Auslaufmodell Personalentwicklung

Der Ansatz der Personalentwicklung geht von der Fiktion aus, dass eine zentrale Einheit im Unternehmen den Entwicklungsbedarf aller Mitarbeiter identifizieren kann, um daraus für jeden Lerner seinen individuell passenden Lehr-/Lernprozess abzuleiten. Da dieser Anspruch nur dann realisiert werden kann, wenn man die Mitarbeiter in eine überschaubare Zahl von Bedarfsgruppen einteilt und diesen jeweils einen einheitlichen Angebotskatalog zur Verfügung stellt, entstehen standardisierte Lehr-/Lernprozesse, im Regelfall fremd organisiert, die wir alle seit Jahrzehnten kennen. Dabei wird unterstellt, dass der Transfer in die Praxis irgendwie schon erfolgen wird, wenn man vorab Wissen und Qualifikation auf Vorrat „vermittelt“ hat.

Dabei wissen wir aus der Lernforschung, dass Wissen nicht „vermittelt“ werden kann, sondern nur dann nachhaltig verinnerlicht wird, wenn die eigenen Erfahrungen, das Erlebnis von Diskrepanzen, gezieltes Handeln und Emotionen, mentale und motorische Aktivitäten, die Einbettung in den sozialen Kontext, die Gestaltung der Artefakte sowie sprachliche und bildliche Zeichen mit einbezogen werden. Dieses Lernen beruht auf Probieren, Imitieren und Reflektieren, es baut auf bereits Gelerntem auf und bildet die Grundlage für weiteres Lernen. Lernen lässt sich dabei als eine Vorbereitung darauf beschreiben, ein bestimmtes Wissen und Können bei der Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis zu praktizieren

Kompetenziele, d. h. der Aufbau der Fähigkeit, Herausforderungen in der Praxis selbstorganisiert und kreativ lösen zu können, spielen im Konzept der Personalentwicklung nur vordergründig eine Rolle, werden de facto aber nicht gezielt verfolgt. Es bleibt überwiegend dem Zufall überlassen, ob die Mitarbeiter das im Seminar Gehörte, evtl. mit Coaching eines erfahrenen Kollegne, am Arbeitsplatz anwenden können. Deshalb verwundert es nicht, dass seminaristische LEHRangebote weniger als 10 % dazu beitragen, dass das Gehörte in der Praxis angewandt wird. Dies wird in der Praxis der Personalentwicklung weitgehend ignoriert, da im Regelfall nicht der Lerntransfer, sondern die Zufriedenheit mit dem Seminar bewertet wird („Happy Sheets“). Dies ist in etwa so, wie wenn man Autos nicht nach ihren Fahreigenschaften, sondern nach der Gestaltung des Innenraums bewerten würde.

Die Personalentwicklung in Unternehmen hatte und hat noch vielfach mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung bis hin zum Hotelmanagement zu tun. Dafür gibt es bewährte professionelle Systeme, die meist auch eine hohe Akzeptanz genießen, da wir dieses System seit Jahrzehnten gewohnt sind. Betriebliche Entwicklungssysteme für Mitarbeiter und Führungskräfte müssen  aber die Zukunft vorwegnehmen, wenn sie die Unternehmen für den kommenden Wettbewerb fit machen wollen. Wenn Online-Kommunikation, Recherche im Intranet oder Internet sowie kollaboratives Arbeiten  im Netz für immer mehr Menschen zur Normalität werden, sollten diese Instrumente auch integraler Bestandteil betrieblicher Lernsysteme werden. Die Mitarbeiter tragen an ihrem Arbeitsplatz immer mehr Eigenverantwortung und organisieren ihre Prozesse selbst. Es zeichnet sich deshalb ab, dass das betriebliche Lernen in der Zukunft Kompetenzentwicklung ist. Mitarbeiterkompetenzen werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionell erfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfaktoren. Nur Unternehmen, die proaktiv die notwendigen Kompetenzen definieren, identifizieren und entwickeln, werden in Zukunft erfolgreich sein. Unternehmen müssen sich von der reinen zahlenbetriebenen, betriebswirtschaftlichen Sicht lösen und Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Menschen entfalten können.

Dabei ist jeder Mitarbeiter ein Unikat. Er bringt seine einmalige Persönlichkeit, seine spezifische Aus- und Weiterbildung, seine besonderen Erfahrungen im privaten und beruflichen Bereich, seine persönlichen Lernstil, seine individuelle Lerngeschwindigkeit und seine spezifischen Werte mit. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter zunehmend gefordert sind, ihre Arbeitsprozesse unter Nutzung digitaler Systeme selbstorganisiert zu gestalten. Die Mitarbeiter wollen deshalb heute immer mehr dann lernen, wenn sie eine Herausforderung im Arbeitsprozess zu bewältigen haben, nicht dann, wenn zufällig ein Seminar o. ä. angeboten wird. Sie wollen Kompetenzen aufbauen, Wissen und Qualifikation sind dafür die notwendige Voraussetzung, aber nicht mehr das Ziel.

Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Lernprozesse im Unternehmen spielt. Dies ist dabei nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“ möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnen Rollenelemente über Bord geworfen werden. Es lohnt sich aber, diesen Weg zu gehen, weil damit der Bildungsbereich in Zukunft eine strategische Schlüsselposition übernimmt.

Kompetenzorientierte Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coachs in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich. Kompetenzmanager werden bereits bei der strategischen Planung als Partner einbezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Das setzt ein hohes Ansehen der Kompetenzmanager im Unternehmen voraus.

Kompetenzmanagement erfordert eine neue Rolle des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements als aktiver und strategieorientierter Gestalter und Begleiter der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen. Personalentwickler übernehmen die Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungskräften zu ermöglichen, Kompetenzen selbstorganisiert zu erwerben und zielorientiert weiterzuentwickeln. Kompetenzmanagement ist in diesem Verständnis nicht mehr und nicht weniger als eine immer wichtiger werdende Managementdisziplin, mit der die Kompetenzen im Unternehmen aktiv erfasst und gefördert werdenAuslaufmodell Personalentwicklung.

Wie kann dieser Veränderungsprozess gestaltet werden? Soll die bestehende Personalentwicklung radikal verändert werden? Oder ist die „Beiboot“.-Strategie vorzuziehen, bei der ein neu zu schaffendes Kompetenzmanagement-Team – quasi wie ein Start-up – in ausgewählten Pilotprojekten die neue Konzeption entwickelt und erprobt?

Diskutieren Sie mit uns darüber.

29. November 2017
10 – 11 Uhr oder 17 – 18 Uhr

 

 

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Entlehrt Euch! Ausbruch aus dem Vollständigkeitswahn

Rolf Arnold, Professor für Pädagogik, insbesondere Berufs- und Erwachsenenpädagogik, an der TU Kaiserslautern und Wissenschaftlicher Direktor des Distance and Independent Studies Center (DISC) hat mit dem Titel „Entlehrt Euch!“[1] ein richtungsweisendes Werk veröffentlicht, das eine hervorragende Grundlage für alle Gestalter bedarfsgerechter Lernkonzeptionen bildet. Der Titel erinnert an berühmten Aufruf von Stéphane Hessel „Empört Euch!“[2] hat aber inhaltlich nichts damit zu tun, sehr wohl aber mit dessen Verve.

Das heutige, weitgehend institutionalisierte Lernen folgt nach Arnold überwiegend einer Tradition, die faktisch nicht mehr haltbar ist. Dies wird durch die Ergebnisse der lern- und neuropsychologischen Forschung belegt. Belehren und Disziplinieren muss deshalb durch ein selbstorganisiertes Lernen abgelöst werden, das nachhaltiger und fruchtbarer ist. Lernen erfolgt jedoch meist immer noch nach administrativen Vorgaben, gegenüber denen die Einsichten der Lern- und Hirnforschung zur Nachhaltigkeit der Kompetenzentwicklung und zur Kraft des informellen und selbstorganisierten Lernens sich nur schwer Gehör verschaffen können.

Der Autor will auf folgende grundlegende Fragen Antworten geben:

  • Was bleibt uns tatsächlich von den Jahren, die wir in belehrenden und nicht selten auch kränkenden Kontexten zubringen mussten?
  • Was haben wir von diesem Vermögen wegen und was entgegen diesen Kontexterfahrungen aus uns herausbilden können?
  • Was verlernen wir in diesen Kontexten, und welche Ich-Stärkung und welche Selbstorganisationsfähigkeiten verpassen wir?
  • Welche Konsequenzen ziehen wir aus der bildenden Kraft des Suchens und Erprobens, die uns mit bleibenden Fähigkeiten auszustatten vermag?
  • Wie können Bildungsinstitutionen sich zu Räumen des Selbstlernens, der Selbstorganisation und es Kompetenzerfolges wandeln? Und:
  • Wie können wir als Einzelne und als Gesellschaft die Potenziale erschließen (helfen), die in den Menschen schlummern?

«Entlehrt euch!» ist ein Aufruf von Rolf Arnold, die bestehenden Bildungsinstitutionen und auch die Bildung selbst einmal isoliert von ihrer Tradition zu betrachten und damit neu anzudenken. Denn mit der Institutionalisierung des Lernens geht ein Vollständigkeitswahn einher, der de facto allen neuro- und lernpsychologischen Ergebnissen zuwiderläuft. Der Autor fordert, Disziplinierung und Belehrung hinter uns lassen und uns dem Lernen von innen her zuwenden. Selbstgesteuert und -motiviert lassen sich Lernprozesse weitaus nachhaltiger und fruchtbarer gestalten.

Entstehungshintergrund

Der Anlass für dieses Buch ist die Kompetenzkatastrophe, die John Erpenbeck und Werner Sauter[3] beschrieben haben. Danach vertrödelt Deutschland seine Bildungszukunft, weil es die Entwicklung zur Kompetenzgesellschaft völlig ignoriert. Es leistet sich ein Bildungssystem, das sich nur im Schneckentempo weiter entwickelt, während sich die Welt ringsum in einem rasenden Tempo verändert. In allen Bildungsbereichen, von den Schulen über die Hochschulen bis zu den Betrieben, werden immer noch überwiegend die skandalös ineffektiven Methoden des Seminarlernens, häufig in Form von Frontalunterricht praktiziert. Lernen findet großteils noch immer in abgeschlossenen Schulräumen, Lehrsälen oder Seminarhotels statt, anstatt dort, wo die Herausforderungen zu bewältigen sind. Das zukünftige Lernen soll lebenslang sein, die zukünftige Welt kommt darin aber kaum vor.

Wissensweitergabe gilt immer noch als der Weisheit letzter Schluss, geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen. Auch das betriebliche Lernen wird sich, entsprechend der Arbeitswelt, radikal verändern. Das Bildungssystem ist darauf aber überhaupt nicht vorbereitet.

Kompetenzen, die Fähigkeiten selbstorganisiert und kreativ Herausforderungen zu bewältigen, interessieren die meisten Bildungsverantwortlichen nur in Sonntagsreden. Der durchaus sinnvolle Ansatz der Bologna-Reformen wird ins glatte Gegenteil verkehrt. Erfolgreiche Kompetenzentwicklung setzt Eigenverantwortung und Selbstorganisation, Lernen in realen Herausforderungssituationen sowie die Anwendung und Bewährung in der eigenen Lebenswelt voraus. Die heutigen Bildungssysteme in Schulen, Hochschulen und Unternehmen ignorieren diese Anforderungen und verhindern damit die notwendige Entwicklung der Kompetenzgesellschaft.

Arnold spitzt diese kritische Bestandsaufnahme nicht weiter zu, sondern will die Zielmarken einer inneren Entwicklung der Bildungsinstitutionen in den Blick rücken und Ansatzpunkte für den dringend notwendigen Lernkulturwandel identifizieren.

Aufbau und Inhalt

Jedes Kapitel beginnt mit einer These, die in der Summe ein Manifest ergeben. Der Autor vertieft darauf bezogen jeweils die einschlägigen Debatten und Forschungsbezüge, ergänzt sie und entwickelt sie weiter. Er will dadurch Anregungen und Konkretisierungen zur Reflexion der eigenen Bildungsgeschichte und zur Veränderung der eigenen Bildungspraxis in Schule, Berufsausbildung, Hochschule und Erwachsenenbildung geben.

These 1: „Der Mensch ist das lernfähige Tier“.

Rolf Arnold betont die schier grenzenlose Fähigkeit des Menschen, aus Erfahrungen zu lernen, neue – passendere – Lösungen zu erproben und dadurch immer erfolgreicher bei der Bewältigung von Herausforderungen zu werden. Deshalb muss die didaktische Analyse der möglichen Bildungswirkung des Lehr- und Fachinhalts durch eine didaktische Analyse des Lernsubjektes abgelöst werden, da dessen Lernbewegungen von ihm selbst her begründet und als subjektiv anschlussfähige Lernbewegung arrangiert werden müssen. Damit die Menschen in der sich rasant verändernden Welt bestehen können, müssen sie sich aus dem Vollständigkeitswahn befreien. Arnold fordert eine Subjektdidaktik, die sich darauf konzentriert, eigene Erfahrungen und Autonomie zu ermöglichen, indem sie die Lernautonomie grundsätzlich beim Lernenden belässt.

These 2: Der Mensch ist lernfähig, aber unbelehrbar“.

Noch immer dominieren wissensorientierte Didaktiken, obwohl nach deren Ansatz kaum nachhaltig Wissen und Fähigkeiten aufgenommen werden. Die Ergebnisse der systemischen sowie der Hirn- und Lernforschung bahnen dagegen ein intransitives Verständnis der Lern- und Bildungsprozesse an, das die Autonomie des lernenden Individuums, d.h. die Selbstorganisation seiner Auseinandersetzung mit neuen Anforderungen und bei der Entwicklung seiner Kompetenzen stärkt.

These 3: Lernen erfolgt einer Aneignungs-, keiner Vermittlungslogik

Menschen lernen in Form einer Suchbewegung. Deshalb ist es notwendig, sich der Singularität der Aneignung von Wissen und Kompetenzen zuzuwenden. Verbunden damit ist eine Abkehr von den verbreiteten Motivationstheorien und Lerntypologien, die der Autor als hilflose Versuche zur Rettung instruktionistischer und interventionistischer Vermittlungskonzepte bewertet. Als einzig denkbare Antwort auf die Singularität und relative Geschlossenheit der Aneignungsbewegungen lernender Subjekte sieht Arnold die didaktische Kontextsteuerung, d. h. die ermöglichungsdidaktische Gestaltung des Lernrahmens

These 4: Wir lernen von anderen, aber mit einsamen Gehirnen

Eine nachhaltige Wirkung von Lernprozessen, z. B. Behalten oder Können, kann nicht ohne eine bewusste oder gezielte Eigenbewegung des Lerners erzielt werden. Kompetenzerfolge korrelieren nicht mit der Verweildauer in bewachten Lernprozessen, z. B. Unterricht oder Seminar, sondern mit der Intensität erlebter Selbstwirksamkeit, Selbststeuerung und Selbstverantwortung. Dies bedingt Arrangements längerfristiger Lernprozesse, die Ermöglichung selbstorganisierter Entwicklung sowie die Schaffung vielfältiger Gelegenheiten zur selbstorganisierten Entwicklung im Rahmen von Standards und Kompetenzprofilen.

These 5: Lernen ist weniger Vorbereitung als vielmehr Ich-Stärkung

Bildung und Lernen wurden über viele Jahrhunderte als Vorratslernen zur Bewältigung späterer Herausforderungen verstanden. Dies setzt jedoch die Prognostizierbarkeit zukünftiger Herausforderungen voraus, was in Zeiten des digitalen Wandels und der rasant steigenden Halbwertszeit des Wissens immer weniger möglich ist. Deshalb erleben wir einen Wandel vom Sicherheits- zum Unsicherheitslernen. Wir benötigen folglich eine Pädagogik der Kompetenzstärkung, die sich auf die Aneignung, die Transformation von Persönlichkeit sowie die Entwicklung von Kompetenzen konzentriert. Der curriculare Anspruch wird dabei nicht vollständig aufgegeben, konzentriert sich aber auf eine Logik der Kontextsteuerung, nicht mehr der Inputsteuerung.

These 6: Bildung ist Suchen, nicht Finden

Bildung versteht Rolf Arnold als ein Programm mit dem Ziel, dass der Mensch sich selbst auf den Weg machen kann, um zu dem zu werden, der oder die er sein kann. Damit rückt der Aspekt der Selbstbildung in den Fokus, die von dem lebendigen Interesse getragen ist, zu erfahren, wie die Welt aus anderen Augen aussieht und wie es gelingen kann, das eigene Blickfeld auf diese Weise zu erweitern. Eine wirksame Begleitung dieser Suchbewegungen lebt dabei von der Fähigkeit, unser eigenes Verhalten und das des Gegenübers zu verstehen.

These 7: Selbstlernkompetenzen sind die eigentlichen Schlüsselfähigkeiten im Wandel

Selbstlernkompetenzen werden bereits in unserer frühen Kindheit angebahnt und als mentale Stile und Routinen internalisiert. Erfreulicherweise können diese Vorprägungen durch kompensatorische Bemühungen von Schulen und Bildungspolitik nicht völlig beseitigt werden. Arnold entwickelt ein Tableau für Selbstlernkompetenz, das spirituelle und emotionale Kompetenzen sowie Kommunikations-, Lern- und Wissenskompetenz umfasst. Dabei wird deutlich, dass Mitarbeiter, die zur Selbstorganisation fähig sind, gleichzeitig Mündigkeit und Kritikfähigkeit benötigen.

These 8: Wir benötigen ein neues Verständnis von dem, was Lernen ist und wie es unterstützt werden kann.

Die Fokussierung auf den Inhalt muss um den Blick auf den Prozess des Lernens sowie dessen Outcomes ergänzt und auch abgelöst werden. Bildung wird dabei als Reifung des subjektiven Vermögens der Einzelnen verstanden. Deshalb ist die Stärkung der eigenen Kompetenzen der Lerner zur Erschließung und Erprobung des Wissens der wohl einzige Weg eines nachhaltigen Kompetenzerwerbs. Eine noch so gekonnte Digitalisierung des Inhalts muss deshalb wirkungslos bleiben, wenn die Lernenden nicht zu Gestaltern ihres eigenen Lernvermögens werden. Arnold fordert eine Outputorientierung der Bildung, bei der die Frage nach den Ergebnissen des angestrebten Lernens und die methodische Analyse der Selbsterschließungschancen im Vordergrund stehen. Benötigt werden deshalb Kompetenzprofile, die an die Stelle von Lehrplänen, Ausbildungsordnungen oder Modulhandbüchern rücken.

These 9: Selbstlernen braucht anregende Arrangements, Wertschätzung, Anleitung und Begleitung

Die heutigen Lehrer, Dozenten oder Trainer müssen sich zukünftig auf die Begleitung und Beratung der Lernenden konzentrieren, wenn das Lernen zu einem selbstgesteuerten Tun werden soll. Diese Lernbegleitung verzichtet auf das „Abholen“ der Lerner, weil man Lernende nur wirklich dorthin begleiten kann, wo sie auch selbst anzukommen in der Lage sind. Die Lernenden müssen sich dabei immer mehr über ihren personalisierten Lernprozess reflektieren und ihre Ziele laufend anpassen. Eine besondere Rolle spielen dabei komplexe Aufgabenstellungen in der Praxis oder in Projekten, bei deren Bewältigung Kompetenzen selbstorganisiert aufgebaut werden. Dies bedeutet eine Abkehr vom Anspruch der Vollständigkeit. Angesichts der Möglichkeiten wie der Google-Suche wird die Wissenskompetenz wichtiger, die auch die Fähigkeit zur Reflexion und Gestaltung umfasst.

These 10: Kompetenzentwicklung braucht die Führung zu lernenden Organisationen

Die Pädagogik wird zunehmend sensibler gegenüber den hohen Anteilen des informellen Lernens beim Kompetenzerwerb und wird zunehmend achtsamer gegenüber den Rahmung institutionalisierten Lernens. Damit ein nachhaltiger Wandel der Lernkulturen Richtung Selbstorganisaiton und Nachhaltigkeit des Lernens gelingen kann, ist es deshalb unverzichtbar, auch die Bildungsinstitutionen, von den Schulen über die Hochschulen bis zu den betrieblichen Bildungsbereichen, nach den Maßgaben der Selbstorganisation zu gestalten, d. h. zu lernenden Organisationen zu entwickeln. Diese definieren sich nicht mehr durch Hierarchien, Zuständigkeiten und Reglemente, sondern konzentrieren sich auf die Entwicklung des Rahmens für selbstorganisiertes Lernen und nachhaltige Kompetenzentwicklung, ohne genau zu wissen, zu welchen Ergebnissen die personalisierten Lernprozesse führen.

Fazit

Über Bildung wird nach Rolf Arnold wenig nachgedacht, aber viel gestritten. Das neue Werk von ihm zeigt in beeindruckender Weise auf, wie sich das Lernen heute und zukünftig verändern muss, um die Menschen zu befähigen, Herausforderungen zu bewältigen, die wir heute noch gar nicht kennen. Er entwickelt ein klares Bild einer neuen Lernwelt, die sowohl für Schulen, Hochschulen als auch Unternehmen zutrifft, die durch eine Ermöglichungsdidaktik, Selbstorganisation und Kompetenzentwicklung geprägt ist.

Dass sich dabei die Rollen von allen Beteiligten an Lernprozessen fundamental verändern, vom fremdgesteuerten Lerner zum selbstorganisierten Entwickler der eigenen Kompetenzen, vom Lehrer zum Lernbegleiter und von der Personalentwicklung zum Gestalter des Ermöglichungsrahmens, wird sicher Widerstände hervorrufen. Dies wird noch dadurch verstärkt, dass zentralistisch ausgerichtete Bildungsbereiche, wie die Kultusbürokratie, Schulaufsichten oder Personalentwicklungsabteilungen, ihre Berechtigung immer mehr verlieren. Es gibt aber keine Alternative zur grundlegenden Veränderung der Bildungskonzeptionen in allen Bereichen, wenn die Menschen auch bei zunehmender Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelt ihre Herausforderungen bewältigen können sollen.

Rolf Arnold ist es gelungen, in  prägnanter Weise die zentralen Aspekte einer notwendigen Bildungsrevolution heraus zu arbeiten und die erforderlichen Ansatzpunkte für Veränderungen konkret zu beschreiben. „Entlehrt Euch“ sehe ich deshalb als Pflichtlektüre für alle Gestalter von Bildungskonzeptionen, die den Anspruch haben, es den Lernenden zu ermöglichen, ihre Kompetenzen zur Bewältigung ihrer zukünftigen Herausforderungen selbstorganisiert aufzubauen.

[1] Arnold, Rolf (2017): Entlehrt Euch! Ausbruch aus dem Vollständigkeitswahn, hep Verlag Bern

[2] Hessel, Stéphane (2011): Empört Euch!, Berlin

[3] Erpenbeck, J. & Sauter, W. (2016): Stoppt die Kompetenzkatastrophe! Wege in eine neue Arbeitswelt, Wiesbaden

Veränderungen im Bildungsbereich – Salamitaktik, Radikalkur oder „Beiboot-Strategie“?

Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir auch im beruflichen und betrieblichen Kontext. Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen und bei vielen  beruflichen Bildungsanbietern sowie Beteiligten, vom Lerner bis zum Personalentwickler, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund.

Gleichzeitig wird immer mehr Verantwortlichen bewusst, dass sich aufgrund der Digitalisierung der Arbeitsprozesse und damit auch des Lernens die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung fundamental verändern müssen, vom Seminaranbieter zum Gestalter und Begleiter eines Ermöglichungsrahmens.

Das Problem ist, dass sich unsere seit der Kindheit verinnerlichten Lerngewohnheiten im Denken und Handeln der meisten Entscheider und vieler Mitarbeiter im Bildungsbereich verfestigt haben. Deshalb gehen viele Unternehmen sehr vorsichtig an die notwendigen Veränderungen heran, hier mal ein E-Learning Programm für Compliance, dort eine Blended Learning Maßnahme für die Auszubildenden. Wenn eine Organisation lernt, dann verändert sie ihren Rahmen bzw. ihre Struktur, d.h. ihre Fähigkeiten und ihr konkretes Handeln. Großflächige Veränderungsprojekte in den Bildungsabteilungen versanden jedoch häufig in der Alltagsroutine, weil sich die Beteiligten mehr mit dem Abbau von Widerständen als mit Veränderungen des eigenen Handelns und dem Aufbau innovativer Entwicklungssysteme beschäftigen.

Wir kommen immer mehr zur Überzeugung, dass die Veränderung bestehender Bildungsabteilungen deshalb meist viel zu lange dauert. Deshalb ist es überlegenswert, ob es nicht besser ist, zunächst auf grundlegende Veränderungen im bestehenden Bildungssystem zu verzichten und dafür in einem abgegrenzten Bereich, z. B. im Vertrieb, die betriebliche Bildung grundlegend neu zu „erfinden“. Damit wird es möglich, in einer Start-up-Kultur mit agilen Methoden ein grundlegend neues Geschäftsmodell der betrieblichen Bildung im Sinne eines Ermöglichungsrahmens für die Mitarbeiter zu entwickeln und zu erproben. Wenn sich die neue Konzeption dann in der Praxis bewährt hat und Akzeptanz aufgebaut wurde, kann mit einem überschaubaren Risiko dieses Modell in einem flächendeckenden Veränderungsprozess auf den gesamten Bildungsbereich des Unternehmens übertragen werden.

Die „Beiboot-Strategie“ kann wie folgt gestaltet werden. Die Unternehmensleitung schafft für diesen ausgewählten Bereich die Struktur eines systematischen Kompetenzmanagements, indem personelle, technische und räumliche sowie finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Sie installiert ein Kompetenzmanagement-Team, das als Motor der Neugestlatung des Bildungsbereiches eingerichtet wird, das die Strategie der betrieblichen Bildung für diesen ausgewählten Bereich definiert und einen Prozess zur Entwicklung und Erprobung eines innovativen Entwicklungssystems definiert.

Das Kompetenzmanagement-Team entwickelt zunächst Antworten auf die Leitfrage, wie zukünftig die Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter in dem ausgewählten Bereich auf teambezogener und individueller Ebene ablaufen. Auf dieser Basis steuert es den Prozess zur Konzipierung des neuen Geschäftsmodells.

Das Team sollte Learning Professionals, aber auch sogenannte Kulturhelden, d .h. Fach- oder Führungskräfte mit hoher Akzeptanz im Unternehmen umfassen. Es arbeitet hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung der Prozesse.

Die obere Leitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen. Wichtig ist ein regelmäßiger kommunikativer Austausch zwischen der Unternehmensleitung und den Mitgliedern des Kompetenzmanagement-Teams.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten betrieblichen Bildung
  • Analyse der aktuellen Ziele und Systeme der betrieblichen Bildung
  • Steuerung der Prozesse zur Definition des Kompetenzmodelles un der Soll-Profile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den Kompetenzaufbau
  • Ermöglichung  der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Ermöglichung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter (Learning Professionals)
  • Definition von Pilotprojekten mit dem Ziel, die innovative Lernkonzeption sowie den Ermöglichungsrahmen schrittweise aufzubauen.
  • Erarbeitung eiens Evaluationskonzeptes.
  • Entwicklung einer Konzeption zum späteren Rollout in der gesamten Unternehmen.

 Diese Aufgaben sollten in einer überschaubaren Zeit und unter Nutzung vielfältiger Erfahrungen aus der Organisation, aber auch aus dem Erfahrungswissen eines professionellen Prozessbegleiters, bearbeitet werden. Deshalb bieten sich dafür vor allem agile Managementansätze wie Scrum oder design Thinking an.

Neues Lernen

„Personalentwickler sollten aufhören, Mitarbeiter in Seminare zu schicken.“

John Erpenbeck – Brand Eins 09/2017

Das Thema Lernen (Der Spiegel 39/2017)  und Bildung (brand eins 09/2017) hat Konjunktur. In den Wahlpro­gram­men und auf den Pla­ka­ten fin­den sich wohl­klin­gen­de Wor­te dazu. Das Ziel heißt dann „Nr. 1 in Eu­ro­pa“ (SPD) oder „welt­bes­te Bil­dung für je­den“ (FDP), das Mit­tel soll eine „Di­gi­ta­le Bil­dungs­of­fen­si­ve“ (CDU/​CSU) oder eine „Na­tio­na­le Bil­dungs­al­li­anz“ (SPD) sein. So sol­len die Schu­len „fit für die Zu­kunft“ (Grü­ne) wer­den, denn „Bil­dung ist ein Men­schen­recht“ (Lin­ke) so­wie „die Su­per­macht des 21. Jahr­hun­derts“ (FDP) (vgl. Spiegel 39/2017).

Die Ber­tels­mann Stif­tung bewertet unsere Schulen gut eine Wo­che vor der Wahl: „Die gro­ße Mehr­heit der Lehr­kräf­te nimmt die Di­gi­ta­li­sie­rung vor al­lem als zu­sätz­li­che Her­aus­for­de­rung wahr, nur ein klei­ner Teil der Leh­re­rin­nen und Leh­rer schöpft das di­dak­ti­sche Po­ten­zi­al di­gi­ta­ler Me­di­en voll aus.“ Es feh­le an Kon­zep­ten, Wei­ter­bil­dung, Aus­stat­tung.“. Bezeichnend ist, dass nunmehr Forderungen auftauchen, Programmieren an allen Schulen zum Unterrichtsfach zu machen. Offensichtlich glauben diese Politiker, Programmiersprachen würden, ähnlich wie eine Fremdsprache, den Schülern den Weg eröffnen, in eine neue Kultur einzutauchen. Programmiersprachen sind aber lediglich formale Sprachen, vergleichbar mit Formeln, die zudem einem ständigen Veränderungsprozess unterworfen sind.

Erheblich sinnvoller wäre es, den Aufbau digitaler Kompetenzen zum Ziel zu erheben, und zwar in allen Bildungsbereichen. Darunter verstehen wir die Fähigkeit, Herausforderungen in der  Lebens- und Arbeitswelt, die zum großen Teil heute noch unbekannt sind, mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Oder einfacher formuliert, die Menschen fit zu machen für die zukünftige digitale Lebens- und Arbeitswelt.

Digitale Kompetenzentwicklung zuhause, im Verein, in der Schule, in Hochschulen oder am Arbeitsplatz und im Netz umfasst damit zumindest fünf fundamentale Aspekte, nämlich die Fähigkeiten, die technischen und kommunikativen Möglichkeiten digitaler Datennetze

  •  selbstorganisiert und kreativ für eigene Problemlösungen zu einzusetzen,
  •  für die Entwicklung der eigenen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ zu nutzen,
  • für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung von Schülern, Studenten, Mitarbeitern oder Freunden zu verwenden,
  •  selbstorganisiert und kreativ anwendungsbezogen mit weiterzuentwickeln,
  •  selbstorganisiert, kritisch und kreativ im Netz zu nutzen.

Es wird schnell klar, dass diese Anforderungen nur von den Menschen  selbst organisiert aufgebaut werden können. Die Initiative muss von ihnen selbst ausgehen; sie lernen, wenn sie den Bedarf verspüren, indem sie eigene Herausforderungen, z. B. in Projekten, in eine Lerngemeinschaft einbringen.

Es geht beim neuen Lernen also nicht darum, ein neues Schulfach zu kreieren oder Seminare zu digitalen Systemen anzubieten, sondern selbstorganisierte Kompetenzentwicklung  in Forschungsprojekten, in  Praxisprojekten oder im Arbeitsprozess unter Nutzung digitaler Systeme zu ermöglichen. Dies würde sicher mehr bewirken als die nichtssagenden Wahlslogans der Parteien.

Vom Trainer zum Lernbegleiter – ein grundlegender Rollenwechsel

In der betrieblichen Bildung gewinnen Geschäftsmodelle mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen auf Basis einer Ermöglichungsdidaktik, vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellem und selbstorganisiertem Lernen und einer Rückbesinnung auf Lernen in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung. Im Zuge der Digitalisierung der Arbeits- und Lernwelt verliert die Rolle des Trainers oder Dozenten, der Wissen „vermittelt“, immer mehr an Bedeutung.

Benötigt werden dagegen immer mehr Lernbegleiter, die selbstorganisierte, personalisierte Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter ermöglichen und professionell begleiten.

Lernbegleitung bedeutet, auf Augenhöhe gemeinsam mit den Mitarbeitern

  • individuelle Entwicklungsbedarfe klären,
  • Kompetenzentwicklungsziele definieren,
  • Entwicklungswege festlegen,
  • geeignete Herausforderungen zur Kompetenzentwicklung auswählen,
  • Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter beobachten und sie bei Bedarf coachen,
  • Entwicklungsprozesse reflektieren,
  • Lernerfahrungen dokumentieren und weiter entwickeln,
  • die jeweiligen Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter coachen,
  • den Ermöglichungsrahmen aufgrund der Erfahrungen in den Lernprozessen und den veränderten Anforderungen laufend weiter entwickeln.

Daraus ergeben sich insbesondere folgende Aufgaben:

  • Positives Selbstkonzept der Lerner fördern: Sukzessive Übertragung der Verantwortung den Lernprozess auf die Lerner
  • Orientierung für selbstorganisierte Planung Lernprozesse geben: Richtziele, Beratung…
  • Selbstorganisierte Kompetenzorientierung ermöglichen: Ermöglichungsrahmen und didaktisch-methodisches Coaching, evtl. auch fachliches Coaching, sozio-emotionale Stabilisierung, bei Bedarf konkrete Hilfe….
  • Offene Lernprozesse initiieren: Innovative Lern- und Sozialformen, vielfältige Erprobungs- und Handlungsmöglichkeiten sowie Formen des Erfahrungsaustausches sowie der Kommunikation und Kollaboration ermöglichen
  • Eigenverantwortung der Lerner zulassen: Regelmäßige Reflexions- und Evaluationsphasen, z.B. auf Basis von Kompetenzmessungen
  • Soziale Einbindung fördern: Initiierung von Lernpartnerschaften und des Lernens im Netz
  • Moderation von Kickoffs, Workshops oder Webinaren
  • Analyse und Evaluation der personalisierten Lernprozesse
  • Coaching der Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwicklungspartner der Mitarbeiter

Während bei den Trainern und Dozenten das fachliche Wissen und die jeweilige Praxiserfahrung, aber auch die methodische Kompetenz zur Präsentation und zur Initiierung kooperativer Gruppenprozesse wichtig waren, werden bei Lernbegleitern nach unserer Überzeugung folgende Kompetenzen im Vordergrund stehen:

Personale Kompetenzen

  • Glaubwürdigkeit: Fähigkeit, glaubwürdig zu handeln  
  • Normativ-ethische Einstellung: Fähigkeit, ethisch zu handeln  
  • Schöpferische Fähigkeit: Fähigkeit, kreativ zu handeln
  • Ganzheitliches Denken: Fähigkeit, ganzheitlich zu denken und zu handeln                                  

Sozial-kommunikative Kompetenzen

  • Dialogfähigkeit/Lernerorientierung: Fähigkeit, sich auf Mitarbeiter und Führungskräfte im Gespräch einzustellen.
  • Beratungsfähigkeit: Fähigkeit, Lerner und ihre Führungskräfte zu beraten                    
  • Beziehungsmanagement: Fähigkeit, persönliche und arbeitsbezogene Beziehungen zu gestalten  
  • Kollaborationsfähigkeit: Fähigkeit, gemeinsam mit anderen erfolgreich zu handeln                          

Aktivitätsbezogene Kompetenzen

  • Gestaltungswille: Fähigkeit, etwas willensstark zu gestalten                                                          
  • Initiative: Fähigkeit, Handlungen aktiv zu beginnen                                                                      
  • Impulsgeben: Fähigkeit, anderen Handlungsanstöße zu vermitteln                                      
  • Ergebnisorientiertes Handeln: Fähigkeit, an Ergebnissen orientiert zu handeln                      

Fachlich-methodische Kompetenzen

  • Analytische Fähigkeiten: Fähigkeit, Sachverhalte und Probleme zu durchdringen                        
  • Konzeptionsstärke: Fähigkeit, sachlich gut begründete Lernkonzeptionen zu entwickeln        
  • Projektmanagement: Fähigkeit, Projekte erfolgreich durchzuführen
  • Systematisch-methodisches Vorgehen: Fähigkeit, Handlungsziele systematisch-methodisch zu verfolgen                                                                    

Das didaktisch-methodische Wissen über die Gestaltung innovativer Lernarrangements ist dafür die notwendige Voraussetzung.

Diese Kompetenzen werden zum großen Teil bereits heute in den betrieblichen Bildungsabteilungen vorhanden sein. Teilweise werden sie jedoch erst noch in Hinblick auf die anspruchsvollen Aufgaben von Lernbegleitern aufgebaut werden müssen. Deshalb empfehlen wir, den notwendigen Veränderungsprozess im Bildungsbereich mit einem Kompetenzentwicklungs-Prozess der Learning Professionals zu starten, in dem diese ihre Kompetenzen im Rahmen eines Social Blended Learning Arrangements bei der Entwicklung ihres individuellen Lernarrangements für ihre Zielgruppe aufbauen. Dieses „Doppel-Decker“-Prinzip, bei dem die Learning Professionals innovative Lernarrangements einmal aus dem Focus eines Lerners erfahren, um darauf aufbauen ihre eigenen Lernlösungen für ihre Zielgruppe zu entwickeln, schaffen ein gemeinsames Verständnis und sichern den Umsetzungserfolg.

MOOCathon – eine spannende Methode für Veränderungsprozesse im Corporate Learning

Am Donnerstag und Freitag dieser Woche durfte ich an dem abschließenden Hackathon zum Corporate Learning 2025 MOOCathon  in Frankfurt mit fast vierzig Teilnehmern teilnehmen. Unter Moderation von Karlheinz Pape und Simon Dückert entwickelten wir in zehn selbstorganisierten Teams auf Basis der Beiträge in dem achtwöchigen cMOOC das Buch „Lernen in Organisationen im digitalen Zeitalter“ , in dem die Praxisbeispiele der teilnehmenden Unternehmen, der Status quo, die Entwicklung, die Vision und die Roadmap bis 2025 sowie die Rollen und eine Toolbox für das Corporate Learning dargestellt werden. Diese Werk besitzt aufgrund seiner Entstehungsgeschichte und der Einbeziehung von Erfahrungen vieler hundert Teilnehmer einen einmaligen Charakter und spiegelt deshalb die aktuelle und zukünftige Welt des Corporate Learning hervorragend wider.

Ich glaube, dass die Methode des MOOCathon sehr gut geeignet ist, Veränderungsprozesse, z. B. im Bildungsbereich der Unternehmen, zu fördern. Es war sehr beeindruckend zu erfahren, wie in einer Vielzahl von selbstorganisierten Sprints mit regelmäßigem Austausch und Neu-Orientierung im Plenum ohne jeden Zwang in sehr kurzer Zeit in völlig offener Form kollaborativ Lösungen von bester Qualität entwickelt werden konnten, die von allen Beteiligten akzeptiert wurden. Karlheinz Pape stellte zu Recht die Frage, wie lange es wohl gedauert hätte, wenn dieser Prozess durch das klassische Projektmanagement in einem Unternehmen organisiert worden wäre.

Die Methode des MOOCathon ermöglicht es, dass Veränderungsprozesse im Bildungsbereich durch alle Mitglieder einer Organisation verfolgt werden können und sie sich selbst aktiv in die Diskussions- und Entscheidungsprozesse einbringen können. Damit kann verhindert werden, dass Innovationen im Corpoate Learning vor allem in einem kleinen, weitgehend geschlossenen Kreis diskutiert werden. Jeder Mitarbeiter, der möchte, kann diesen Prozess damit aktiv mitgestalten. Dies kann dies Basis für eine hohe Akzeptanz im späteren Rollout bilden.

Deshalb schlage ich einen mehrmonatigen cMOOC für einen organisationsweiten Austausch über die aktuellen und zukünftigen Anforderungen an das betriebliche Bildungssystem, die diskutierten Lösungskonzepte sowie die Konsequenzen für alle Akteure – vom Mitarbeiter über die Führungskräfte bis zu den Learning Professionals – vor. Die Ergebnisse aus diesem Prozess können anschließend mit Mitarbeitern und Führungskräften, die sich freiwillig dafür anmelden, in einem ein- bis dreitägigen Hackathon in Präsenz mit bis zu 30 Teilnehmern zusammen geführt werden. Dieser Entwicklungsprozess wird dabei durch folgende Merkmale geprägt.

MOOC – Massive Open Online Courses – sind offene, im Netz angebotene Lernmaßnahmen, die jedem Mitarbeiter offenstehen. cMOOC, d.h. connectivist MOOC – Massive Open Online Courses –  basieren auf dem Ansatz des Konnektivismus, nach dem die Entwicklung der Teilnehmer im Netz(-werk) stattfindet. Sie sind relativ offen und frei im Sinne virtueller Workshops oder Barcamps gestaltet, in denen die Teilnehmer aktiv gemeinsam Wissen erarbeiten bzw. Erfahrungswissen verarbeiten.

Für die Aufgabe, die Mitarbeiter einer Organisation in einen kollaborativen Entwicklungsprozess mit einzubeziehen, eignen sich deshalb nur cMOOC. Diese werden im Kontext von Organisationen durch folgende Grundprinzipien geprägt.

Sie sind

  • offen für alle Mitarbeiter und Führungskräfte, evtl. auch Stakeholders, und setzen selbstorganisiertes und problemorientierte Werte- und Kompetenzentwicklung voraus,
  • bauen auf der dezentralen Infrastruktur des Intranets auf,
  • vernetzen die Mitglieder mit Hilfe von Communities of Practice, Social Media, Social Networks oder RSS,
  • werden aber auch mit geschlossene Räumen verknüpft, um Entwicklungsprozesse im vertraulichen Rahmen zu ermöglichen,
  • bilden eine wichtige Grundlage für die persönliche Dokumentation im Rahmen von E-Portfolios, d. h. von personalisierten, digitalen Entwicklungsräumen,
  • fordern die aktive Mitwirkung aller Teilnehmer, besser „Teilgeber“.

cMOOC entsprechen damit dem Ansatz der „Ermöglichungsdidaktik“ (vgl. Arnold 2017), in der davon ausgegangen wird, dass die Mitarbeiter sehr wohl lernfähig, aber nicht „belehrbar“ sind ( Siebert 2013).

Die Kommunikation im cMOOC kann durch „Paten“ , wie in unserem MOOCathon, zu den einzelnen Themenbereichen begleitet werden.

Ein Hackathon, eine Wortschöpfung aus „Hack“ ( technischer Kniff) und „Marathon“ ist ursprünglich eine kollaborative Software- und Hardwareentwicklungsveranstaltung, in der bis zu ca. 30 Teilnehmer in funktionsübergreifenden Teams Lösungen entwickeln.

Im Hackathon werden in diesem Vorschlag aus den im cMOOC erzeugten Beiträgen an ein bis drei Tagen vor allem folgende Ergebnisse formuliert:

  • Analyse des aktuellen und zukünftigen Bedarfes
  • Mission des Corporate Learning
  • Anforderungen an die Konzeption und das System des Corproate Learning
  • Bewertung der im cMOOC vorgestellten Ideen, Systeme und Veränderungsvorschläge
  • Konsequenzen für den Umsetzungsprozess, z. B. Vorschläge für Pilotprojekte
  • Konsequenzen für die Kompetenzen der beteiligten Akteure, z. B. selbstorganisierte Entwicklung der Medien- und Lernkompetenz der Mitarbeiter, der Kompetenz der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter und der Kompetenzen der Learning Professionals zur Konzipierung, Planung, Umsetzung und Begleitung innovativer Lernmaßnahmen.

Dieser Ansatz wird nicht nur zu bedarfsgerechten und akzeptierten Ergebnissen, sondern auch zu einer schrittweisen Veränderung der Arbeits- und lernkultur, hin zu mehr Selbstorganisation und Kollaboration, führen.

Forschendes Lernen – Vorbereitung für die zukünftigen Herausforderungen im Arbeitsprozess

Der aktuelle Einsatz digitaler Medien in der Hochschullehre ist nach wie vor durch sehr viel Wissensaufbau und wenig Kompetenzentwicklung geprägt (vgl. Bremer 2017). Unterlagen werden über Lernplattformen bereitgestellt, Selbstlernphasen mit digital bereitgestellten Aufgaben angereichert und oftmals werden auch Vorlesungen aufgezeichnet und Prüfungen digital gestützt durchgeführt. Auffallend ist, dass digitale Angebote, die eine aktive Partizipation der Studierenden erfordern, wie Wikis, Blogs, interaktive Lernsoftware oder virtuelle Lehr-Lernformen nur selten und häufig mit geringer Zufriedenheit genutzt werden (Gidion & Grosch 2012). Dieses Verhalten ist allzu verständlich, so lange Klausuren fast ausschließlich auf Wissen fokussiert sind.

Die Studierenden werden in ihrem zukünftigen Berufsleben die Kompetenz benötigen, sicher handeln zu können. Dafür wird eine wissenschaftlich basierte Urteilsfähigkeit, die Kompetenz, komplexe Sachverhalte methodisch geleitet und kritisch zu analysieren sowie zu bewerten und darauf aufbauend zielgerichtet zu handeln, benötigt ( nach Pasternack 2017 S. 41). Geht man davon aus, dass akademische Bildung eine Bildung durch Wissenschaft anstrebt, rückt die didaktische Verknüpfung von Forschen, Lehren und Lernen in Form des forschenden bzw. forschungsnahen Lernens in den Fokus (vgl. Reinmann 2017; Mieg & Lehmann (Hrg.) 2017).

Forschendes Lernen ermöglicht es Studierenden, selbst zu forschen und alle Phasen einer Forschung zu durchlaufen: Fragestellung formulieren, den dazugehörigen Forschungsstand recherchieren, ein methodisches Design planen und umsetzen und die erzielten Erkenntnisse darstellen und präsentieren ( Reinmann 2017, S. 360)

Forschendes Lernen zeichnet sich vor anderen Lernformen dadurch aus, dass die Lernenden den Prozess eines Forschungsvorhabens, das auf die Gewinnung von für Dritte interessanten Erkenntnissen gerichtet ist, in seinen wesentlichen Phasen, von der Entwicklung der Fragen und Hypothesen über die Wahl und Ausführung der Methoden bis zur Prüfung und Darstellung der Ergebnisse in selbständiger Arbeit oder in aktiver Mitarbeit in einem übergreifenden Projekt (mit)gestalten, erfahren und reflektieren (Huber 2017, S. 101). Die Studierenden lernen also zu hinterfragen und selbständig begründete Fragen zu stellen, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen, Ursache-Wirkungs-Bündel zu selektieren, gesellschaftliche Folgen einzuschätzen, sich für methodische Optionen zu entscheiden, Ziele und Pläne in Projekten, häufig unter Zeitdruck, umzusetzen und in komplexen, risikobehafteten und durch Ungewissheit charakterisierten Situationen zu handeln. Sie bauen dabei neue mentale Strukturen auf und produzieren Wissen in Form von sichtbaren Artefakten. Dies können Zusammenfassungen bestehender Erkenntnisse, Forschungspläne, Erhebungsinstrumente oder Präsentationen der Ergebnisse sein. Voraussetzung dafür sind Wissen und Qualifikationen zum Finden, Lesen und Einordnen wissenschaftlicher Texte, zur Anwendung diverser Forschungsmethoden oder zur Aufbereitung der Ergebnisse (nach Reinmann 2017, S. 361, Pasternack, 2017, S. 41 ff.).

Damit bauen die Studierenden bereits im Studium die Kompetenzen auf, die sie für die Bewältigung der Herausforderungen in ihrer zukünftigen Praxis benötigen, da die Ähnlichkeiten zwischen Forschungsprozessen und problemlösenden, beruflichen Handeln sehr hoch sind. Gleichzeitig fördert forschendes Lernen das Erkennen von Zusammenhängen und damit den nachhaltigen Aufbau von Zusammenhangswissen, und es fördert die Fähigkeit, das Allgemeine im Besonderen zu erkennen (nach Pasternack, 2017, S. 41).

Forschendes Lernen hat zwangsläufig personalisierte Lernprozesse der Studierenden zur Folge (vgl. Dräger & Müller-Eiselt, 2016). Dies bedeutet, dass Sie ihre individuellen Kompetenzziele im Rahmen des Forschungsprojektes und von Standards als operativen Leitlinien selbst formulieren, den Forschungsprozess und damit ihren Lernprozess selbst planen und durchführen. Damit wird es unsinnig, Lernziele in Form von Curricula zu standardisieren; den „Roten Faden“ der individuellen Lernprozesse bilden jeweils die Forschungsprojekte. Diversität als hochschulpolitisches Ziel wird damit realistisch. Die Bewertung der Lernergebnisse orientiert sich an den Ergebnissen der Projektarbeit, das Abfragen von Vorratswissen (Bulimielernen) wird überflüssig.

Für die methodische Gestaltung des Studium eröffnen sich damit vielfältige Möglichkeiten, um Wissensaufbau und Qualifikation mit der personalisierten Kompetenzentwicklung der Studierenden zu verknüpfen. Die Lernsituation wird dabei nicht mehr vom Inhalt sondern aus dem Fokus der Studierenden als Lernrahmen gestaltet werden (vgl. Arnold 2000, Wahl 2006). Die Lehrkräfte konzentrieren sich nicht mehr auf die detaillierte Planung eines gemeinsamen Lehr-/Lernprozesses (Planungsfixierung) sondern auf die Ermöglichung des Aufbaus von Wissen und Kompetenzen in individuellen, selbstorganisierten Lernprozessen (Realisierungsfixierung).

Digitale Systeme und Medien werden, wie in den Arbeitsprozessen, in allen Phasen der Forschungsprojekte eingesetzt, z. B. in der Recherche, bei empirischen Erhebungen, bei statistischen Auswertungen und der Visualisierung der Ergebnisse, in der Verwaltung und Teilung der Informationen, aber insbesondere auch in der Kommunikation, z. B. mit Blogs, Wikis oder in Communities, und für kollaboratives Arbeiten und Lernen im Netz. Die Studierenden bauen damit in ihrer Projektarbeit ihre digitalen Kompetenz auf, d. h. ihre Fähigkeit, Herausforderungen in der Arbeits- und Lebenswelt, die zum großen Teil heute noch unbekannt sind, mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können.

Studierende in einer digitalisierten Forschungswelt benötigen deshalb eine Lernarchitektur mit einem Ermöglichungscharakter, in der nicht versucht wird, Erfahrungen und Kompetenzen wissensförmig weiterzugeben. Kompetenzentwicklung erfordert vielmehr die Bearbeitung echter Herausforderungen, die den Studierenden nicht nur wissensbezogen, sondern auch emotional fordern. Voraussetzung dafür sind selbst organisierte Lernprozesse, die durch die Einbindung in ein entsprechendes Lernsystem mit einem Netzwerk aus Lernpartnern und –begleitern geprägt ist.

Der Nutzen für die Studierenden ist in selbstorganisierten Lernarrangements mit forschendem Lernen deutlich höher als in den fremdgesteuerten Lehrveranstaltungen:

Die Studierenden

  • bauen nachhaltig Kompetenzen zur Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen in einer zunehmend digitalen Arbeitswelt auf,
  • entwickeln ihre Medienkompetenz, um digitale Systeme zum selbstorganisierten Aufbau von Wissen, Qualifikation und Kompetenzen zu nutzen,
  • sichern nachhaltig Wissen und Qaulifikation über die Interirorisierung ihrer Erfahrungen,
  • bauen ihr persönliches Netzwerk und ihre Netzwerk-Kompetenz weiter aus,
  • erarbeiten kollaborativ unter professioneller Begleitung Problemlösungen in Forschungsprojekten.

 

Arnold, R. (2000): Qualifikation. In: Arnold, R., Nolda, S., Nuissl, E.: Wörterbuch Erwachsenenpädagogik. Bad Heilbrunn

Bremer, Claudia (2017): Einsatz digitaler Medien in der Hochschullehre: Szenarien und Mehrwerte für die Kompetenzentwikclung, in: Erpenbeck, J. & Sauter, W. (Hrsg.) (2017): Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Bildungswelt. Stuttgart, S. 307 – 336

Dräger, J. & Müller-Eiselt, R. (2016): Die digitale Bildungsrevolution – Der radikale Wandel des Lernens und wir ihn gestalten können, München

Gidion, G. & Grosch, M. (2012): Welche Medien nutzen die Studierenden tatsächlich? Ergebnisse einer Untersuchung zu den Mediennutzungsgewohnheiten von Studierenden; in: Zeitschrift Forschung & Lehre. Alles was die Wissenschaft bewegt, 6/12: 450–445

Huber, L. (2017): Reflexion, in: Mieg, H. A.; & Lehmann, J. (Hrsg.) (2017): Forschendes Lernen. Wie die Lehre in Universität und Fachhochschule erneuert werden kann. Frankfurt. New York, S. 101 – 114

Mieg, H. A.; & Lehmann, J. (Hrsg.) (2017): Forschendes Lernen. Wie die Lehre in Universität und Fachhochschule erneuert werden kann. Frankfurt. New York

Pasternack, P. (2017): Konzepte und Fallstudien. Was die Hochschulforschung zum Forschenden Lernen weiß., in: Mieg, H. A.; & Lehmann, J. (Hrsg.) (2017): Forschendes Lernen. Wie die Lehre in Universität und Fachhochschule erneuert werden kann. Frankfurt. New York

Reinmann, G. (2017): Lehren und Lernen mit Digital Natives in Hochschulen – Fünf Fragen zur Zukunft akademischen Lehrens und Lernens mit digtialen Medien., in: Erpenbeck, J. & Sauter, W. (Hrsg.) (2017): Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Bildungswelt. Stuttgart, S. 355 – 370

Wahl, d. (2006): Ergebnisse der Lehr-Lern-Psychologie. Abgerufen unter http://www.dblernen.de/docs/Wahl_Ergebnisse-der-Lehr-Lern-Psychologie.pdf am 16. 07. 2017