Mittelstand 4.0 – die digitale Herausforderung für das Corporate Learning

Unsere Projekte im Corporate Learning finden zum größten Teil in Großunternehmen, zunehmend auch bei überbetrieblichen Bildungsanbietern, statt. Der Mittelstand spielt trotz unserer Bemühungen leider eine eher untergeordnete Rolle. Dies beklagen nicht nur wir, sondern die meisten unserer Kollegen. Dabei betreffen die Herausforderungen, die im Zuge der Digitalisierung im Corporate Learning zu bewältigen sind, Unternehmen aller Größenordnungen.

Schafft es ein mittelständisches Unternehmen,

  • die Potenziale und Kompetenzen seiner Beschäftigten bedarfsgerecht zu entwickeln?
  • die Werte und damit die Unternehmenskultur im Sinne eines agilen „Mindsets“ zu gestalten?
  • den notwendigen Veränderungsprozess auf allen Ebenen zu initiieren?

Volker Heyse, John Erpenbeck und Stephan Ortmann haben hierzu im Waxmann Verlag den Sammelband „Mittelstand 4.0 – eine digitale Herausforderung. Führung und Kompetenzentwicklung im Spannungsfeld des digitalen Wandels „ herausgegeben. Gemeinsam mit John Erpenbeck habe ich dazu auch einen Beitrag geleistet, in dem wir uns auf den Aspekt der notwendigen, radikalen Veränderung des Corporate Learning im Mitttelstand  konzentriert haben.

Mitarbeiterentwicklung zur Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen der mittelständischen Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“. Diesen Anforderungen können „klassische“ Personalentwickler häufig nicht mehr gerecht, weil sie vor allem Kompetenzen für die Gestaltung formeller, fremdgesteuerter  LERHmaßnahmena aufgebaut haben, zukünftig aber selbstorganisierte, personalisierte LERNprozesse ermöglichen sollen. Für betriebliche und überbetriebliche Bildungsanbieter, aber auch für Verbände von mittelständischen Unternehmen,  eröffnen sich damit neue, attraktive Rollen, sofern sie ihre Geschäftsmodelle radikal verändern.

Die wesentliche Aufgabe dieser überbetrieblichen Partner des Mittelstands  besteht  zukünftig darin, aus den gemeinsamen strategischen Zielen und dem Werterahmen  ihrer Kunden bzw. Mitglieder einen Ermöglichungsrahmen zu entwickeln und laufend zu optimieren, der individuelle Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse im Prozess der Arbeit ermöglicht. Dieser wird jeweils  in einem gemeinsamen Prozess j auf die spezifischen Bedürfnisse bzw. Ziele und Inhalte der mittelständischen Kunden angepasst. Damit können deren Mitarbeiter  ihre didaktisch-methodische Entwicklungsplanung und ihre personalisierten Lernprozesse selbstorganisiert umsetzen.

Aus diesen Anforderungen leitet sich folgende (verkürzte)  Mission der überbetrieblichen Bildungspartner (Bildungsanbieter, Verbände)  im Mittelstand, die sich an der veränderten, digitalisierten Arbeitswelt orientiert, ab: Sie ermöglichen

  • die Anpassung einer professionellen, zukunftsorientierten Lösung für das Corporate Learning auf die jeweiligen Bedürfnisse des mittelständischen Unternehmens,
  • die professionelle Umsetzung einer Lernkonzeption, die alle aktuellen Erkenntnisse der Pädagogik, der Psychologie und der Hirnforschung berücksichtigt,
  • die pragmatische Anwendung einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen fördert, so dass  Wissensaufbau, Qualifizierung sowie Werte- und Kompetenzentwicklung  in die Eigenverantwortung der Mitarbeiter gelegt werden,
  • das Lernen mit  einem  dynamischen Ermöglichungsrahmen, der die Basis für innovative Lernarrangements, vom E-Learning, über Blended Learning und Social Learning bis zum Social Workplace Learning, bildet
  •  die personalisierte Entwicklung der zukünftig notwendigen Werte und Kompetenzen sowie den bedarfsgerechten Wissensaufbau und die Qualifikation dre Mitarbeiter  entsprechend ihrer individuellen Herausforderungen,
  • effiziente  Entwicklungsprozesse mit einer professionellen Lernbegleitung,
  • den Aufbau der notwendigen Kompetenzen der eigenen Lernbegleiter und der Führungskräfte in den jeweiligen Unternehmen als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter.
  • den Mitarbeitern selbstorganisierten und eigenverantwortlich,  unabhängig, offen und kollaborativ mit Würde, Respekt, Achtung, Toleranz und Akzeptanz auf Augenhöhe zu handeln.

Damit ist auch mittelständischen Unternehmen der professionelle Aufbau eines  Werte- und Kompetenzmanagement möglich, um die berufliche Handlungsfähigkeit der Beschäftigten sowie ihrer Führungskräfte und damit die angestrebte Performanz heute und in der Zukunft zu sichern,

Insbesondere mittelständische Unternehmensverbände, aber auch überbetriebliche Bildungsanbieter. sollten  deshalb ihre Geschäftsmodelle radikal verändern, wenn sie auch noch in der Zukunft ihre Rolle erfolgreich spielen wollen.

 

 

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Stillstand oder Aufbruch im Corporate Learning?

Die aktuelle Situation am betrieblichen Bildungsmarkt wirkt sehr widersprüchlich. Dies haben u. a. auch die Teilnehmer am Corporate Learning 2025 MOOCathon  festgestellt:

Die betrieblichen Bildungsbereiche – Learning and Development (L&D) –

  • sind in einer beharrenden Position, die insbesondere durch die Akzeptanz und Lernkultur tradierter, formeller Lernkonzeptionen sowie der eher verwaltenden, regulierenden Rolle des Bildungsbereiches geprägt ist,
  • befindet sich in einem dynamischen Wandel, der vor allem durch die zunehmend agile Arbeitswelt, die Vernetzung der Lebens- und Arbeitswelt und dem daraus entstehenden Bedarf nach agilen Lernkonzeptionen und innovativen Lernsystemen entsteht.

Es wurde deutlich, dass aktuell sehr große Unterschiede zwischen mittleren Unternehmen und großen Unternehmen, wie z. B. Bosch, Audi oder Continental, in Hinblick auf die Bedeutung und die Ausprägung des Corporate Learning bestehen. Während sich viele große Unternehmen mitten in dem Veränderungsprozess befinden, fehlt den meisten KMU das Verständnis für die Bedeutung des strategischen, kompetenzorientierten Lernens.

Die beharrende Position, vor allem in kleineren und mittleren Unternehmen, wird nach unseren Erfahrungen durch mehrere Faktoren bestimmt:

  • Der Lernerfolg wird nicht dort gemessen, wo er wirksam würde, nämlich am Arbeitsplatz, sondern mit „Happy Sheets“ am Ende der Seminare. Was die gute Stimmung am Ende der gemeinsamen Tage mit dem Kompetenzaufbau im Prozess der Arbeit zu tun hat, konnte mir bisher noch niemand erklären.
  • Unsere Lernroutinen wurden seit Jahrzehnten in fremdorganisierten, formellen Lernarrangements verfestigt. Hinzu kommt, dass vielen Entscheidern die Phantasie fehlt, wie Kompetenzaufbau effizient ermöglicht werden kann. Deshalb greifen die meisten dann reflexartig auf vordergründig „bewährte“ LEHRsysteme zurück.
  • Über Jahrzehnte hat sich eine Bildungsindustrie, von betrieblichen und überbetrieblichen Bildungsanbietern mit dicken Seminarkatalogen, über Tagungshotels und Trainerteams entwickelt, deren Konzepte vollständig auf die fremdorganisierte LEHRE in Seminarräumen ausgerichtet ist. Ein Wandel zu selbstorganisierten LERNkonzeptionen hätte zur Folge, dass minutiös erstellte Seminar-Ablaufpläne, PPT-Pakete, Textbausteine für Seminarmaterialien und vieles mehr in dieser Form nicht mehr gebraucht werden.
  • Die meisten Bildungsplaner und Trainer haben eine hohe Kompetenz für die Gestaltung und Umsetzung von fremdorganisierten LEHRkonzeptionen. Selbstorganisierte LERNarrangements, wie Social Blended Learning, kennen sie meist nur aus der Fachpresse. Deshalb müssten sie in einem ersten Schritt ihre eigene Kompetenz zur Konzipierung, Umsetzung und Begleitung innovativer LERNkonzeptionen aufbauen.
  • Häufig verstehen Führungskräfte ihre Rolle immer noch als Vorgesetzter und nicht als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter. Die Verknüpfung von Arbeiten und Lernen setzt aber voraus, dass die Führungskräfte ihre Rolle als Mentor aktiv ausüben.
  • Viele Mitarbeiter empfinden Seminare als angenehme Auszeit aus der Arbeit. Dies wird häufig noch verstärkt, iwenn Weiterbildungsmaßnahmen als Belohnungsinstrument eingesetzt werden.

Andererseits hat die Entwicklung agiler Arbeitssysteme revolutionäre Konsequenzen für das Corporate Learning, die betriebliche und berufliche Aus- und Weiterbildung. Davon sind sowohl große als auch kleine und mittlere Unternehmen betroffen. Die Unternehmensstrategien verändern sich mit wachsender Geschwindigkeit, kleine, autonome Teams, die cross-funktional besetzt sind, agieren in kurz getakteten Zyklen und in permanenter Abstimmung mit Kunden oder Lieferanten; die Arbeitsmethoden werden zunehmend agiler. Dies hat fundamentale Konsequenzen für die Mitarbeiterentwicklung. Unternehmen benötigen Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Agiles Arbeiten setzt u.a. eine hohe Disziplin, die Einhaltung von Vereinbarungen und einen Rahmen voraus, der alle erforderlichen Tools und Systeme zur Verfügung stellt. Dies entspricht genau dem Ansatz der Kompetenzentwicklung in Social Blended Learning Arrangements, in denen wir die Verbindlichkeit über Lernpartnerschaften (Co-Coaching), Jourfixe oder Projekttagebücher zur Grundlage der selbstorganisierten Lernprozesse in Projekten oder am Arbeitsplatz machen.

Damit ist agiles Lernen aber identisch mit der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz.

Dies ist aber in den Strukturen und mit den Kompetenzen klassicher Personalentwicklung nicht mehr zu leisten. Deshalb gehen wir davon aus, dass auch in kleinen und mittleren Unternehmen der Bildungsbereich eine dramatische Veränderung erfahren wird. Die Frage ist nur, in welchen Bereichen dieser Prozess beginnt und wie schnell der Wandel erfolgt.

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Frontalunterricht oder agile Entwicklungswerte?

Heute schreibe ich meinen 300. Blogbeitrag  in nunmehr sieben Jahren. Ich empfinde es als bereichernd, mich wöchentlich mit einem Aspekt aus dem Bereich des Corporate Learning zu beschäftigen, der mich gerade beschäftigt. Deshalb danke ich meinen Lesern, die mir folgen.

Wenn man die aktuellen Meldungen liest, nach denen beispielsweise  der CDU-Generalsekretär in Baden-Württemberg, Manuel Hagel, gelernter Bankkaufmann (Jahrgang 1988!), allen Ernstes die  Rückkehr zum Frontalunterricht fordert, dann wird deutlich, dass wir trotz Internet, Digitalisierung, Disruption, Industrie 4.0 und ähnlichen Entwicklungen noch lange gegen verkrustete und unsinnige Denkroutinen  in der Bildungslandschaft ankämpfen müssen.

Deshalb lohnt es sich, sich immer wieder mit den notwendigen Veränderungen zu beschäftigen. Dabei wird man zwangsläufig heute auf das Phänomen agiler Arbeitsprozesse stoßen, die tiefgehende Konsequenzen für unsere Bildungssysteme bewirken.

Agilität ist die Fähigkeit, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Zukunft anzupassen (Häusling & Fischer 2016, S. 30).

Diese Anforderung hat zur Folge, dass gepauktes Wissen auf Vorrat und begrenzte Kompetenzen zunehmend weniger gefragt sind. Gesucht sind vielmehr Fähigkeiten, sich schnell verändernden, heute oftmals unbekannten, Rahmenbedingungen, wechselnden Anforderungsprofilen sowie Herausforderungen anzupassen. Es ist schon erstaunlich, dass diese Erkenntnis nicht bis zu Politikern aus der Generation Y durchdringen kann.

Wir haben  in unserem Team analysiert, was agiles Lernen, besser  agile Entwicklung der Mitarbeiter, für Merkmale aufweist:

  • Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt: Agile Entwicklung orientiert sich konsequent an den Mitarbeitern. Agile Entwicklungsmethoden rücken den Menschen, Lerntandems und -gruppen sowie deren persönliche Interaktion in den Mittelpunkt.
  • Die Entscheidungen und Handlungen in den selbstorganisierten, personalisierten Lernprozessen werden durch die agilen Entwicklungswerte bestimmt:
    • Mut: Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und neue Wege zu gehen
    • Fokus: Konzentration auf die vereinbarten Praxisaufgaben und –projekte, um zielorientiert und kreativ zu arbeiten und zu lernen
    • Commitment: Im Rahmen verbindlicher Vereinbarungen Verantwortung übernehmen
    • Respekt: Die Mitarbeiter achten ihre Entwicklungspartner und betrachten sie als gleichwertig
    • Offenheit: Bereitschaft, auf Veränderungen zu reagieren, sich mit Kollegen auszutauschen und sein eigenes Wissen zu teilen
    • Wertschätzung und Vertrauen: Jeder Mitarbeiter gibt sein Bestes im Sinne des Teams und der Organisation.
  • Übernahme von Verantwortung: Jeder Mitarbeiter ist für seinen Entwicklungsprozess selbst verantwortlich.
  • Selbstorganisation: Die Mitarbeiter gestalten ihre Lernprozesse in eigener Verantwortung, meist in Abstimmung mit Entwicklungspartnern, ihrer Führungskraft und bei Bedarf einem Prozessbegleiter. Sie legen damit Ziele und Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte selbst fest. In regelmäßigen Reflexionsphasen optimieren sie ihre personalisierten Entwicklungsprozesse. Daraus ergibt sich zwingend, dass die Mitarbeiter immer mehr die Fähigkeit aufbauen müssen, selbstorganisiert heute noch unbekannte Herausforderungen zu bewältigen, sie müssen agil handeln können. Die Trainer, die bisher ihre Lehrarrangements gesteuert haben, wandeln sich zu Prozessbegleitern
  • Flexibilität und Dynamik: Die personalisierten Entwicklungskonzeptionen werden bei Bedarf durch die Mitarbeiter angepasst. Agile Entwicklungssysteme sind durch ein hohes Maß an Flexibilität und große Robustheit gegenüber Herausforderungen geprägt, auch wenn sie noch unbekannt sind.
  • Qualität im Kern: Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität seines Entwicklungsprozesses selbst verantwortlich.
  • Einfachheit der definierten Entwicklungspakete und verbindliche zeitliche Taktung: Die Praxisaufgaben und Projekte werden in Hinblick auf den Entwicklungsprozess der Mitarbeiter priorisiert. Der Entwicklungsprozess wird in Pakete zerlegt, die einen eigenständigen Wert für den Mitarbeiter besitzen. Deshalb ist für die Strukturierung des gesamten, personalisierten Lernprozesses ein Advanced Organizer erforderlich (vgl. Wahl 2013 S. 284). Diese Expertenstruktur erleichtert den Einstieg in die Entwicklungsumgebung, weil die Mitarbeiter ihre Aufmerksamkeit auf die für sie wichtigen Teile lenken. Sie schaffen eine klare Orientierung für ihre selbstorganisierten Entwicklungsprozesse, können das neue Wissen mit ihrem Vorwissen verknüpfen, vermeiden Missverständnisse, z.B. aufgrund von Verwechslungen und erleichtern die Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis. Die jeweiligen Vereinbarungen werden schriftlich dokumentiert, um die Verbindlichkeit zu sichern. 
Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen (Borell, 2015). Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Strategien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014).
  • Skalierbarkeit: Die Entwicklungsprozesse entstehen bei Bedarf, so dass Lernen „on demand“, je nach Herausforderung, möglich ist. Deshalb werden die personalisierten Entwicklungsprozesse in eine Serie von Paketen (‚Inkremente‘) zerlegt, die jeweils in kurzen Zyklen entstehen und umgesetzt werden.
  • Konstante Geschwindigkeit: Die Lerner vereinbaren regelmäßige Arbeitsschritte, Meilensteine und Jour-fixe
  • Soziales Lernen in Cross-functional Teams: Entwicklungsgruppen aus verschiedenen Bereichen der Wertschöpfungskette lernen zusammen. Agiles Arbeiten und agile Entwicklung erfolgen kollaborativ. Deshalb ist ein Ermöglichungsrahmen für die agile Entwicklung erforderlich, der soziales Lernen durch Social Media, soziale Netzwerke oder Communities ermöglicht. Dabei werden die Medien und Tools eingesetzt, die auch im Arbeitsprozess verwendet werden.
  • Lernen im Netz: Agile Entwicklung basiert auf effizienter Kollaboration, d.h. der gemeinsamen Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis mit Entwicklungspartnern, der erfahrungsorientierten Kommunikation und schnellen Rückmeldungen.
  • Werte- und Kompetenzentwicklung in Herausforderungen in der Praxis: Die Entwicklungsprozesse orientieren sich am Entwicklungsbedarf im Praxisprozess, nicht mehr an vorgegebenen Lernzielen (Curricula). Für die Motivation der Mitarbeiter ist in erster Linie eine klare Struktur am Anfang des Entwicklungsprozesses, die die Vorkenntnisse mobilisiert, die sinnvolle Verknüpfungen zwischen schon vorhandenem und neuem Wissen ermöglicht und die Prozesse des Verstehens anbahnt, maßgebend (vgl. Wahl 2013). Dies wird ermöglicht, indem die Mitarbeiter auf Basis ihrer selbst definierten Kompetenzziele mit ihrer Führungskraft herausfordernde Praxis- und Projektaufgaben definieren, in denen sie ihre Werte und Kompetenzen selbstorganisiert und eingebunden in ein Netzwerk bearbeiten. Die Bildung kann dabei ihre Aufgaben nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt wird. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen, agilen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Entwicklungsformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.
  • Aktualität: Formelles Wissen und Erfahrungswissen der Lerner müssen sich in einem dynamischen Prozess laufend weiterentwickeln.
  • Konstanter Wissensaufbau: Die Mitarbeiter tauschen ihr Erfahrungswissen laufend aus und entwickeln es gemeinsam weiter.
  • Frühe Lieferung des Geschäftswertes: Die Prozesse der Arbeit oder die Praxisprojekte werden mit den Methoden und Prinzipien des agilen Arbeitens gestaltet, so dass  früh, schnell und kontinuierlich aus den Praxisaufgaben und -projekten Leistungspakete entstehen.
  • Kontinuierliche Reflexion und laufende Anpassung: Regelmäßige Reflexionsschleifen mit Lernpartnern, dem Lernbegleiter und der Führungskraft helfen dem Lerner, seine personalisierten Lernprozesse zu optimieren.
  • Strukturelle Anschlussfähigkeit: Das Entwicklungssystem wird in die Strukturen, Prozesse und in die IT-Infrastruktur des Unternehmens integriert.
  • Nutzenorientierung: Agile Entwicklungssysteme beziehen die Mitarbeiter in die Entwicklung der Entwicklungsprozesse ein und ermöglichen es, für sie früh Werte zu schaffen.

Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen. Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Strategien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014).

Agile Kompetenzentwicklung ist die Weiterbildung der Zukunft!

Die Schulen müssen ihre Schüler auf diese neue Anforderungen vorbereiten. Dies wird sicher nicht mit Frontalunterricht möglich sein.

Agiles Lernen erfordert Wertemessungen

„Was Du nicht messen kannst, kannst Du nicht managen“

Peter Drucker

Lernen findet zunehmend agil in den Arbeitsprozessen statt und ist durch folgende Grundsätze gekennzeichnet (Hoehne 2017):

A   lternierende Phasen von Lernen, Anwenden und Anpassen

G   emeinsame Werte- und Kompetenzziele und selbstorganisierte Kollaboration im Team

I     terative Sprints mit Reflektion und Adjustierung der Werte- und Kompetenzziele

L   ernprojekte aus realen Arbeitsprozessen mit direkter Anwendungsorientierung und im Netz

Das Verständnis von Lernen verändert sich damit radikal. Die Konsequenz daraus ist, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in zunehmend digitalisierten Arbeitsprozessen  immer öfter  Handlungsanker – also Werte –  benötigen, die sie selbstorganisiert aufbauen.Werte konstituieren kompetentes Handeln. Wenn wir verstehen, wie Werte angeeignet werden, verstehen wir, wie Kompetenzen angeeignet werden. Deshalb kommt diesem Aspekt in den betrieblichen Lernprozessen eine zentrale Rolle zu.

Werte sind Ordner, welche die individuell-psychische und die sozial-kooperativ- kommunikative menschliche Selbstorganisation des Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen.

Erst Werte ermöglichen ein Handeln unter Unsicherheit, sie überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen einerseits und dem Handeln andererseits.

Die Bedeutung der Wertemessung nimmt deshalb zu. Im einzelnen sind  folgende Gründe maßgeblich (vgl. im Folgenden Erpenbeck & Sauter 2018, S. 21 – 74):

  • Erstens erweitern sie die Möglichkeiten, über institutionelle und individuelle Werte nachzudenken und zu sprechen. Allzu oft geht die Beschäftigung mit Werten nicht über die Feststellung hinaus, dass sie ungeheuer wichtig und notwendig seien. Aber welche Werte, wann und wo, für wen, konkret? Da stellt sich kein Begriff zur rechten Zeit ein. Da herrscht nicht selten große Sprachlosigkeit. Wir glauben, jeder kann aus dem riesigen Gedanken- und Begriffsvorrat der Werteforscher etwas für sich entnehmen.
  • Zweitens ist dieses Finden einer gemeinsamen Sprache für die Formulierung von Unternehmenszielen, aber auch individueller Entwicklungsmöglichkeiten sehr wichtig. Wenn ein Unternehmer die Verstärkung interkultureller Werte in seinem Unternehmen anmahnt und sie in sein Unternehmensmodell integriert, macht es die scheinbar abstrakte Werteproblematik höchst lebendig. Auch wenn er beispielsweise darüber nachdenkt, wer von seinen Mitarbeitern eine interkulturelle Werthaltung bereits in sein Handeln voll integriert hat, und wer dann doch noch einmal in ein Zielland der internationalen Kooperation geschickt wird. Nicht weil er fachlich so gut ist, sondern weil sich seine interkulturellen Wertungen so erhöhen.
  • Drittens sind Wertungen untereinander, mit Kompetenzen, mit dem Handeln von Einzelnen, Gruppen und sozialen Strukturen eng vernetzt, das wird in unterschiedlichsten Typologien und Definitionen sehr deutlich und gestattet es , sie in reale Arbeits- und Gestaltungsprozesse, in Erziehungs- und Bildungsprozesse fruchtbringend einzubeziehen.
  • Viertens erlaubt die Möglichkeit, Wertungen zu messen, Einschätzungen, die zuvor nicht möglich waren. Welche Unternehmens- und Organisationswerte erweisen sich als besonders wirkungsvoll und letztlich ertragreich? Welche Wertausstattungen sind für bestimmte Teams günstig, und wann durchkreuzen andere angestrebte Erfolge? Welche Werte machen Menschen erfolgreich und zufrieden, welche lassen sie in Widerspruch zu anderen oder zu den Verhältnissen geraten, fördern oder verhindern die Entstehung notwendiger Kompetenzen? Dabei heißt Messung nicht unbedingt eine Zahlenbestimmung bis zur Kommastelle. Schon die Feststellung mehr oder weniger, intensiver oder weniger intensiv wirkender institutioneller Wertfestlegungen oder individueller Werteinstellungen ist eine große praktische Unterstützung.
  • Fünftens hat die Kreuzung von Kompetenz- und Wertaspekten, das Schnittpunkt – Modell, ein völlig neuartiges Herangehen an die Werteproblematik zur Folge, das zu einer großen Praxisnähe führt. Werte werden nur dann konkret, wenn von ihnen ausgehend Handlungsabsichten entstehen, Handlungsvorsätze ausgeführt werden und Handlungsresultate Rückschlüsse auf die Wertetreiber zulassen.

Alle erforderlichen Systeme stehen zur Verfügung und sind erprobt.Ein agiles Werte- und Kompetenzmanagement auf Basis von Werte- und Kompetenzmessungen – „bottom-up“ –  ist möglich.

Im kommenden Jahrzehnt werden Wertemanagement, Kompetenzmanagement und Performanzmanagement im Dreiklang die Hauptpfeiler des Personalmanagement. Werte- und Kompetenzmanagement garantiert dem Personalmanagement der Zukunft Werterhaltung und Wertschöpfung der Unternehmen auf lange Sicht.

 

Wertungen. Werte – unser neues Grundlagenbuch und unser Fieldbook dazu sind erschienen

 

Digitalisierung, demografischer Wandel oder die Migration verändern unsere Denk- und Handlungsweisen fundamental. Die Welt wird immer unberechenbarer und die Unsicherheit sowie Komplexität nehmen zu. Sich im disruptiven Wettbewerb in Zeiten der Digitalisierung zurecht zu finden heißt oft: Navigieren im Nebel. Und dieses Navigieren bedarf tief verankerter, handlungsleitender Werte, die auf Erfahrungen und Überzeugungen beruhen. Um damit umzugehen, muss parallel zum Kompetenzmanagement ein ausgeprägtes, durchdachtes Wertemanagement entwickelt werden, das ein vernünftiges, die disruptiven Umbrüche gestaltbar machendes Performanzmanagement einschließt. Auch die Skandale um Dieselgate, Devisenkurs- und Zinsmanipulationen oder Manipulationen in der Transplantationsmedizin machen leider mehr als deutlich, dass Wertemanagement von oben mit Hochglanzbroschüren nicht wirkt.

Da es ohne Werte kein kreatives, kompetentes Handeln – weder im individuellen noch im sozialen Sinne – gibt, kommt den Werten angesichts dieser zunehmenden Herausforderungen eine immer größere Bedeutung zu.

ERPENBECK, J., unter Mitarbeit von SAUTER, W., (2018): Wertungen, Werte. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung, Heidelberg, Berlin

mit einem Geleitwort von NICHOLAS RESCHER, Center for Philosophy of Science Pittsburgh

bietet vor dem Hintergrund einer fundierten Reflexion der Geschichte der Wertephilosophie eine umfassende Darstellung aller wesentlichen Aspekte zum Verständnis von Wertungsprozessen (Wertungen) und ihren Resultaten, den Werten, sowie ihre Einbettung in Prozesse von Bildung und Organisationsentwicklung. John Erpenbeck verknüpft dabei wertphilosophisch-gedankliche Betrachtungen mit sozialwissenschaftlich-empirischem Vorgehen.

Er entwickelt aus einer modernen Selbstorganisationstheorie, aus der Synergetik, ein zeitgemäßes Werteverständnis. Werte sind danach Ordner, die individuelles und soziales Handeln konsensualisieren. Erst das Verständnis der Aneignung von Werten, der Interiorisation, in Form eigener Emotionen und Motivationen macht ein solches Wertverständnis praktisch anwendbar. Nicht interiorisierte Werte sind wirkungslos und damit ziemlich wertlos.

ERPENBECK, J.; SAUTER, W. (2018): Wertungen, Werte. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg, Berlin

mit einem Geleitwort von ROLF ARNOLD, TU Kaiserslautern

geht der Frage nach, ob Werte wirklich gemanagt werden können. Wir kommen in diesem Fieldbook zum Ergebnis, dass dies im engeren Sinne nicht möglich ist. Wir können aber den Rahmen gestalten, in dem sich die Werte auf der Ebene der Individuen, der Teams und der Organisation entwickeln und damit die Prozesse der Wertaneignung und – entwicklung ermöglichen.

Deshalb beschreiben wir Lösungsvorschläge für das Wertemanagement auf drei Ebenen:

  • Organisations- und Unternehmenswertungen, von der Initiierung über die obere Führung, die Steuerung über ein Wertemanagementteam, die Gestaltung eines Ermöglichungsrahmens, den notwendigen Kompetenzaufbau der Führungskräfte und der Learning Professionals, die Einbeziehung aller Mitarbeiter, z. B. über einen MOOCathon, oder die organisationsweite Bearbeitung von „Korridorthemen“,
  • Teamwertungen, B. in Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Bereichen, in denen die jeweiligen Führungskräfte die Rolle des Wertemanagers übernehmen,
  • Individualwertungen, deren Entwicklung in der Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter liegen.

Auf allen Ebenen entwickeln sich die Werte in eigenen Prozessen, so dass sich ein sehr differenziertes Bild der Wertelandschaft ergeben kann. Wir beschreiben deshalb praxisnah die notwendigen Messverfahren, Strategien und Prozesse für ein wirksames Wertemanagement, die auf dem Ansatz der „Ermöglichungsdidaktik“ aufbauen und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihr Werte und damit ihre Kompetenzen selbstorganisiert bei der Bewältigung von Herausforderungen im Arbeitsprozess und im Netz zu gestalten.

Wertemanagement wid damit zum zentralen Hebel zur Sicherung der Performanz der Organisationen innerhalb unserer Gesellschaft.

The Clash of Generations – Fragen und Antworten zum Corporate Learning 2018

 

Peter Speck von Festo und Detlef Jürgen Brauner vom House of Ventures (HoV) der EBS Business School haben im Verlag Wissenschaft & Praxis ihr neues Herausgeber-Buch „The Clash of Generations“ herausgegeben, in dem sie ihre Zusammenarbeit für innovative Weiterbildungsideen und –konzepte fortsetzen.

Neben einer Reihe anderer Experten habe ich zu sieben Fragen zur Weiterentwicklung des Corporate Learning meine Antworten formuliert, die einen Ausblick auf die kommenden Jahre bilden.

1     Welche Rolle wird zukünftig die formalisierte, institutionalisierte Bildung und Ausbildung spielen angesichts der rasanten Entwicklungen speziell im technischen Bereich, sowie der Anforderungen aus Internationalisierung und Fachkräftemangel?

Die formalisierte, institutionalisierte Bildung wird sich im Zuge der Digitalisierung und der Entwicklung humanoider Computer, die als persönliche Lernpartner fungieren, grundlegend verändern. Der Aufbau des Fachwissens und die Qualifikation werden tendenziell nicht mehr in Seminaren mit ihrer skandalös geringen Umsetzungseffizienz von ca. 7% in der Praxis (vgl. Kirkpatrick & Kirkpatrick) erfolgen. Vielmehr werden die Bildungsanbieter ihren Lernern einen Ermöglichungsrahmen zur Verfügung stellen, in dem diese bei Bedarf das notwendige Fachwissen und problemorientierte Qualifizierungsmodule nach dem Prinzip des Micro-Learning abrufen.

Zentral vorgegebene Curricula, die für alle Lerner einer Zielgruppe gleich sind, werden an Bedeutung verlieren. Die Lerner werden zunehmend individuelle Kompetenzziele im Sinne der Problemlösungsfähigkeit definieren, die als Basis von personalisierten Lernprozessen dienen.

2     Welche Vor- und Nachteile sehen Sie bei der Umsetzung von Mobile Learning und Workplace Learning Ansätzen (Learning Labs, Level und Badges) in der Zukunft?

Workplace Learning bedeutet, dass Arbeiten und Lernen wieder zusammen geführt wird. Damit findet Lernen immer dann statt, wenn der Mitarbeiter eine Herausforderung zu bewältigen hat. Lerner, die direkt bei ihrer Problemstellung abgeholt werden, haben nachweisbar die höchste Lernmotivation (vgl. z.B. Wahl 2011). Außerdem ist dieses Lernen besonders nachhaltig, weil die Erfahrungen, die der Lerner beim Lösen seines Problems sammelt, quasi emotional imprägniert werden und damit als individuelles Wertesystem aufgebaut werden. Dies hilft dem Lerner bei späteren Herausforderungen, Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu entwickeln. Für den Lerner entstehen nur Vorteile, weil er im- mer genau das lernt, was er gerade benötigt.

Evtl. könnte er empfinden, dass das Zusammentreffen mit Kollegen in schicken Seminarhotels nicht mehr stattfindet. Deshalb empfehlen wir, auch zukünftig reale Treffen für die Mitarbeiter anzubieten, die der Netzwerkbildung und dem Aufbau von Communities of Practice dienen.

Zwei Hinweise: Mobile Learning sehe ich nicht als eine eigene Lernkonzeption, sondern als notwendige Voraussetzung für Workplace Learning. Den Klammerzusatz „Learning Labs, Level und Badges verstehe ich nicht. Es ist doch gerade das Merkmal von Workplace Learning, dass man auf extrinsische „Motivationsinstrumente“ wie Badges verzichten kann, die eh keine Auswirkung auf die Lerneffizienz haben.

3     Nachdem sich die Lebensarbeitszeit verlängert und damit lebenslanges Lernen durch die Veränderungen eine Bedeutung erlangt, stellen sich neue Herausforderungen für die demografieorientierte Personalentwicklung. Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie?

Wir erleben eine Entwicklung zu kompetenzorientierten Lernarrangements im Rahmen von Social Blended Learning und Workplace Learning. Da Kompetenz- entwicklung nur selbstorganisiert erfolgen kann (vgl. Erpenbeck & Sauter 2007), werden sich immer mehr Lernszenarien, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind, durchsetzen. Dies bedeutet, dass jeder Lerner zukünftig auf Basis von Kompetenzmessungen seine individuellen Lernziele – entsprechend seiner beruflichen Herausforderungen, seiner Kompetenzen und evtl. auch seines Alters – formuliert und auf dieser Grundlage seine personalisierten Lernprozesse plant und umsetzt.

Hierbei wird er von Lernpartnern, Communities und professionellen Lernbegleitern, aber auch zunehmend von digitalen Systemen (Personal Learning Environment, Humanoide Computer als persönliche Lernpartner) unterstützt.

4     Durch das rasante Tempo der Digitalisierung nimmt der Handlungsdruck – auch bei mittelständischen – Unternehmen zu: Welche Rolle spielen Gründermentalität sowie die Bereitschaft, die Unternehmenskultur wie auch die Produktionsprozesse zu verändern?

Der Handlungsdruck zur Veränderung der Lernsysteme wird erst entstehen, wenn sich die Arbeitswelt im Zuge der Digitalisierung und Disruption verändert hat. Mit Vorträgen, Broschüren oder Gesprächen wird man kaum eine Veränderung bewirken.

Da die Lernwelt die Mitarbeiter auf die heutigen und zukünftigen Herausforderungen in der Arbeitswelt vorbereiten soll, ergibt sich zwangsläufig der Änderungsbedarf im Bildungsbereich. Dies bedeutet, dass die Veränderung der Unternehmenskultur einhergeht mit der Entwicklung der Lernkultur, hin zur selbstorganisierten Kompetenzentwicklung mit Systemen der Kollaboration und Kommunikation, wie sie im Arbeitsprozess eingesetzt werden.

Nach unseren Erfahrungen kann eine Gründermentalität insbesondere im Veränderungsprozess sehr hilfreich sein. So haben wir z.B. im Projekt Next Education der Deutsche Bahn AG die Projektarbeit wie in einem Start-up Unternehmen gestaltet. Das Projekt hatte ein eigenes Budget, Entscheidungen über Pilotprojekte wurden im Projektteam (ohne weiteren Genehmigungsprozess) getroffen, es durften ausdrücklich auch die Grenzen von Lösungen ausgetestet werden, d.h. Fehler waren erlaubt.

5   Die Zukunft wird geprägt sein von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz (VUKA): Welche Auswirkungen hat das auf die Bildung von morgen?

Unsere Gesellschaft sowie die Arbeits- und damit die Lernwelt werden sich durch diese Entwicklungen dramatisch verändern. In den kommenden Jahren wird ein Großteil der Routinetätigkeiten durch Maschinen oder Software übernommen werden (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. 2015). Mitarbeiter werden sich zunehmend mit der Steuerung von vernetzten Systemen auseinandersetzen müssen und in der Lage sein, digital vernetzte Systeme und deren informationstechnische Infrastruktur zu verstehen und das eigene Arbeiten und Lernen in virtualisierten Arbeitsprozessen und Kommunikationsstrukturen zu gestalten (McKinsey Digital 2016).

Die Maschinen passen sich zunehmend den Menschen an, und nicht umgekehrt. Intelligente industrielle Assistenzsysteme mit multi-modalen Benutzerschnittstellen bringen auch digitale Lerntechnologien direkt an den Arbeitsplatz und zu den Menschen (vgl. Erpenbeck & Sauter 2013, 2017). Die Anforderungen an die Weiterbildung werden sich dadurch dramatisch weiter wandeln (vgl. Erpenbeck & Sauter 2016).

Deshalb gewinnen Geschäftsmodelle von Weiterbildungsanbietern mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen auf Basis einer Ermöglichungsdidaktik (vgl. Arnold 2017), vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellen und selbstorganisierten Lernen und einer Rückbesinnung auf Lernen in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017).

Dieses agile Lernen ist vor allem durch folgende Merkmale geprägt:

  • Skalierbarkeit: Die Lernprozesse entstehen bei Bedarf, so dass Lernen „on demand“, je nach Herausforderung, möglich ist. Deshalb werden die personalisierten Lernprozesse in eine Serie von Paketen (‚Inkremente‘) zerlegt, die jeweils in kurzen Zyklen entstehen und umgesetzt werden.
  • Flexibilität und Dynamik: Agile Lernsysteme sind durch ein hohes Maß an Flexibilität und große Robustheit gegenüber Herausforderungen geprägt, auch wenn sie noch unbekannt sind.
  • Aktualität: Formelles Wissen und Erfahrungswissen der Lerner müssen sich in einem dynamischen Prozess laufend weiterentwickeln.
  • Strukturelle Anschlussfähigkeit: Das Lernsystem wird in die Strukturen, Prozesse und in die IT-Infrastruktur des Unternehmens integriert.
  • Fokussierung auf die Lernenden: Agile Lernmethoden rücken den Men- schen, Lerntandems und -gruppen sowie deren persönliche Interaktion in den Mittelpunkt.
  • Lernen im Netz: Agiles Lernen basiert auf effizienter Kollaboration, d.h. der gemeinsamen Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis mit Lernpartnern, der erfahrungsorientierten Kommunikation und schnellen Rückmeldungen.
  • Nutzenorientierung: Agile Lernsysteme beziehen die Lerner in die Entwicklung der Lernprozesse ein und ermöglichen es, für sie früh Werte zu schaffen. 
Agile Lernprozesse weisen dabei folgende Kennzeichen auf (Sauter & Sauter 2014):
  • Selbstorganisiertes Lernen: Die Lerner gestalten ihre Lernprozesse in eigener Verantwortung, meist in Abstimmung mit Lernpartnern, ihrer Führungskraft und bei Bedarf einem Lernbegleiter. Sie legen damit Ziele und Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte selbst fest. In regelmäßigen Reflexionsphasen optimieren sie ihre personalisierten Lernprozesse. Daraus ergibt sich zwingend, dass die Lerner immer mehr die Fähigkeit aufbauen müssen, selbstorganisiert heute noch unbekannte Herausforderungen zu bewältigen, sie müssen agil handeln können. Die Trainer, die bisher ihre Lehrarrangements gesteuert haben, wandeln sich zu Lernbegleitern.
  • Lernen in Herausforderungen in der Praxis: Das Lernen orientiert sich am Lernbedarf im Praxisprozess, nicht mehr an vorgegebenen Lernzielen (Curricula). Für die Motivation der Lerner ist in erster Linie eine klare Struktur am Anfang des Lernprozesses, die die Vorkenntnisse mobilisiert, die sinnvolle Verknüpfungen zwischen schon vorhandenem und neuem Wissen ermöglicht und die Prozesse des Verstehens anbahnt, maßgebend (vgl. Wahl 2013). Dies wird ermöglicht, indem die Lerner auf Basis ihrer selbst definierten Kompetenzziele mit ihrer Führungskraft herausfordernde Praxis- und Projektaufgaben definieren, in denen sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und eingebunden in ein Netzwerk bearbeiten. Die Wei- terbildung kann dabei ihre Aufgaben nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt wird. Wenn die Lerner auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.
  • Soziales Lernen: Agiles Arbeiten und Lernen erfolgt kollaborativ. Diese Zusammenarbeit wird durch die Werte Einfachheit, Kommunikation, Feedback, Respekt und Courage geprägt. Deshalb ist ein Ermöglichungs- rahmen für das agile Lernen erforderlich, der soziales Lernen durch Social Media, soziale Netzwerke oder Communities ermöglicht. Dabei werden die Medien und Tools eingesetzt, die auch im Arbeitsprozess verwendet werden.
  • Verbindliche zeitliche Taktung und definierte Lernpakete: Der Lernprozess wird in Pakete zerlegt, die einen eigenständigen Wert für den Lerner besitzen. Deshalb ist für die Strukturierung des gesamten, personalisierten Lernprozesses ein Advanced Organizer erforderlich (vgl. Wahl 2013 S. 284). Diese Expertenstruktur erleichtert den Einstieg in die Lernumgebung, weil die Lerner ihre Aufmerksamkeit auf die für sie wichtigen Teile lenken. Sie schaffen eine klare Orientierung für ihre selbstorganisierten Lernprozesse, können das neue Wissen mit ihrem Vorwissen verknüpfen, vermeiden Missverständnisse, z.B. aufgrund von Verwechslungen und er- leichtern die Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis. Die jeweiligen Vereinbarungen werden schriftlich dokumentiert, um die Verbindlichkeit zu sichern. 
Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen (Borell, 2015). Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Stra- tegien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014). 
Agile Kompetenzentwicklung ist die Weiterbildung der Zukunft! 
zu 6.: Welche Rollen werden Dozierende im Zeitalter der Digitalisierung ein- nehmen? 
Dozenten oder Trainer, die LEHRarrangements mit dem Ziel umsetzen, Wissen zu „vermitteln“, werden zunehmend überflüssig. Da die Lerner ihre Lernprozesse zunehmend selbstorganisiert gestalten und ihr Wissen bei Bedarf mit Hilfe des Ermöglichungsrahmens aufbauen, benötigen sie u.a. professionelle Lernbegleiter, die u.a. folgende Aufgaben erfüllen sollten:
  • Beratung bei Kompetenzmessungen und Unterstützung bei der Definition bzw. Anpassung individueller Kompetenzziele
  • didaktisch-methodische und fachliche Unterstützung der Lerner, evtl. mit Hilfe von Experten
  • Moderation der Lernprozesse ( z.B. in Kick-offs und in Workshops bzw. Webinaren) und Reflexionen
  • Rückmeldungen als Coach zu Fragen, Ausarbeitungen oder Ergebnissen
  • laufende Optimierung des Lernrahmens
6   Lebenslanges Lernen na klar! Doch was bedeutet das für die Lernenden?

Alle Macht für die Lerner! Die Lerner übernehmen die Verantwortung für ihre Lernprozesse. Dabei nutzen Sie die Möglichkeiten des Ermöglichungsrahmens, die Unterstützung des Lernbegleiters sowie die den Austausch von Erfahrungs- wissen mit Lernpartnern und in Communities of Practice. Deshalb müssen sie ihre Kompetenz, mit Hilfe digitaler Systeme ihre Lernprozesse selbstorganisiert zu planen, zu gestalten und umzusetzen, konsequent aufbauen.

7   Mit welchen Kriterien kann die Qualität von Bildung bewertet und evaluiert werden?

Das Testen von Wissen und Qualifikationen (Bulimielernen) wird an Bedeutung verlieren. Kompetenzorientiertes Lernen hat zum Ziel die Handlungssicherheit der Mitarbeiter und damit die Performance zu steigern. Deshalb zeigt sich die Qualität der betrieblichen Bildung in den Ergebnissen von Praxisprojekten oder des Arbeitsprozesses. Wir benötigen deshalb Instrumente der Workforce Analytics, einer Kombination aus Softwarelösungen und Methoden, welche Daten aus den individuellen Arbeitsprozessen analysieren, um die persönlichen Arbeitsprozesse der Mitarbeiter durch Bereitstellung der dazu notwendigen Informationen und der personalisierten Aufbereitung zu optimieren, sowie um valide Informationen für die Aufgaben des Human Resource Management, z.B. Personalplanung, Recruiting, Nachfolge- und Karriereplanung oder Performance Management zu generieren.

Corporate Learning 2018

Unsere Arbeitswelt, häufig mit dem Stichwort „4.0“ gekennzeichnet, wird sich auch im kommenden Jahr weiter dramatisch und mit zunehmender Dynamik wandeln. Keine technische Revolution hat die Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie Digitalisierung und Vernetzung. Disruptive Innovationen finden immer gehäufter statt; diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Es entwickelt sich 2018 eine zunehmend agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter und somit immer mehr  digitale Kompetenzen erfordert.

Der Wettbewerb  wird 2018 immer mehr zu einem Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden. Die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung werden sich immer mehr auf die Entwicklung der Fähigkeiten hin entwickeln, in offenen, neuartigen Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln.

Die Unternehmen benötigen immer mehr Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Corporate Learning wird trotzdem weiterhin durch fremdgesteuerte LEHRE mittels Curricula mit Wissens- und Qualifikationsziele, Seminaren und Trainings geprägt sein, jedoch mit etwas abnehmender Tendenz. LERNformate mit dem Ziel des selbstorganisierten Werte- und Kompetenzaufbaus mittels digital gestützter Lernsysteme gewinnen dagegen weiter deutlich an Bedeutung, da agile Arbeitsmethoden in der digitalen Arbeitswelt zunehmend digitale Kompetenzen erfordern. Dies sind Fähigkeiten, Herausforderungen in einer agilen Arbeitswelt mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können.

Dabei gewinnen Werte und deren Management immer mehr an Bedeutung. Werte dienen in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt als Handlungsanker für das agile Arbeiten, das immer höhere Anforderungen an die Selbstorganisationskompetenz der Mitarbeiter stellt. Erst durch verinnerlichte Werte ist kompetentes Handeln in der Industrie 4.0 möglich. Digitale Werte und Kompetenzen können dabei nicht vermittelt werden, sondern nur bei der Bewältigung realer, digitaler Herausforderungen in Projekten und in der Praxis selbstorganisiert durch die Lerner aufgebaut werden. Damit wird auch die Werte- und Kompetenzentwicklung agil, die heutige Personalentwicklung wird durch ein strategieorientiertes Werte- und Kompetenzmanagement abgelöst. Dies setzt wiederum ein System der Werte- und Kompetenzerfassung voraus, das eine hohe soziale Validität, also Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräfte, aufweist.

Auch formelle E-Learning Formate mit dem Ziel des systematischen Wissensaufbaus und der Qualifikation werden tendenziell durch stark modularisierte und problemorientierte Web Based Trainings (Micro-Learning), die von den Mitarbeitern bei Bedarf aufgerufen werden, wenn sie Herausforderungen im Arbeitsprozess zu bewältigen haben (Workplace Learning), abgelöst. E-Learning wird immer mehr sozial, weil das kollaborative Arbeiten und Lernen im Netz immer wichtiger wird.

Der Lernerfolg wird wieder weniger durch Wissens- und Qualifikationstests und immer mehr an den Arbeits- oder Projektergebnissen (Performanz) gemessen. Trotzdem werden wir wohl noch jahrelang unsere Auszubildenden und Mitarbeiter bei ihrem „Bulimielernen“ unterstützen müssen, weil das Zertifizierungssystem, das durch DIHK, Handwerkskammern oder Ärzteverbände vorgegeben wird, viel zu viele Prüfungsinstitutionen und Verlage am Leben hält und deshalb extrem veränderungsresistent ist.

Werte- und Kompetenzentwicklung ist die betriebliche Bildung der Zukunft, da die Mitarbeiter sich heute auf Herausforderungen vorbereiten müssen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden. Da dies mit dem tradierten Vorratslernen nicht zu leisten ist, ist ein Paradigmenwechsel in der betrieblichen Mitarbeiterentwicklung erforderlich.

Die Unternehmen benötigen ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen digitalen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen. Dies setzt veränderte Arbeitsmethoden und Lernarrangements für personalisierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse, eine Lern-infrastruktur für agiles Arbeiten und Lernen sowie ein Veränderungsmanagement mit dem Ziel der Selbstorganisation voraus. Die heute üblichen Learning Management Systeme müssen sich zu Ermöglichungsrahmen wandeln, die selbstorganisiertes Arbeiten und Lernen im Prozess der Arbeit möglich machen.

Leider werden die notwendigen Veränderungsprozesse im Corporate Learning  von den Entscheidern nicht oder nicht rechtzeitig initiiert, weil deren Denken in Hinblick auf den Bildungsbereich häufig nach wie vor durch verkrustete Lernroutinen dominiert wird. Schließlich haben wir alle seit dem Kindergarten erfahren, dass Lernen immer mit Fremdsteuerung zu tun hat, sei es durch die Kindergärtnerin, dann durch den Lehrer oder den Professor.

Diesem reflexartigen Abgleiten auf Curricula, Seminaren oder Trainings unterliegen aber insbesondere auch viele Hochschulvertreter oder Experten renommierter Beratungsunternehmen, die trotz überzeugender Analysen der Konsequenzen der digitalen Revolution am Schluss kurioserweise wieder auf tradierte Lernangebote setzen. Es ist also auch 2018 weiterhin viel Überzeugungsarbeit zu leisten.