Kompetenzmanagement geht nicht ohne Wertemanagement

 

Allzu oft geht die Beschäftigung mit Werten nicht über die Feststellung hinaus, dass sie ungeheuer wichtig und notwendig seien. Aber welche Werte, wann und wo, für wen, konkret? Da stellt sich kein Begriff zur rechten Zeit ein. Da herrscht nicht selten große Sprachlosigkeit.

Jedes absichtsvolle menschliche Handeln ist wertgegründet. Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln. Alle gegenteiligen Behauptungen sind unzutreffend (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017 in Arbeit).

Werte

  • können nach den vier Grundwertearten Genuss, Nutzen, Ethik und Politik (Macht) und ihren jeweiligen Spezifikationen, die nicht miteinander vergleichbar sind, unterschieden werden,
  • sind Ordner oder Handlungsanker der Selbstorganisation, d.h. sie bestimmen das individuell-psychische und sozial-kooperativ-kommunikative menschliche Handeln oder beeinflussen es zumindest sehr,
  • bilden die Kompetenzkerne, aber nur, wenn sie aufgrund von eigenen eRfahrungen verinnerlicht – interiorisiert – werden,
  • ermöglichen ein Handeln auch unter Unsicherheit, sie überbrücken oder ersetzen fehlende Kenntnisse, schließen die Lücke zwischen Kenntnissen einerseits und dem Handeln andererseits,
  • können nicht instruktional vermittelt oder gelehrt werden; vielmehr ist die Interiorisation (Verinnerlichung) von Werten in Form eigener Emotionen und Motivationen durch jeden einzelnen Mitarbeiter der Schlüsselprozess jeder Wertaneignung und damit auch jedes wirksamen Wertemanagements.

Wir benötigen darum für die Entwicklung von Werten Prozesse, die den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Werte und damit ihre Handlungssicherheit selbstorganisiert bei der Bearbeitung von herausfordernden Aufgaben in der Praxis und in ihrem Netzwerk zu entwickeln. Damit ist Kompetenzentwicklung immer auch Wertentwicklung.

Erst die Interiorisation von Wertungen, ihrer Aneignung in Form eigener Emotionen und Motivationen macht Werttheorien praktisch nutzbar. Nicht interiorisierte Werte sind wirkungslos und damit ziemlich wertlos. Deshalb besteht das Ziel des Wertemanagements darin, die Interiorisierung der gewünschten Werte zu ermöglichen.

Jede Kompetenzart kann auf der Grundlage jeder der Wertearten handlungsmäßig realisiert werden. So kann beispielsweise eine hohe sozial – kommunikative Kompetenz auf dem Genuss des Miteinander oder dem miteinander des Genusses, der Freude an Festen, Feiern und Ritualen beruhen (Genusswerte), sie kann sich aus dem bewussten Nutzen von Kommunikationsnetzen ergeben (Nutzenswerte), sie kann auf der bewusst gleichen Beachtung und Einbeziehung aller Meinungen von anderen beruhen (ethische Werte) und sie kann auf dem Einbringen der eigenen Kommunikationsfähigkeit in strukturierte soziale und politische Prozesse beruhen (politische Werte).

Kompetenzen und Werte sind damit eng miteinander verknüpft. Verknüpft man Kompetenzen mit den jeweiligen Werten, die im Entwicklungsprozess maßgeblich sind, erfährt man, warum Mitarbeiter in einer bestimmten Weise handeln.

Das Management von Werten verstehen wir als ein System von Maßnahmen zur Gestaltung, Steuerung sowie Weiterentwicklung der selbstorganisierten Wertaneignung und –entwicklung auf individueller, teambezogener und organisationsbezogener Ebene, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.

Das Ziel des Wertemanagements besteht folglich darin, die personalisierte Wertinteriorisation aller Mitarbeiter einer Organisation innerhalb eines normativen Orientierungsrahmens zu ermöglichen. Wertentwicklung ist wiederum die notwendige Voraussetzung für die Kompetenzentwicklung.

Werte können nicht direkt gemanagt werden. Organisationen können aber den Rahmen gestalten, in dem Werte auf der Ebene der Organisation, der Teams und der Organisation selbstorganisiert interiorisiert werden. Das Wertemanagement ist damit die Voraussetzung für eine bedarfsgerechte Kompetenzentwicklung, da Werte ein Handeln auch unter kognitiver Unsicherheit erst möglich machen.

 

Erpenbeck, J. unter Mitarbeit von Sauter, W. (2017 in Arbeit): Werte, Wertungen. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung. Heidelberg, Berlin

Erpenbeck, J.; Sauter, W. (2017 in Arbeit): Werte, Wertungen. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement. Heidelberg, Berlin

Neuer Buchbeitrag: Geschäftsmodell für die Digitalisierung des Fernstudiums

 

 

In dem neu erschienenen Sammelband von Korflesch & Lehmann (Hrsg,) (2017) Online-/Distance-Education. Entwicklungslinien und Trends des Fernstudiums, Schneider Verlag Hohengehren, habe ich versucht, ein Geschäftsmodell für die Fernstudiengänge der Zukunft zu entwickeln, das eine völlige Abkehr von dem weitgehend sinnlosen Vorratslernen der heutigen Fernstudiengänge bedeutet. Diesen innovativen Ansatz kann man nach meiner Überzeugung auch auf überbetriebliche Bildungsanbieter übertragen, da die Lerner die Möglichkeit erhalten, ihre eigenen Herausforderungen im Arbeitsprozess zu bearbeiten, um dabei ihre Kompetenzen selbstorganisiert aufzubauen.

Geschäftsmodell für die Digitalisierung des Fernstudiums_Sauter

 

 

Neue Geschäftsmodelle des Lernens in KMU

 

Wie bereiten wir Menschen auf Tätigkeiten vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden (nach Youtube 2014: Shift happens)?

Der aktuelle MOOCathon  macht deutlich, dass sich in den teilnehmenden Unternehmen im Lernbereich sehr viel bewegt und vielfältige, spannende Konzepte konzipiert und umgesetzt werden. Es entwickeln sich, vor allem in großen Unternehmen, zunehmend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, die zu einem Paradigmenwechsel in Richtung der Selbstorganisation im betrieblichen Lernen führen.

Schaut man jedoch auf die klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU), stößt man nur sehr vereinzelt auf vergleichbare Entwicklungen. Dies ist erstaunlich, weil sich die Konsequenzen der Digitalisierung in diesem Unternehmensbereich genau so dramatisch zeigen wie in Großunternehmen.

Aus unserer Erfahrung ergibt sich, dass die Entwicklung der betrieblichen Bildungssysteme besonders durch folgende Merkmale geprägt sein wird (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

Warum setzen die KMU angesichts dieser Entwicklungen im Regelfall  weiterhin auf Seminarlernen mit seiner skandalös schlechten Lerneffizienz und überlassen die Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess mehr oder weniger dem Zufall?

Unser Eindruck ist, dass die meisten CEO in den KMU das Thema Mitarbeiterentwicklung nicht in ihrer direkten Verantwortung sehen. Sie verlassen sich meist darauf, dass das vordergründig „bewährte“ Lernangebot im Unternehmen seinen Zweck erfüllt. Gleichzeitig erleben wir häufig, dass innovative Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung von vielen Bildungsverantwortlichen in den KMU eher als Bedrohung denn als Chance gesehen werden. Evaluiert man die Seminarangebote dazu noch mittels „Happy Sheets“ direkt am Ende der Seminare, sind alle glücklich. Der Trainer, der zum Schluss für gute Stimmung sorgt, bekommt wieder einen Auftrag, die Personalentwicklung kann an die Geschäftsleitung hervorragende Ergebnisse melden und diese hat das Gefühl, alles Nötige für die Mitarbeiterentwicklung getan zu haben. Nur wurden leider nicht die notwendigen Kompetenzen für den Wettbewerb in der digitalen Zukunft aufgebaut.

Wie müssen die zukünftigen Lernprozesse gestaltet werden? Es ist eigentlich ganz einfach: „Handeln kann man nur handelnd erlernen“ (Wahl, D. 2013). Die Herausforderung in der Konzipierung kompetenzorientierter Lern-Arrangements  besteht folglich darin, den Lernern einen Ermöglichungsrahmen zu bieten, um ihre Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), aufzubauen (vgl. Arnold R. 2017). Dabei gehört es zum notwendigen Design eines Entwicklungsprozesses, dass verschiedene Formen des kollaborativen Lernens ermöglicht werden. Deshalb schlagen wir vor, kompetenzorientierte Lernarrangements anzubieten, in denen die Teilnehmer die Möglichkeiten erhalten, ihre eigenen Herausforderungen, zu bearbeiten und mit Lernpartnern und Unterstützung eines professionellen Lernbegleiters Lösungen zu entwickeln.

Die Lerner können damit ihre Lernprozesse in einem Lernarrangement mit Präsenzphasen und selbstorganisierten Lernphasen im Arbeitsprozess oder in Projekten sowie im Netz (Social Blended Learning), direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in denen die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiter entwickeln. Mit dieser Lernarchitektur werden Lernprozesse möglich, die durch Kompetenzorientierung und Selbstorganisation geprägt sind und deren „Roten Faden“ Herausforderungen im Arbeitsprozess bilden (vgl. Erpenbeck, Sauter 2017).

Es ist davon auszugehen, dass die meisten KMU die erforderlichen Kompetenzen der Learning Professionals nicht zeitnah aufbauen können bzw. wollen. Deshalb eröffnet sich ein neues Geschäftsfeld für überbetriebliche Bildungsanbieter als externer Bildungspartner der KMU, der vor allem folgende Aufgaben übernimmt:

  • Ermöglichungsrahmen: Bereitstellung und laufende Optimierung der Tools für die personalisierte Lernplanung, die Kommunikation und Kollaboration, die Inhalte sowie das Feedback. Auf Basis eines standardisierten Ermöglichungsrahmen für KMU einzelner Branchen können die Tools so weit wie erforderlich auf die spezifischen Bedürfnisse der KMU angepasst werden.
  • Steuerung: Kompetenzmessungen und Lernberatung, Coaching der Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter, Lernbegleitung
  • Didaktik: Beratung bei der Definition personalisierter Kompetenzziele und der notwendigen Wissens- und Qualifikationsziele. Bereitstellung von Content und Lernangeboten in modularisierter Form „on-demand“, Ermöglichung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements
  • Methodik: Ermöglichung personalisierter Lernprozesse mit E-Learning Arrangements, Blended Learning Arrangements, Social Learning und Social Workplace Learning in Verbindung mit Micro und Mobile Learning.
  • Veränderungsmanagement: Initiierung und Begleitung eines Prozesses zur Veränderung der erforderlichen Lernkultur in Richtung Selbstorganisation. Aufbau der Kompetenz der Learning Professionals und der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter in den KMU.

Damit eröffnet sich für die KMU die Chance, die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte zu befähigen, selbstorganisiert und kompetent die strategischen Ziele des KMU umzusetzen. Überbetriebliche Bildungsanbieter können ihre seminarlastigen Angebote nach und nach bedarfsgerecht verändern, so dass sie ihre langfristige Position am Markt sichern bzw. ausbauen.

Lernen und Arbeiten verbinden

Die zunehmende Digitalisierung verändert unsere Arbeitswelt maßgeblich. Zwar werden viele der bisherigen Arbeitsplätze überflüssig werden, dafür aber entstehen neue, teilweise noch ungeahnte Tätigkeitsfelder. Hier gilt es, schon heute zu reagieren und Menschen so zu entwickeln, dass sie den Herausforderungen der Zukunft kompetent und selbstorganisiert begegnen können.

Zu diesem Thema habe ich einen Artikel in der Zeitschrift „Weiterbildung“ veröffentlicht.

wb_0317_13-16

Der Corporate Learning 2025 MOOCathon beginnt!

Ab dem 8. Mai 2017 veranstalten wir, die Corporate Learning Community, den  Corporate Learning 2025 MOOCathon.

MOOCathon (#cl2025) ist eine Kombination aus einem Massive Open Online Course (MOOC) und einem Hackathon. Gemeinsam mit den Unternehmen Merck, Continental, Ottobock, DNV GL Oil & Gas, Viessmann, Aareal Bank, Bosch und Audi wollen wir eine Vision von „Learning & Development in the Digital Age“ entwickeln.

In jeder Woche wird unter Federführung eines dieser Unternehmen und eines Paten aus der Corporate Learning Community ein Thema in diesem Kontext bearbeitet, Aufgaben und Aktivitäten entwickelt und die Woche selbst auf den verschiedenen Netzwerken und Plattformen moderiert.

In der ersten Woche werden die Idee und die Ziele des MOOC sowie die eingesetzten Tools erläutert.

Falls noch nicht geschehen, melden Sie sich an. Nach den Erfahrungen, die wir mit unserem MOOC im Jahre 2015 gemacht haben, lohnt es sich mit Sicherheit.

Zur Diskussion: Die neue Rolle des Learning & Development

Im Rahmen des  MOOCathon der Corporate Learning Community ab Mai 2017 wollen wir die zukünftige Rolle des Learning & Development diskutieren. Hierzu habe ich meine Gedanken zusammen gestellt.

Learning & Development hat heute noch überwiegend mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung zu tun. Ein kritischer Blick auf die Effizienz dieser formellen Lernprozesse zeigt, dass diese nicht geeignet sind, den erforderlichen Kompetenzaufbau im Unternehmen sicherzustellen (vgl. Sauter & Scholz 2015).

Insbesondere der Megatrend der Digitalisierung verändert die Arbeitswelten, die Unternehmens- und Wissenskulturen sowie die dazugehörigen Führungsverständnisse. Mitarbeiterkompetenzen werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionell erfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfaktoren. Die wichtigste Aufgabe des zukünftigen Learning & Development besteht deshalb darin, diese Erfolgspotenziale effektiv und effizient durch Kompetenz- und Wissensmanagement zu nutzen (vgl. Chachelin 2013 S. 16 – 19)..

Es genügt dabei heute nicht mehr, die Mitarbeiter eine Vielzahl an Qualifikationen erwerben zu lassen. Vielmehr rückt die Befähigung, neue Herausforderungen zielgerichtet, selbstorganisiert und kreativ zu bewältigen, in den Vordergrund. Das heutige Learning & Development darf sich daher nicht mehr ausschließlich auf den Aufbau fachlicher Qualifikationen der Belegschaft konzentrieren, sondern muss den Fokus ihrer Aktivitäten auf die Ermöglichung individueller Kompetenzentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters legen.

Deshalb besteht die Kernaufgabe von Learning & Development zukünftig darin, im Sinne der Ermöglichungsdidaktik bedarfsgerechte Ermöglichungsrahmen für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter am Arbeitsplatz und im Netz, meist als Social Workplace Learning bezeichnet, zu schaffen und laufend zu optimieren.

Folglich  ist ein Paradigmenwechsel für Learning & Development erforderlich. Die Verantwortung, was, wann, wo und wie gelernt wird, liegt nicht mehr primär bei Learning & evelopment  oder der Führungskraft, sondern in erster Linie bei den Mitarbeitern selbst. Die Effektivität der Lernprozesse hängt deshalb ganz wesentlich von den Fähigkeiten der Lernenden ab, ihre Lernprozesse selbst zu steuern und zu organisieren. Diese, für viele neue, Kompetenz kann im Rahmen eines Veränderungsprozesses aufgebaut und etabliert werden.

Learning & Development wird in Unternehmen der Industrie 4.0 vor allem folgende Rollen einnehmen:

Learning & Development

  • ist Partner der Geschäftsleitung „auf Augenhöhe“, der bereits bei der strategischen Planung mit einbezogen wird und für die  Umsetzung der Unternehmensstrategie im Bereich des Learning & Development verantwortlich ist,
  • sieht die Mitarbeiter als eigenverantwortlich handelnde Menschen, die in personalisierten und kollaborativen Lernprozessen ihre Kompetenzen für die digitale Zukunft selbstorganisiert aufbauen,
  • ist ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt, so dass die Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Arbeitsumfeld entsprechen,
  • versteht sich als Entwicklungslabor für innovatives Lernen im Unternehmen mit dem Ziel, die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen vorzubereiten und die Performanz zu steigern,
  • verknüpft das Wissens- und Wertemanagement zum Kompetenzmanagement für alle Mitarbeiter,
  • entwickelt ein bedarfsgerechtes Kompetenzmodell, macht dieses transparent und ermöglicht es allen Mitarbeitern, ihre Kompetenzen zu messen und individuelle Kompetenzziele, in Abstimmung mit der Führungskraft, zu definieren,
  • stellt sicher, dass der erforderliche Lernrahmen in Form eines Personal Learning Environment allen Mitarbeitern zur Verfügung steht und dynamisch, entsprechend den Entwicklungen in der Arbeitswelt, laufend weiter entwickelt wird,
  • begleitet die Implementierungsprozesse innovativer Lernarrangements,
  • ermöglicht den selbstorganisierten, personalisierten Aufbau der Kompetenzen der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter sowie der Learning Professionals als Gestalter der Lernrahmen und als Lernbegleiter,
  • ermöglicht den selbstorganisierten, personalisierten Kompetenzaufbau aller Mitarbeiter, orientiert an den strategischen Vorgaben und den daraus abgeleiteten Soll-Kompetenzprofilen,
  • fördert dabei den Aufbau von Netzwerken, des kompetenzorientierten Wissensmanagements und die selbstorganisierte Entwicklung der erforderlichen Medienkompetenzen aller Mitarbeiter,
  • begleitet die Lernprozesse der Mitarbeiter ,
  • coacht die Führungskräfte in der Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter,
  • evaluiert laufend die Lernsysteme in Hinblick auf die Performanz der Unternehmen und optimiert sie in einem dynamischen Prozess.

Diese Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass das heutige Learning & Development entweder seine Rolle verliert oder zu einem strategieorientierten Kompetenzmanagement wird (vgl. Wissensfabrik 2012, S. 38). Auch Learning & Development wird zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Dies setzt voraus, dass Learning & Development ein Standing als akzeptierter Partner der Geschäftsleitung aufbaut.

Learning & Development muss deshalb bereits heute traditionelle und altbewährte Wege verlassen, wenn es nicht Gefahr laufen will, im Unternehmen keine Akzeptanz mehr zu finden und durch eigene Lösungen der Geschäftsbereiche überflüssig zu werden. Dies erfordert grundlegend neue Konzeptionen, Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coaches im Learning & Development.