, entwickeln, um Probleme handlungssicher zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden.

Wertemanagement verstehen wir als ein System von Maßnahmen zur Gestaltung, Steuerung sowie Weiterentwicklung der selbstorganisierten Werteaneignung und –entwicklung auf individueller, – team- und organisationsbezogener Ebene, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.

Daraus leiten sich folgende Ziele des Wertemanagements ab:

  • Werte auf organisationaler, teambezogener und individueller Ebene erfassen und im Sinne der Unternehmensstrategie entwickeln und verbinden
  • Denken und Handeln aller Mitarbeiter und Führungskräfte einer Organisation sowie in den Teams im Sinne der Organisations- bzw. Teamziele verändern
  • die Interiorisierung personalisierter Werte im Prozess der Arbeit ermöglichen

Erfolgreiches Wertemanagement setzt ein Werte-Messsystem voraus, das alle Mitarbeiter mit einbezieht, auf allen Ebenen der Organisation wirksam wird, eine hohe Akzeptanz (Soziale Validität) besitzt und wirtschaftlich einsetzbar ist.

Wertemessungen

  • ermöglichen die Bewertung von organisationalen, teambezogenen und individuellen Werten,
  • schaffen die Möglichkeit, gemeinsam über die Werte in der Organisation, im Team sowie auf der individuellen Ebene zu reflektieren,
  • fördern eine gemeinsame Sprache für die Formulierung von Organisations- und Teamzielen, aber auch individueller Entwicklungsmöglichkeiten,
  • ermöglichen eine gezielte Planung, Umsetzung und Verinnerlichung von Werten auf der Ebene der Individuen, der Teams und der Organisation,
  • gestatten die Einbeziehung von Werten in Prozesse der Kompetenzentwicklung.

Wertemanagement ist eine große Herausforderung für die Unternehmen, weil nicht die Weitergabe von Wertewissen, also der ausformulierten Regeln, Werte und Normen individuellen und sozialen Handelns, sondern deren Verankerung via Interiorisation in den je eigenen Emotionen und Motivationen möglichst vieler Mitarbeiter erforderlich ist. Bloß gelernte, nicht interiorisierte Werte kann man lehren, abfragen, auswendig lernen und aufsagen. Auf das eigene freie Entscheiden und Handeln haben sie kaum Einfluss.

Die Verinnerlichung (Interiorisation)  von Werten ist der Schlüsselprozess jeder Werteaneignung.

Die Werteentwicklung in Unternehmen erfolgt dabei auf drei Ebenen in unterschiedlichen Prozessen. Dem Wertemanagement stehen dabei insbesondere folgende Hebel zur Initiierung von Werteentwicklungsprozessen zur Verfügung.

Wertemanagement

auf der

Leitfragen Hebel: Gestalter und Instrumente
Organisationsebene Wie kann die Organisation ihre gemeinsamen Werte definieren und kontinuierlich aufbauen? Initiierung durch die obere Führung

  • Definition der strategischen Anforderungen
  • Sicherung der erforderlichen Rahmenbedingungen, z.B. durch angemessene Ressourcen (Menschen, Technik, Finanzen…)
  • Installierung des Wertemanagement-Teams
  • Symbolische Führung
  • Persönlicher Blog

Steuerung durch das Wertemanagement-Team

  • Analyse der aktuellen Organisationswerte
  • Strukturierung und Steuerung der Wertemanagement-Prozesse
  • MOOCathon zur Diskussion der aktuellen und anzustrebenden Werte sowie Definition der Soll-Werte: Entwicklung der Mission der angestrebten Unternehmenswerte und Unternehmenskultur.
  • Bereitstellung und Pflege des Ermöglichungsrahmens für den Werteaufbau
  • Definition von organisationsübergreifenden Schwerpunktthemen (Korridorthemen) auf Organisationsebene
  • Dynamische Dokumentation und Reflexion der organisationalen Werte
Teamebene Wie können teambezogene Werte in Hinblick auf die strategischen Erfordernisse des Teams aufgebaut werden? Steuerung durch die mittlere Führungsebene

  • Analyse der aktuellen Teamwerte
  • Gemeinsame Definition der Soll-Werte: Entwicklung der Mission der angestrebten Teamwerte und der Teamkultur.
  • Initiierung der teambezogenen Wert-Entwicklungsprozesse
  • Bearbeitung von Korridorthemen im Team
  • Bildung von Communities of Practice zu herausfordernden Wertethemen, z.B. Umsetzung von Compliance-Regelungen
individuellen Ebene Wie können personalisierte Wertungsprozesse aller Mitarbeiter in Hinblick auf die strategischen Erfordernisse des eigenen Arbeitsbereiches ermöglicht werden? Jeder Mitarbeiter ist für seinen personalisierten Werteaufbau selbst verantwortlich

  • Regelmäßige Wertemessungen
  • Selbstorganisierte Definition personalisierter Werteziele
  • Selbstorganisierte Planung personalisierter Werteentwicklungs-Prozesse
  • ·Selbstorganisierte Werteentwicklung in realen Herausforderungen, d.h. in Projekten oder am Arbeitsplatz (Kompetenzentwicklung)
  • Die Führungskräfte sind Entwicklungspartner (Mentoren) der Mitarbeiter
  • Co-Coaching: Die Mitarbeiter coachen sich gegenseitig
  • Professionelle Prozessbegleiter (Coaches) unterstützen die Prozesse des personalisierten Werteaufbaus.
  • Werteentwicklung im Netz: Aufbau von Wertepartnerschaften und Communities of Practice

Ein gezieltes Wertemanagement ist möglich, wenn es selbstorganisierte Werte-Entwicklungsprozesse ermöglicht. Werte bilden sich im individuellen und organisationalen Handeln selbstorganisiert aus. Sie sind nicht wahr oder falsch, sondern akzeptiert oder nicht akzeptiert. Sie sind notwendig, ja unumgänglich, um der „Gewissheit der Ungewissheit“ entgegenzutreten. Im Zeitalter der „Beschleunigung“ aller Zeitstrukturen, im Zeitalter von „Disruption“ und „schöpferischer Zerstörung“ sind sie, so ungewiss und unverlässlich sie sind, das einzig Gewisse und Verlässliche im menschlichen, im organisatorischen, im unternehmerischen Handeln.

Werte müssen verinnerlicht, „interiorisiert“, zu eigenen Emotionen und Motivationen gewandelt werden, um zu wirken. „Bloß gelernte“ nicht interiorisierte Werte sind wertlos, Weiterbildung lehrt uns vieles, macht uns mit ethischen, politischen, ästhetischen, religiösen Werten bekannt, aber sie bewirkt, wertebezogen, wenig. Wir werden durch sie keine moralischeren, politischeren, kunstliebenderen, toleranteren Menschen.

Wertemanagement durchschlägt den gordischen Knoten dieser Wirkungslosigkeit. Es geht davon aus, dass Werte nur in Prozessen der Praxis, des Coaching und Mentoring, manchmal, wenn auch seltener in Trainingsprozessen interiorisiert werden. Es stellt diese Prozesse in den Vordergrund und nutzt sie. Die Wertehaltung, die mein Arbeits-, gar mein Lebensproblem löst, wird tief in meinen Emotionen verankert. Die Werte einer Unternehmenskultur, die von den Mitarbeitern emotional tief verankert werden – „Wir, das Unternehmen“ – führen von Erfolg zu Erfolg.

Im kommenden Jahrzehnt werden Wertemanagement, Kompetenzmanagement und Performanzmanagement im Dreiklang die Hauptpfeiler des Personalmanagement. Wertemanagement garantiert dem Personalmanagement der Zukunft Werterhaltung und Wertschöpfung der Unternehmen auf lange Sicht. Darauf sollten sie sich schon heute einstellen.

Wie kann ein systemisches Wertemanagement erfolgreich gestaltet werden? Wie können Werte gemessen werden? Wie können Werte- und Kompetenzmanagement miteinander verknüpft werden?

Diskutieren Sie mit John Erpenbeck und mir darüber.

Wertemanagement von oben ist weitgehend sinnlos!

7. Dezember 2017

10 – 11 Uhr oder 17 – 18 Uhr

Neu!

Erpenbeck, J.; Sauter, W. (2018): Werte, Wertungen. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg, Berlin
Erpenbeck, J., unter Mitarbeit von Sauter, W., (2018): Werte, Wertungen. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung, Heidelberg, Berlin

[1] https://www.capgemini.com/consulting/wp-content/uploads/sites/30/2017/07/dti_digitalculture_report.pdf

[2] http://www.etventure.de/innovationsstudien/

[3] https://www.bearingpoint.com/de-de/unsere-expertise/insights/digitalisierungsmonitor-2016/

Auslaufmodell Personalentwicklung

Der Ansatz der Personalentwicklung geht von der Fiktion aus, dass eine zentrale Einheit im Unternehmen den Entwicklungsbedarf aller Mitarbeiter identifizieren kann, um daraus für jeden Lerner seinen individuell passenden Lehr-/Lernprozess abzuleiten. Da dieser Anspruch nur dann realisiert werden kann, wenn man die Mitarbeiter in eine überschaubare Zahl von Bedarfsgruppen einteilt und diesen jeweils einen einheitlichen Angebotskatalog zur Verfügung stellt, entstehen standardisierte Lehr-/Lernprozesse, im Regelfall fremd organisiert, die wir alle seit Jahrzehnten kennen. Dabei wird unterstellt, dass der Transfer in die Praxis irgendwie schon erfolgen wird, wenn man vorab Wissen und Qualifikation auf Vorrat „vermittelt“ hat.

Dabei wissen wir aus der Lernforschung, dass Wissen nicht „vermittelt“ werden kann, sondern nur dann nachhaltig verinnerlicht wird, wenn die eigenen Erfahrungen, das Erlebnis von Diskrepanzen, gezieltes Handeln und Emotionen, mentale und motorische Aktivitäten, die Einbettung in den sozialen Kontext, die Gestaltung der Artefakte sowie sprachliche und bildliche Zeichen mit einbezogen werden. Dieses Lernen beruht auf Probieren, Imitieren und Reflektieren, es baut auf bereits Gelerntem auf und bildet die Grundlage für weiteres Lernen. Lernen lässt sich dabei als eine Vorbereitung darauf beschreiben, ein bestimmtes Wissen und Können bei der Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis zu praktizieren

Kompetenziele, d. h. der Aufbau der Fähigkeit, Herausforderungen in der Praxis selbstorganisiert und kreativ lösen zu können, spielen im Konzept der Personalentwicklung nur vordergründig eine Rolle, werden de facto aber nicht gezielt verfolgt. Es bleibt überwiegend dem Zufall überlassen, ob die Mitarbeiter das im Seminar Gehörte, evtl. mit Coaching eines erfahrenen Kollegne, am Arbeitsplatz anwenden können. Deshalb verwundert es nicht, dass seminaristische LEHRangebote weniger als 10 % dazu beitragen, dass das Gehörte in der Praxis angewandt wird. Dies wird in der Praxis der Personalentwicklung weitgehend ignoriert, da im Regelfall nicht der Lerntransfer, sondern die Zufriedenheit mit dem Seminar bewertet wird („Happy Sheets“). Dies ist in etwa so, wie wenn man Autos nicht nach ihren Fahreigenschaften, sondern nach der Gestaltung des Innenraums bewerten würde.

Die Personalentwicklung in Unternehmen hatte und hat noch vielfach mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung bis hin zum Hotelmanagement zu tun. Dafür gibt es bewährte professionelle Systeme, die meist auch eine hohe Akzeptanz genießen, da wir dieses System seit Jahrzehnten gewohnt sind. Betriebliche Entwicklungssysteme für Mitarbeiter und Führungskräfte müssen  aber die Zukunft vorwegnehmen, wenn sie die Unternehmen für den kommenden Wettbewerb fit machen wollen. Wenn Online-Kommunikation, Recherche im Intranet oder Internet sowie kollaboratives Arbeiten  im Netz für immer mehr Menschen zur Normalität werden, sollten diese Instrumente auch integraler Bestandteil betrieblicher Lernsysteme werden. Die Mitarbeiter tragen an ihrem Arbeitsplatz immer mehr Eigenverantwortung und organisieren ihre Prozesse selbst. Es zeichnet sich deshalb ab, dass das betriebliche Lernen in der Zukunft Kompetenzentwicklung ist. Mitarbeiterkompetenzen werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionell erfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfaktoren. Nur Unternehmen, die proaktiv die notwendigen Kompetenzen definieren, identifizieren und entwickeln, werden in Zukunft erfolgreich sein. Unternehmen müssen sich von der reinen zahlenbetriebenen, betriebswirtschaftlichen Sicht lösen und Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Menschen entfalten können.

Dabei ist jeder Mitarbeiter ein Unikat. Er bringt seine einmalige Persönlichkeit, seine spezifische Aus- und Weiterbildung, seine besonderen Erfahrungen im privaten und beruflichen Bereich, seine persönlichen Lernstil, seine individuelle Lerngeschwindigkeit und seine spezifischen Werte mit. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter zunehmend gefordert sind, ihre Arbeitsprozesse unter Nutzung digitaler Systeme selbstorganisiert zu gestalten. Die Mitarbeiter wollen deshalb heute immer mehr dann lernen, wenn sie eine Herausforderung im Arbeitsprozess zu bewältigen haben, nicht dann, wenn zufällig ein Seminar o. ä. angeboten wird. Sie wollen Kompetenzen aufbauen, Wissen und Qualifikation sind dafür die notwendige Voraussetzung, aber nicht mehr das Ziel.

Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Lernprozesse im Unternehmen spielt. Dies ist dabei nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“ möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnen Rollenelemente über Bord geworfen werden. Es lohnt sich aber, diesen Weg zu gehen, weil damit der Bildungsbereich in Zukunft eine strategische Schlüsselposition übernimmt.

Kompetenzorientierte Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coachs in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich. Kompetenzmanager werden bereits bei der strategischen Planung als Partner einbezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Das setzt ein hohes Ansehen der Kompetenzmanager im Unternehmen voraus.

Kompetenzmanagement erfordert eine neue Rolle des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements als aktiver und strategieorientierter Gestalter und Begleiter der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen. Personalentwickler übernehmen die Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungskräften zu ermöglichen, Kompetenzen selbstorganisiert zu erwerben und zielorientiert weiterzuentwickeln. Kompetenzmanagement ist in diesem Verständnis nicht mehr und nicht weniger als eine immer wichtiger werdende Managementdisziplin, mit der die Kompetenzen im Unternehmen aktiv erfasst und gefördert werdenAuslaufmodell Personalentwicklung.

Wie kann dieser Veränderungsprozess gestaltet werden? Soll die bestehende Personalentwicklung radikal verändert werden? Oder ist die „Beiboot“.-Strategie vorzuziehen, bei der ein neu zu schaffendes Kompetenzmanagement-Team – quasi wie ein Start-up – in ausgewählten Pilotprojekten die neue Konzeption entwickelt und erprobt?

Diskutieren Sie mit uns darüber.

29. November 2017
10 – 11 Uhr oder 17 – 18 Uhr

 

 

Lebenslanges Lernen. Erkenntnisse und Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter

Erich Schäfer, Hochschullehrer, Coach, Organisationsberater und Professor für Methoden der Erwachsenenbildung an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena, hat ein neues Buch zum Lebenslangen lernen veröffentlicht. [1]

Die vielbeschworene Vision des Lebenslangen Lernens baut darauf auf, dass die Menschen die Motivation und die Kompetenz erwerben, eigenständig über ihre gesamte Lebensspanne hinweg zu lernen. Sie umfasst damit alle Gelegenheiten zum Lernen, in Seminaren, mit E-Learning, in Blended Learning Arrangements oder in Sozialen Netzwerken, am Arbeitsplatz, in Projekten oder in Communities of Practice, ein Leben lang.

Lebenslanges Lernen durchbricht die Grenzen vorhandener Lern- und Bildungssysteme sowie strikt aufeinander folgende Schul- oder Hochschulkarrieren. Dazu gehören z.B. Möglichkeiten der Wiedereinstieg in Bildungswege, die Zertifizierung von im Beruf erworbenen, aber nicht formal bescheinigten Kompetenzen sowie innovative Lehr- und Lernformen, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind.

Dies bedeutet die Aufgabe von Mythen über das Lernen, liebgewonnener und vordergründig erfolgreicher Lernkonzepte und jahrzehntelang entwickelter Lernmaterialien, einen grundlegenden Kulturwandel im betrieblichen Lernbereich und eine fundamental veränderte Rolle der Personalentwicklung, der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Lebenslanges Lernen ist möglich, es kann uns gesünder, glücklicher und selbstbewusster machen.

Selbst die Politik hat den Bedarf für Lebenslanges Lernen aufgegriffen. So definiert die Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung die Entwicklungsschwerpunkte dieser Strategie wie folgt:

  • Einbeziehung informellen Lernens
  • Selbststeuerung
  • Kompetenzentwicklung
  • Vernetzung
  • Modularisierun
  • Lernberatung
  • Neue Lernkultur/ Popularisierung des Lernens
  • Chancengerechter Zugang.

Das Buch von Erich Schäfer will als Resultat der praktischen Erfahrungen und der theoretischen Reflexion des Autors ein Leitfaden für alle sein, die lebenslang lernen und eine Orientierung in diesem Bildungsdschungel finden wollen. Das Ziel ist weiterhin , eine Auslotung des Verhältnisses von Wissenserwerb, Kompetenzförderung und Entwicklung einer auf Wertorientierung basierenden Haltung. Dabei sollen die neuesten Erkenntnisse der Neurobiologie und der Lernpsychologie aufgegriffen werden, um dem Leser Wege aufzuzeigen, gut, erfolgreich und mit Freude lebenslang, lebendig und nachhaltig zu lernen.

Im ersten Kapitel räumt Erich Schäfer mit einer Vielzahl von Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter auf, von „Was Hänschen nicht lernt, lern Hans nimmermehr“ bis zur Einteilung der Menschheit in vier Lerntypen und dem Irrglauben, dass man Menschen belehren könnte. In seinem Fazit kommt in Anlehnung an Paul Watzlawick zur Erkenntnis: „Leben bedeutet zu lernen – wir können nicht nicht lernen.“

Danach analysiert er detailliert die Strukturen des Weiterbildungsektors und die Gründe für dessen Bedeutungszuwachs in Deutschland. Als wesentliche Trends arbeitet er u. a. heraus, dass sich die Grenzen im Lernen, z. B. zwischen formal, nicht-formal und informell oder medial und personal, aufweichen sowie die zunehmende Bedeutung des autonomen Subjektes, das seine Lern- und Bildungsprozesse individuell plant und selbst steuert. Warum er diese Selbstorganisation auf die Auswahl von möglichen Bildungsgütern aus dem Bildungsangebot eingrenzt wird leider nicht deutlich.

Lernen bedeutet nach Schäfer, Erfahrungen zu machen, diese mit kognitiven und emotionalen Mustern in Beziehung zu setzen um daraus Schlussfolgerungen für künftiges Handeln abzuleiten. Danach analysiert er der Prozess des Lernens unter Einbeziehung der Ergebnisse der Hirnforschung. Er arbeitet u. a. die zentrale Rolle der bewußten und unbewußten Emotionen für das Lernen heraus, zeigt auf, dass ein nachhaltiger Anstoß zum Lernen nur intrinsisch erfolgen kann und macht deutlich, welche Faktoren für den Lernerfolg eine Rolle spielen. Dabei wird deutlich, dass die Art und Weise zu lernen so unterschiedlich ist, wie die Menschen verschieden sind. Er empfiehlt den Lernern vor allem handlungsorientierte Lernaktivitäten und gute soziale Vernetzung.

Danach geht es um die Frage, wie Lehren und Lernen gestaltet werden können. Einen breiten Raum nimmt der Unterschied zwischen den Lernkulturen der Erzeugungs- und Ermöglichungsdidaktiken ein. Daraus leiten sich Lehr-Lern-Settings ab, die es den Lernern ermöglichen sollen, ihre Lernprozesse individuell und flexibel zu gestalten. Die Lehrenden wandeln sich zum Lernbegleiter.

Die gesundheitsförderliche Gestaltung der Lernprozesse und Setting, d. h. sozialer Systeme, nimmt einen breiten Raum ein. Wie kann die Sozialenergie, eine psychische Energie wie Liebe, Fürsorge, aber auch Kritik, gefördert werden? Wie kann das Lernklima, die Qualität der Interaktion im Lehr-Lern-Prozess, aber auch das Sozialkapital, die Verbindungen zwischen Individuen und sozialen Netzwerken, entwickelt werden?

Der Autor analysiert er die Chancen mediatisierter Lernprozesse, die in eine digital vernetzte Welt eingebunden sind. Sie reichen vom reinen E-Learning mit Web Based Trainings bis zu Formen des Lernens im Arbeitsprozess und im Netz (Social Workplace Learning). Während das wissensorientierte E-Learning große Akzeptanzprobleme hat, wird das soziale Lernen im Prozess der Arbeit und im Netz (Social Workplace Learning) immer mehr an Bedeutung gewinnen. Dadurch wird handlungsorientiertes Lernen „on demand“ möglich werden. Damit einher geht eine Veränderung der Lernziele, von Wissens- zu Kompetenzzielen. Neben Selbstlernphasen werden aber auch Präsenzformate weiter eine große Bedeutung haben, um eine Beziehungsarbeit zwischen Lernern und Lernern sowie dem Lernbegleiter zu ermöglichen. Dies wird sich auch durch die kommenden humanoiden Computer nicht ändern, die die Rolle eines persönlichen Lernpartners übernehmen.

Danach geht der Autor zur Frage der Wirksamkeit von Brainfood und Neuroenhancement über und betont die Bedeutung einer ausgewogenen Ernährung für die Leistungsfähigkeit unseres Gehirnes. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass sich der Hirnstoffwechsel nicht durch spezielles Brainfood verbessern läßt.

Nach einem Kapitel zur den Möglichkeiten der Weiterbildungsberatung, die er als zentrales Handlungsfeld im Rahmen des lebenslangen Lernens bewertet, und einem Überblick über die rechtlichen, organisatorischen und finanziellen Infrastrukturen der Weiterbildung widmet er sich der Qualität in der Weiterbildung. Er unterscheidet dabei zwischen Einrichtungsqualität, die durch Qualitätsmanagementsysteme sichergestellt werden soll, Durchführungsqualität, von der Vertragsgestaltung bis zur Prozesssteuerung, und Ergebnisqualität, die über objektivierende und subjektive Einschätzungsverfahren bewertet wird.

Über das ganze Werk hinweg begleitet den Leser Peri Petax, ein Vogel, der von Holger Löbe gezeichnet wurde. Aus der Biografie von Peri Petax leitet der Autor den „archimedischen Punkt“ im Prozess des lebenslangen Lernens ab, das In-Beziehung-gehen zu sich selbst, anderen Menschen sowie zum Gegenstand des Lernens. Dies setzt eine intensive Selbstreflexion voraus.. Eine zentrale Bedingung für den Lernerfolg ist dabei, dass sich die Weiterbildung nicht an abstrakten Lernzielen orientiert, sondern sich auf die Herausforderungen im Alltag der Lernenden und an deren Entwicklungswünschen ansetzt. Mit pragmatischen Axiomen für lebenslanges, lebendiges und nachhaltiges Lernen endet das Werk.

Das Werk vermittelt dem Leser einen fundierten Überblick über nahezu alle Facetten des lebenslangen Lernens, von der Pädagogik über die Hirnforschung und die Medizin bis zu rechtlichen Rahmenbedingungen. Dies ist dem Autor sehr gut gelungen. Es ist jedoch zu spüren, dass er nach wie vor sehr stark in Weiterbildungskonzepten denkt, bei denen der Lerner die passenden Module aus einem standardisierten Bildungsangebot auswählt.

Obwohl er die Entwicklungen im Bereich innovativer Lernsysteme mit neuen Medien umfassend skizziert, geht er nicht wirklich auf die Konsequenzen dieser neuen Lernmöglichkeiten für die Selbstorganisation der Lernprozesse ein. Liegt die Zukunft lebenslangen Lernens nicht immer mehr darin, dass der Lerner seine individuellen Lernziele formuliert und innerhalb eines Ermöglichungsrahmens seine personalisierten Lernprozesse selbstorganisiert plant, und zwar von zuhause aus oder im Prozess der Arbeit unter Einbeziehung seines Lernnetzes. Damit verbunden ist die Frage der Zielsetzung lebenslangen Lernens. Zwar streift der Autor den Wandel von Wissens- zu Kompetenzzielen kurz, nutzt dabei aber eine sehr enge Definition von Kompetenzen.

Das Buch zeigt dem Leser tatsächlich viele Wege auf, wie er gut, erfolgreich und mit Freude lebenslang, lebendig und nachhaltig lernen kann, klammert aber die aktuellen Entwicklungen, z. B. zum Social Workplace Learning, weitgehend aus. Dies empfinde ich als sehr schade, da die Weiterbildung entsprechend den Entwicklungen im betrieblichen Bildungsbereich, zunehmend in solchen selbstorganisierten Szenarien erfolgen wird. Gerade für deren Gestaltung benötigen die Lerner immer mehr Handlungshinweise und Empfehlungen.

Wollen Sie über dieses Thema mit mir diskutieren? Dann lade ich Sie zu unserem Webinar „Kompetenzentwicklung“ am 2. November um 10.00 Uhr ein. Sie können sich über http://www.blended-solutions.de anmelden. Ich würde mich sehr freuen, wenn ich Sie dazu begrüßen könnte. 

 

 

[1] Erich Schäfer (2017): Lebenslanges Lernen. Erkenntnisse und Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter, Springer Berlin

Entlehrt Euch! Ausbruch aus dem Vollständigkeitswahn

Rolf Arnold, Professor für Pädagogik, insbesondere Berufs- und Erwachsenenpädagogik, an der TU Kaiserslautern und Wissenschaftlicher Direktor des Distance and Independent Studies Center (DISC) hat mit dem Titel „Entlehrt Euch!“[1] ein richtungsweisendes Werk veröffentlicht, das eine hervorragende Grundlage für alle Gestalter bedarfsgerechter Lernkonzeptionen bildet. Der Titel erinnert an berühmten Aufruf von Stéphane Hessel „Empört Euch!“[2] hat aber inhaltlich nichts damit zu tun, sehr wohl aber mit dessen Verve.

Das heutige, weitgehend institutionalisierte Lernen folgt nach Arnold überwiegend einer Tradition, die faktisch nicht mehr haltbar ist. Dies wird durch die Ergebnisse der lern- und neuropsychologischen Forschung belegt. Belehren und Disziplinieren muss deshalb durch ein selbstorganisiertes Lernen abgelöst werden, das nachhaltiger und fruchtbarer ist. Lernen erfolgt jedoch meist immer noch nach administrativen Vorgaben, gegenüber denen die Einsichten der Lern- und Hirnforschung zur Nachhaltigkeit der Kompetenzentwicklung und zur Kraft des informellen und selbstorganisierten Lernens sich nur schwer Gehör verschaffen können.

Der Autor will auf folgende grundlegende Fragen Antworten geben:

  • Was bleibt uns tatsächlich von den Jahren, die wir in belehrenden und nicht selten auch kränkenden Kontexten zubringen mussten?
  • Was haben wir von diesem Vermögen wegen und was entgegen diesen Kontexterfahrungen aus uns herausbilden können?
  • Was verlernen wir in diesen Kontexten, und welche Ich-Stärkung und welche Selbstorganisationsfähigkeiten verpassen wir?
  • Welche Konsequenzen ziehen wir aus der bildenden Kraft des Suchens und Erprobens, die uns mit bleibenden Fähigkeiten auszustatten vermag?
  • Wie können Bildungsinstitutionen sich zu Räumen des Selbstlernens, der Selbstorganisation und es Kompetenzerfolges wandeln? Und:
  • Wie können wir als Einzelne und als Gesellschaft die Potenziale erschließen (helfen), die in den Menschen schlummern?

«Entlehrt euch!» ist ein Aufruf von Rolf Arnold, die bestehenden Bildungsinstitutionen und auch die Bildung selbst einmal isoliert von ihrer Tradition zu betrachten und damit neu anzudenken. Denn mit der Institutionalisierung des Lernens geht ein Vollständigkeitswahn einher, der de facto allen neuro- und lernpsychologischen Ergebnissen zuwiderläuft. Der Autor fordert, Disziplinierung und Belehrung hinter uns lassen und uns dem Lernen von innen her zuwenden. Selbstgesteuert und -motiviert lassen sich Lernprozesse weitaus nachhaltiger und fruchtbarer gestalten.

Entstehungshintergrund

Der Anlass für dieses Buch ist die Kompetenzkatastrophe, die John Erpenbeck und Werner Sauter[3] beschrieben haben. Danach vertrödelt Deutschland seine Bildungszukunft, weil es die Entwicklung zur Kompetenzgesellschaft völlig ignoriert. Es leistet sich ein Bildungssystem, das sich nur im Schneckentempo weiter entwickelt, während sich die Welt ringsum in einem rasenden Tempo verändert. In allen Bildungsbereichen, von den Schulen über die Hochschulen bis zu den Betrieben, werden immer noch überwiegend die skandalös ineffektiven Methoden des Seminarlernens, häufig in Form von Frontalunterricht praktiziert. Lernen findet großteils noch immer in abgeschlossenen Schulräumen, Lehrsälen oder Seminarhotels statt, anstatt dort, wo die Herausforderungen zu bewältigen sind. Das zukünftige Lernen soll lebenslang sein, die zukünftige Welt kommt darin aber kaum vor.

Wissensweitergabe gilt immer noch als der Weisheit letzter Schluss, geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen. Auch das betriebliche Lernen wird sich, entsprechend der Arbeitswelt, radikal verändern. Das Bildungssystem ist darauf aber überhaupt nicht vorbereitet.

Kompetenzen, die Fähigkeiten selbstorganisiert und kreativ Herausforderungen zu bewältigen, interessieren die meisten Bildungsverantwortlichen nur in Sonntagsreden. Der durchaus sinnvolle Ansatz der Bologna-Reformen wird ins glatte Gegenteil verkehrt. Erfolgreiche Kompetenzentwicklung setzt Eigenverantwortung und Selbstorganisation, Lernen in realen Herausforderungssituationen sowie die Anwendung und Bewährung in der eigenen Lebenswelt voraus. Die heutigen Bildungssysteme in Schulen, Hochschulen und Unternehmen ignorieren diese Anforderungen und verhindern damit die notwendige Entwicklung der Kompetenzgesellschaft.

Arnold spitzt diese kritische Bestandsaufnahme nicht weiter zu, sondern will die Zielmarken einer inneren Entwicklung der Bildungsinstitutionen in den Blick rücken und Ansatzpunkte für den dringend notwendigen Lernkulturwandel identifizieren.

Aufbau und Inhalt

Jedes Kapitel beginnt mit einer These, die in der Summe ein Manifest ergeben. Der Autor vertieft darauf bezogen jeweils die einschlägigen Debatten und Forschungsbezüge, ergänzt sie und entwickelt sie weiter. Er will dadurch Anregungen und Konkretisierungen zur Reflexion der eigenen Bildungsgeschichte und zur Veränderung der eigenen Bildungspraxis in Schule, Berufsausbildung, Hochschule und Erwachsenenbildung geben.

These 1: „Der Mensch ist das lernfähige Tier“.

Rolf Arnold betont die schier grenzenlose Fähigkeit des Menschen, aus Erfahrungen zu lernen, neue – passendere – Lösungen zu erproben und dadurch immer erfolgreicher bei der Bewältigung von Herausforderungen zu werden. Deshalb muss die didaktische Analyse der möglichen Bildungswirkung des Lehr- und Fachinhalts durch eine didaktische Analyse des Lernsubjektes abgelöst werden, da dessen Lernbewegungen von ihm selbst her begründet und als subjektiv anschlussfähige Lernbewegung arrangiert werden müssen. Damit die Menschen in der sich rasant verändernden Welt bestehen können, müssen sie sich aus dem Vollständigkeitswahn befreien. Arnold fordert eine Subjektdidaktik, die sich darauf konzentriert, eigene Erfahrungen und Autonomie zu ermöglichen, indem sie die Lernautonomie grundsätzlich beim Lernenden belässt.

These 2: Der Mensch ist lernfähig, aber unbelehrbar“.

Noch immer dominieren wissensorientierte Didaktiken, obwohl nach deren Ansatz kaum nachhaltig Wissen und Fähigkeiten aufgenommen werden. Die Ergebnisse der systemischen sowie der Hirn- und Lernforschung bahnen dagegen ein intransitives Verständnis der Lern- und Bildungsprozesse an, das die Autonomie des lernenden Individuums, d.h. die Selbstorganisation seiner Auseinandersetzung mit neuen Anforderungen und bei der Entwicklung seiner Kompetenzen stärkt.

These 3: Lernen erfolgt einer Aneignungs-, keiner Vermittlungslogik

Menschen lernen in Form einer Suchbewegung. Deshalb ist es notwendig, sich der Singularität der Aneignung von Wissen und Kompetenzen zuzuwenden. Verbunden damit ist eine Abkehr von den verbreiteten Motivationstheorien und Lerntypologien, die der Autor als hilflose Versuche zur Rettung instruktionistischer und interventionistischer Vermittlungskonzepte bewertet. Als einzig denkbare Antwort auf die Singularität und relative Geschlossenheit der Aneignungsbewegungen lernender Subjekte sieht Arnold die didaktische Kontextsteuerung, d. h. die ermöglichungsdidaktische Gestaltung des Lernrahmens

These 4: Wir lernen von anderen, aber mit einsamen Gehirnen

Eine nachhaltige Wirkung von Lernprozessen, z. B. Behalten oder Können, kann nicht ohne eine bewusste oder gezielte Eigenbewegung des Lerners erzielt werden. Kompetenzerfolge korrelieren nicht mit der Verweildauer in bewachten Lernprozessen, z. B. Unterricht oder Seminar, sondern mit der Intensität erlebter Selbstwirksamkeit, Selbststeuerung und Selbstverantwortung. Dies bedingt Arrangements längerfristiger Lernprozesse, die Ermöglichung selbstorganisierter Entwicklung sowie die Schaffung vielfältiger Gelegenheiten zur selbstorganisierten Entwicklung im Rahmen von Standards und Kompetenzprofilen.

These 5: Lernen ist weniger Vorbereitung als vielmehr Ich-Stärkung

Bildung und Lernen wurden über viele Jahrhunderte als Vorratslernen zur Bewältigung späterer Herausforderungen verstanden. Dies setzt jedoch die Prognostizierbarkeit zukünftiger Herausforderungen voraus, was in Zeiten des digitalen Wandels und der rasant steigenden Halbwertszeit des Wissens immer weniger möglich ist. Deshalb erleben wir einen Wandel vom Sicherheits- zum Unsicherheitslernen. Wir benötigen folglich eine Pädagogik der Kompetenzstärkung, die sich auf die Aneignung, die Transformation von Persönlichkeit sowie die Entwicklung von Kompetenzen konzentriert. Der curriculare Anspruch wird dabei nicht vollständig aufgegeben, konzentriert sich aber auf eine Logik der Kontextsteuerung, nicht mehr der Inputsteuerung.

These 6: Bildung ist Suchen, nicht Finden

Bildung versteht Rolf Arnold als ein Programm mit dem Ziel, dass der Mensch sich selbst auf den Weg machen kann, um zu dem zu werden, der oder die er sein kann. Damit rückt der Aspekt der Selbstbildung in den Fokus, die von dem lebendigen Interesse getragen ist, zu erfahren, wie die Welt aus anderen Augen aussieht und wie es gelingen kann, das eigene Blickfeld auf diese Weise zu erweitern. Eine wirksame Begleitung dieser Suchbewegungen lebt dabei von der Fähigkeit, unser eigenes Verhalten und das des Gegenübers zu verstehen.

These 7: Selbstlernkompetenzen sind die eigentlichen Schlüsselfähigkeiten im Wandel

Selbstlernkompetenzen werden bereits in unserer frühen Kindheit angebahnt und als mentale Stile und Routinen internalisiert. Erfreulicherweise können diese Vorprägungen durch kompensatorische Bemühungen von Schulen und Bildungspolitik nicht völlig beseitigt werden. Arnold entwickelt ein Tableau für Selbstlernkompetenz, das spirituelle und emotionale Kompetenzen sowie Kommunikations-, Lern- und Wissenskompetenz umfasst. Dabei wird deutlich, dass Mitarbeiter, die zur Selbstorganisation fähig sind, gleichzeitig Mündigkeit und Kritikfähigkeit benötigen.

These 8: Wir benötigen ein neues Verständnis von dem, was Lernen ist und wie es unterstützt werden kann.

Die Fokussierung auf den Inhalt muss um den Blick auf den Prozess des Lernens sowie dessen Outcomes ergänzt und auch abgelöst werden. Bildung wird dabei als Reifung des subjektiven Vermögens der Einzelnen verstanden. Deshalb ist die Stärkung der eigenen Kompetenzen der Lerner zur Erschließung und Erprobung des Wissens der wohl einzige Weg eines nachhaltigen Kompetenzerwerbs. Eine noch so gekonnte Digitalisierung des Inhalts muss deshalb wirkungslos bleiben, wenn die Lernenden nicht zu Gestaltern ihres eigenen Lernvermögens werden. Arnold fordert eine Outputorientierung der Bildung, bei der die Frage nach den Ergebnissen des angestrebten Lernens und die methodische Analyse der Selbsterschließungschancen im Vordergrund stehen. Benötigt werden deshalb Kompetenzprofile, die an die Stelle von Lehrplänen, Ausbildungsordnungen oder Modulhandbüchern rücken.

These 9: Selbstlernen braucht anregende Arrangements, Wertschätzung, Anleitung und Begleitung

Die heutigen Lehrer, Dozenten oder Trainer müssen sich zukünftig auf die Begleitung und Beratung der Lernenden konzentrieren, wenn das Lernen zu einem selbstgesteuerten Tun werden soll. Diese Lernbegleitung verzichtet auf das „Abholen“ der Lerner, weil man Lernende nur wirklich dorthin begleiten kann, wo sie auch selbst anzukommen in der Lage sind. Die Lernenden müssen sich dabei immer mehr über ihren personalisierten Lernprozess reflektieren und ihre Ziele laufend anpassen. Eine besondere Rolle spielen dabei komplexe Aufgabenstellungen in der Praxis oder in Projekten, bei deren Bewältigung Kompetenzen selbstorganisiert aufgebaut werden. Dies bedeutet eine Abkehr vom Anspruch der Vollständigkeit. Angesichts der Möglichkeiten wie der Google-Suche wird die Wissenskompetenz wichtiger, die auch die Fähigkeit zur Reflexion und Gestaltung umfasst.

These 10: Kompetenzentwicklung braucht die Führung zu lernenden Organisationen

Die Pädagogik wird zunehmend sensibler gegenüber den hohen Anteilen des informellen Lernens beim Kompetenzerwerb und wird zunehmend achtsamer gegenüber den Rahmung institutionalisierten Lernens. Damit ein nachhaltiger Wandel der Lernkulturen Richtung Selbstorganisaiton und Nachhaltigkeit des Lernens gelingen kann, ist es deshalb unverzichtbar, auch die Bildungsinstitutionen, von den Schulen über die Hochschulen bis zu den betrieblichen Bildungsbereichen, nach den Maßgaben der Selbstorganisation zu gestalten, d. h. zu lernenden Organisationen zu entwickeln. Diese definieren sich nicht mehr durch Hierarchien, Zuständigkeiten und Reglemente, sondern konzentrieren sich auf die Entwicklung des Rahmens für selbstorganisiertes Lernen und nachhaltige Kompetenzentwicklung, ohne genau zu wissen, zu welchen Ergebnissen die personalisierten Lernprozesse führen.

Fazit

Über Bildung wird nach Rolf Arnold wenig nachgedacht, aber viel gestritten. Das neue Werk von ihm zeigt in beeindruckender Weise auf, wie sich das Lernen heute und zukünftig verändern muss, um die Menschen zu befähigen, Herausforderungen zu bewältigen, die wir heute noch gar nicht kennen. Er entwickelt ein klares Bild einer neuen Lernwelt, die sowohl für Schulen, Hochschulen als auch Unternehmen zutrifft, die durch eine Ermöglichungsdidaktik, Selbstorganisation und Kompetenzentwicklung geprägt ist.

Dass sich dabei die Rollen von allen Beteiligten an Lernprozessen fundamental verändern, vom fremdgesteuerten Lerner zum selbstorganisierten Entwickler der eigenen Kompetenzen, vom Lehrer zum Lernbegleiter und von der Personalentwicklung zum Gestalter des Ermöglichungsrahmens, wird sicher Widerstände hervorrufen. Dies wird noch dadurch verstärkt, dass zentralistisch ausgerichtete Bildungsbereiche, wie die Kultusbürokratie, Schulaufsichten oder Personalentwicklungsabteilungen, ihre Berechtigung immer mehr verlieren. Es gibt aber keine Alternative zur grundlegenden Veränderung der Bildungskonzeptionen in allen Bereichen, wenn die Menschen auch bei zunehmender Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelt ihre Herausforderungen bewältigen können sollen.

Rolf Arnold ist es gelungen, in  prägnanter Weise die zentralen Aspekte einer notwendigen Bildungsrevolution heraus zu arbeiten und die erforderlichen Ansatzpunkte für Veränderungen konkret zu beschreiben. „Entlehrt Euch“ sehe ich deshalb als Pflichtlektüre für alle Gestalter von Bildungskonzeptionen, die den Anspruch haben, es den Lernenden zu ermöglichen, ihre Kompetenzen zur Bewältigung ihrer zukünftigen Herausforderungen selbstorganisiert aufzubauen.

[1] Arnold, Rolf (2017): Entlehrt Euch! Ausbruch aus dem Vollständigkeitswahn, hep Verlag Bern

[2] Hessel, Stéphane (2011): Empört Euch!, Berlin

[3] Erpenbeck, J. & Sauter, W. (2016): Stoppt die Kompetenzkatastrophe! Wege in eine neue Arbeitswelt, Wiesbaden

Veränderungen im Bildungsbereich – Salamitaktik, Radikalkur oder „Beiboot-Strategie“?

Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir auch im beruflichen und betrieblichen Kontext. Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen und bei vielen  beruflichen Bildungsanbietern sowie Beteiligten, vom Lerner bis zum Personalentwickler, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund.

Gleichzeitig wird immer mehr Verantwortlichen bewusst, dass sich aufgrund der Digitalisierung der Arbeitsprozesse und damit auch des Lernens die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung fundamental verändern müssen, vom Seminaranbieter zum Gestalter und Begleiter eines Ermöglichungsrahmens.

Das Problem ist, dass sich unsere seit der Kindheit verinnerlichten Lerngewohnheiten im Denken und Handeln der meisten Entscheider und vieler Mitarbeiter im Bildungsbereich verfestigt haben. Deshalb gehen viele Unternehmen sehr vorsichtig an die notwendigen Veränderungen heran, hier mal ein E-Learning Programm für Compliance, dort eine Blended Learning Maßnahme für die Auszubildenden. Wenn eine Organisation lernt, dann verändert sie ihren Rahmen bzw. ihre Struktur, d.h. ihre Fähigkeiten und ihr konkretes Handeln. Großflächige Veränderungsprojekte in den Bildungsabteilungen versanden jedoch häufig in der Alltagsroutine, weil sich die Beteiligten mehr mit dem Abbau von Widerständen als mit Veränderungen des eigenen Handelns und dem Aufbau innovativer Entwicklungssysteme beschäftigen.

Wir kommen immer mehr zur Überzeugung, dass die Veränderung bestehender Bildungsabteilungen deshalb meist viel zu lange dauert. Deshalb ist es überlegenswert, ob es nicht besser ist, zunächst auf grundlegende Veränderungen im bestehenden Bildungssystem zu verzichten und dafür in einem abgegrenzten Bereich, z. B. im Vertrieb, die betriebliche Bildung grundlegend neu zu „erfinden“. Damit wird es möglich, in einer Start-up-Kultur mit agilen Methoden ein grundlegend neues Geschäftsmodell der betrieblichen Bildung im Sinne eines Ermöglichungsrahmens für die Mitarbeiter zu entwickeln und zu erproben. Wenn sich die neue Konzeption dann in der Praxis bewährt hat und Akzeptanz aufgebaut wurde, kann mit einem überschaubaren Risiko dieses Modell in einem flächendeckenden Veränderungsprozess auf den gesamten Bildungsbereich des Unternehmens übertragen werden.

Die „Beiboot-Strategie“ kann wie folgt gestaltet werden. Die Unternehmensleitung schafft für diesen ausgewählten Bereich die Struktur eines systematischen Kompetenzmanagements, indem personelle, technische und räumliche sowie finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Sie installiert ein Kompetenzmanagement-Team, das als Motor der Neugestlatung des Bildungsbereiches eingerichtet wird, das die Strategie der betrieblichen Bildung für diesen ausgewählten Bereich definiert und einen Prozess zur Entwicklung und Erprobung eines innovativen Entwicklungssystems definiert.

Das Kompetenzmanagement-Team entwickelt zunächst Antworten auf die Leitfrage, wie zukünftig die Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter in dem ausgewählten Bereich auf teambezogener und individueller Ebene ablaufen. Auf dieser Basis steuert es den Prozess zur Konzipierung des neuen Geschäftsmodells.

Das Team sollte Learning Professionals, aber auch sogenannte Kulturhelden, d .h. Fach- oder Führungskräfte mit hoher Akzeptanz im Unternehmen umfassen. Es arbeitet hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung der Prozesse.

Die obere Leitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen. Wichtig ist ein regelmäßiger kommunikativer Austausch zwischen der Unternehmensleitung und den Mitgliedern des Kompetenzmanagement-Teams.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten betrieblichen Bildung
  • Analyse der aktuellen Ziele und Systeme der betrieblichen Bildung
  • Steuerung der Prozesse zur Definition des Kompetenzmodelles un der Soll-Profile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den Kompetenzaufbau
  • Ermöglichung  der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Ermöglichung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter (Learning Professionals)
  • Definition von Pilotprojekten mit dem Ziel, die innovative Lernkonzeption sowie den Ermöglichungsrahmen schrittweise aufzubauen.
  • Erarbeitung eiens Evaluationskonzeptes.
  • Entwicklung einer Konzeption zum späteren Rollout in der gesamten Unternehmen.

 Diese Aufgaben sollten in einer überschaubaren Zeit und unter Nutzung vielfältiger Erfahrungen aus der Organisation, aber auch aus dem Erfahrungswissen eines professionellen Prozessbegleiters, bearbeitet werden. Deshalb bieten sich dafür vor allem agile Managementansätze wie Scrum oder design Thinking an.

Neues Lernen

„Personalentwickler sollten aufhören, Mitarbeiter in Seminare zu schicken.“

John Erpenbeck – Brand Eins 09/2017

Das Thema Lernen (Der Spiegel 39/2017)  und Bildung (brand eins 09/2017) hat Konjunktur. In den Wahlpro­gram­men und auf den Pla­ka­ten fin­den sich wohl­klin­gen­de Wor­te dazu. Das Ziel heißt dann „Nr. 1 in Eu­ro­pa“ (SPD) oder „welt­bes­te Bil­dung für je­den“ (FDP), das Mit­tel soll eine „Di­gi­ta­le Bil­dungs­of­fen­si­ve“ (CDU/​CSU) oder eine „Na­tio­na­le Bil­dungs­al­li­anz“ (SPD) sein. So sol­len die Schu­len „fit für die Zu­kunft“ (Grü­ne) wer­den, denn „Bil­dung ist ein Men­schen­recht“ (Lin­ke) so­wie „die Su­per­macht des 21. Jahr­hun­derts“ (FDP) (vgl. Spiegel 39/2017).

Die Ber­tels­mann Stif­tung bewertet unsere Schulen gut eine Wo­che vor der Wahl: „Die gro­ße Mehr­heit der Lehr­kräf­te nimmt die Di­gi­ta­li­sie­rung vor al­lem als zu­sätz­li­che Her­aus­for­de­rung wahr, nur ein klei­ner Teil der Leh­re­rin­nen und Leh­rer schöpft das di­dak­ti­sche Po­ten­zi­al di­gi­ta­ler Me­di­en voll aus.“ Es feh­le an Kon­zep­ten, Wei­ter­bil­dung, Aus­stat­tung.“. Bezeichnend ist, dass nunmehr Forderungen auftauchen, Programmieren an allen Schulen zum Unterrichtsfach zu machen. Offensichtlich glauben diese Politiker, Programmiersprachen würden, ähnlich wie eine Fremdsprache, den Schülern den Weg eröffnen, in eine neue Kultur einzutauchen. Programmiersprachen sind aber lediglich formale Sprachen, vergleichbar mit Formeln, die zudem einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen sind.

Erheblich sinnvoller wäre es, den Aufbau digitaler Kompetenzen zum Ziel zu erheben, und zwar in allen Bildungsbereichen. Darunter verstehen wir die Fähigkeit, Herausforderungen in der  Lebens- und Arbeitswelt, die zum großen Teil heute noch unbekannt sind, mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Oder einfacher formuliert, die Menschen fit zu machen für die zukünftige digitale Lebens- und Arbeitswelt.

Digitale Kompetenzentwicklung zuhause, im Verein, in der Schule, in Hochschulen oder am Arbeitsplatz und im Netz umfasst damit zumindest fünf fundamentale Aspekte, nämlich die Fähigkeiten, die technischen und kommunikativen Möglichkeiten digitaler Datennetze

  •  selbstorganisiert und kreativ für eigene Problemlösungen zu einzusetzen,
  •  für die Entwicklung der eigenen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ zu nutzen,
  • für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung von Schülern, Studenten, Mitarbeitern oder Freunden zu verwenden,
  •  selbstorganisiert und kreativ anwendungsbezogen mit weiterzuentwickeln,
  •  selbstorganisiert, kritisch und kreativ im Netz zu nutzen.

Es wird schnell klar, dass diese Anforderungen nur von den Menschen  selbst organisiert aufgebaut werden können. Die Initiative muss von ihnen selbst ausgehen; sie lernen, wenn sie den Bedarf verspüren, indem sie eigene Herausforderungen, z. B. in Projekten, in eine Lerngemeinschaft einbringen.

Es geht beim neuen Lernen also nicht darum, ein neues Schulfach zu kreieren oder Seminare zu digitalen Systemen anzubieten, sondern selbstorganisierte Kompetenzentwicklung  in Forschungsprojekten, in  Praxisprojekten oder im Arbeitsprozess unter Nutzung digitaler Systeme zu ermöglichen. Dies würde sicher mehr bewirken als die nichtssagenden Wahlslogans der Parteien.