Veränderungen im Bildungsbereich – Salamitaktik, Radikalkur oder „Beiboot-Strategie“?

Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir auch im beruflichen und betrieblichen Kontext. Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen und bei vielen  beruflichen Bildungsanbietern sowie Beteiligten, vom Lerner bis zum Personalentwickler, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund.

Gleichzeitig wird immer mehr Verantwortlichen bewusst, dass sich aufgrund der Digitalisierung der Arbeitsprozesse und damit auch des Lernens die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung fundamental verändern müssen, vom Seminaranbieter zum Gestalter und Begleiter eines Ermöglichungsrahmens.

Das Problem ist, dass sich unsere seit der Kindheit verinnerlichten Lerngewohnheiten im Denken und Handeln der meisten Entscheider und vieler Mitarbeiter im Bildungsbereich verfestigt haben. Deshalb gehen viele Unternehmen sehr vorsichtig an die notwendigen Veränderungen heran, hier mal ein E-Learning Programm für Compliance, dort eine Blended Learning Maßnahme für die Auszubildenden. Wenn eine Organisation lernt, dann verändert sie ihren Rahmen bzw. ihre Struktur, d.h. ihre Fähigkeiten und ihr konkretes Handeln. Großflächige Veränderungsprojekte in den Bildungsabteilungen versanden jedoch häufig in der Alltagsroutine, weil sich die Beteiligten mehr mit dem Abbau von Widerständen als mit Veränderungen des eigenen Handelns und dem Aufbau innovativer Entwicklungssysteme beschäftigen.

Wir kommen immer mehr zur Überzeugung, dass die Veränderung bestehender Bildungsabteilungen deshalb meist viel zu lange dauert. Deshalb ist es überlegenswert, ob es nicht besser ist, zunächst auf grundlegende Veränderungen im bestehenden Bildungssystem zu verzichten und dafür in einem abgegrenzten Bereich, z. B. im Vertrieb, die betriebliche Bildung grundlegend neu zu „erfinden“. Damit wird es möglich, in einer Start-up-Kultur mit agilen Methoden ein grundlegend neues Geschäftsmodell der betrieblichen Bildung im Sinne eines Ermöglichungsrahmens für die Mitarbeiter zu entwickeln und zu erproben. Wenn sich die neue Konzeption dann in der Praxis bewährt hat und Akzeptanz aufgebaut wurde, kann mit einem überschaubaren Risiko dieses Modell in einem flächendeckenden Veränderungsprozess auf den gesamten Bildungsbereich des Unternehmens übertragen werden.

Die „Beiboot-Strategie“ kann wie folgt gestaltet werden. Die Unternehmensleitung schafft für diesen ausgewählten Bereich die Struktur eines systematischen Kompetenzmanagements, indem personelle, technische und räumliche sowie finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Sie installiert ein Kompetenzmanagement-Team, das als Motor der Neugestlatung des Bildungsbereiches eingerichtet wird, das die Strategie der betrieblichen Bildung für diesen ausgewählten Bereich definiert und einen Prozess zur Entwicklung und Erprobung eines innovativen Entwicklungssystems definiert.

Das Kompetenzmanagement-Team entwickelt zunächst Antworten auf die Leitfrage, wie zukünftig die Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter in dem ausgewählten Bereich auf teambezogener und individueller Ebene ablaufen. Auf dieser Basis steuert es den Prozess zur Konzipierung des neuen Geschäftsmodells.

Das Team sollte Learning Professionals, aber auch sogenannte Kulturhelden, d .h. Fach- oder Führungskräfte mit hoher Akzeptanz im Unternehmen umfassen. Es arbeitet hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung der Prozesse.

Die obere Leitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen. Wichtig ist ein regelmäßiger kommunikativer Austausch zwischen der Unternehmensleitung und den Mitgliedern des Kompetenzmanagement-Teams.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten betrieblichen Bildung
  • Analyse der aktuellen Ziele und Systeme der betrieblichen Bildung
  • Steuerung der Prozesse zur Definition des Kompetenzmodelles un der Soll-Profile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den Kompetenzaufbau
  • Ermöglichung  der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Ermöglichung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter (Learning Professionals)
  • Definition von Pilotprojekten mit dem Ziel, die innovative Lernkonzeption sowie den Ermöglichungsrahmen schrittweise aufzubauen.
  • Erarbeitung eiens Evaluationskonzeptes.
  • Entwicklung einer Konzeption zum späteren Rollout in der gesamten Unternehmen.

 Diese Aufgaben sollten in einer überschaubaren Zeit und unter Nutzung vielfältiger Erfahrungen aus der Organisation, aber auch aus dem Erfahrungswissen eines professionellen Prozessbegleiters, bearbeitet werden. Deshalb bieten sich dafür vor allem agile Managementansätze wie Scrum oder design Thinking an.

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(Un-)Sinn der neuen Weiterbildungsstudie des Bundesforschungsministeriums

Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat eine groß angelegte Studie zum Weiterbildungsverhalten in Deutschland 2016 (Bundesministerium für Bildung und Forschung 2017 ). veröffentlicht. Das erklärte Ziel der Studie ist nach Frau Wanka, viele Impulse zu geben, um das Lebenslange Lernen in Deutschland weiter voranzutreiben. Wer mit der Erwartung an die Lektüre herangeht, darin etwas Hilfreiches für die eigene Bildungsarbeit zu erfahren, wird vermutlich enttäuscht sein.

So erfahren Sie eine Menge Grundsätzliches zum Weiterbildungsverhalten. Etwa 50 Prozent der 18- bis 64jährigen nehmen jährlich an mindestens einer Weiterbildungsmaßnahme teil. Zu Beginn des Jahrhunderts waren es lediglich 40 Prozent gewesen. Der Löwenanteil der besuchten Kurse entfällt mit über 80 Prozent auf die betriebliche und individuelle berufsbezogene Weiterbildung. Diese findet zu etwa 60 Prozent während der Arbeitszeit statt. Sie erhalten weiterhin eine Vielzahl von differenzierten Statistiken nach Herkunft (immer noch Ost-West), Erwerbsstatus, Bildungshintergrund, Gender, Migrationshintergrund oder Alter.

Für völlig inakzeptabel halte ich die Prämissen, die den Befragungen zugrunde liegen.

Für die Erfassung der Weiterbildungsbeteiligungsind die Vorgaben des AES-Manuals entscheidend (European Commission/Eurostat 2017). Für Weiterbil­dungsaktivitäten wird dort ein Spektrum definiert, das folgende vier Formen umfasst und mithilfe von vier Fragen erfasst wird:

  1. Kurse oder Lehrgänge in der Arbeits- oder Freizeit,
  2. kurzzeitige Bildungs- oder Weiterbildungsveran­staltungen, also Vorträge, Schulungen, Seminare oder Workshops,
  3. Schulungen am Arbeitsplatz (z. B. geplante Un­terweisungen oder Trainings durch Vorgesetzte, Kollegen, durch Trainer oder Teletutoren),
  4. Privatunterricht in der Freizeit (z. B. Fahrstunden für den Führerschein, Trainerstunden im Sport, Musikunterricht, Nachhilfestunden).

Zu den sogenannten „regulären Bildungsaktivitäten“ zählen alle, die (theo­retisch) mit einem Abschluss enden, der im jeweiligen nationalen Qualifikationsrahmen, für Deutschland also im DQR (Deutscher Qualifikationsrahmen), verortet bzw. anerkannt sind und die eine Mindestdauer von sechs Monaten umfassen. Warum diese formelle Bildungsmaßnahmen dabei als „regulär“ bezeichnet werden, bleibt rätselhaft, wenn man sich z. B. das 70:20:10-Modell vor Augen hält. Auch die Begrenzung der Studie bis zum 64. Lebensjahr unter der Überschrift „Lebenslanges Lernen“ muss man nicht verstehen. Es ist schon erstaunlich, dass ausschließlich tradierte Lernformen abgefragt werden. E-Learning, Blended Learning, Social Learning oder gar Workplace Learning kommen offensichtlich in der Denkwelt der Ministerialbeamten nicht vor.

Geradezu grotesk wird die Studie, wenn sie sich auf das Gebiet des informellen Lernens wagt. Als Formen des informellen Lernens werden abgefragt:

  • Lernen von Familienmitgliedern, Freun­den oder Kollegen
  • Lesen von Büchern oder Fachzeitschriften
  • Nutzung von Lehrangeboten am Compu­ter oder im Internet
  • Wissenssendungen im Fernsehen, Radio oder auf Video, CD, DVD
  • Führungen in Museen oder historischen Orten, Naturdenkmälern oder Industrieanlagen
  • Besuche von Büchereien oder offenen Lernzentren

Schwer nach zu vollziehen ist, dass eine Lernaktivität nur dann als informelle Lernaktivität gezählt wird, wenn „das Lernen intentional, also nicht zufällig“ (S. 8), erfolgte. Auch wird digital gestützte Bildung auf die Nutzung von Lernmaterial begrenzt, die online zur Verfügung gestellt werden. Die Nutzung digitaler Systeme um vor allem zu Recherchieren, um mit Lernpartnern zu kommunizieren oder kollaborativ im Netz Lösungen zu entwickeln, gibt es in der Welt des Bildungsministeriums, die offensichtlich vor dreißig Jahren stehen geblieben ist, nicht.

Diese Untersuchung wäre für die betriebliche Bildungsarbeit nur dann sinnvoll, wenn sie von einer breiteren Definition informellen Lernens ausginge ( vgl. z. B. Sauter & Sauter 2016):

Informelles Lernen ist das spontane, vielfach ungeplante Lernen im Alltag, am Arbeitsplatz oder in der Freizeit. Es kann zielgerichtet sein, ist aber in den meisten Fällen nicht zielgerichtet (intentional) und eher beiläufig (inzidentiell). Es findet sowohl reaktiv, wenn ein Problem auftritt, als auch proaktiv, d.h. vorausschauend, statt und erfolgt auch in Netzwerken.

In der betrieblichen Bildung findet nach den vorliegenden Untersuchungen bis zu 80 % des Lernens informell statt ( vgl. u. a. Livingston 1999). Dabei gewinnt Social Learning zunehmend an Bedeutung.

Social Learning (E-Learning 2.0) ist kompetenzorientiertes Lernen mit Social Software (Social Media), das informelles, selbstorganisiertes und vernetztes Lernen umfasst.

Social Learning im Unternehmen ermöglicht damit netzbasiertes Social Workplace Learning durch die Verknüpfung von kollaborativem Arbeiten und Lernen, fördert die Netzwerkbildung und unterstützt den individuellen Kompetenzaufbau der Mitarbeiter. Damit sind informelles und soziales Lernen eng miteinander verknüpft und bedingen sich immer mehr gegenseitig.

All dies kommt in der Studie nicht vor. Lernen durch eigenes Bemühen, indem beispielsweise das Internet oder Intranet für Problemlösungen genutzt wird, oder das kollaborative Arbeiten und Lernen, z.B. in Communities of Practice, spielen für das Bundesbildungsministerium offensichtlich keine Rolle. Deshalb verwundert es auch nicht, dass es zu der im Ergebnis völlig unsinnigen Aussage kommt, die man nur versteht, wenn man sich die absolut unrealistischen Definitionen in der Studie vor Augen hält:

„Im Jahr 2016 lernten 43 % der 18- bis 64-Jährigen auf intentionalem, informellem Wege.“

Mich würde nun schon interessieren, wie es 57 Prozent der Mitarbeiter in den Unternehmen schaffen, nicht informell zu lernen. Wenn man davon ausgeht, dass die Menschen bei jeder Lösung, die sie entwickeln, informell lernen – ob bewusst oder unbewusst – dann lernen doch wohl alle Menschen laufend informell.

Diese Studie wird das Lebenslange Lernen in Deutschland sicher nicht vorantreiben, sondern eher das Beharrungsvermögen in der Weiterbildung festigen. Es ist einfach ärgerlich, wenn solche realitätsfernen Studien, finanziert durch Steuergelder,  verbreitet werden.

Neue Geschäftsmodelle des Lernens in KMU

 

Wie bereiten wir Menschen auf Tätigkeiten vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden (nach Youtube 2014: Shift happens)?

Der aktuelle MOOCathon  macht deutlich, dass sich in den teilnehmenden Unternehmen im Lernbereich sehr viel bewegt und vielfältige, spannende Konzepte konzipiert und umgesetzt werden. Es entwickeln sich, vor allem in großen Unternehmen, zunehmend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, die zu einem Paradigmenwechsel in Richtung der Selbstorganisation im betrieblichen Lernen führen.

Schaut man jedoch auf die klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU), stößt man nur sehr vereinzelt auf vergleichbare Entwicklungen. Dies ist erstaunlich, weil sich die Konsequenzen der Digitalisierung in diesem Unternehmensbereich genau so dramatisch zeigen wie in Großunternehmen.

Aus unserer Erfahrung ergibt sich, dass die Entwicklung der betrieblichen Bildungssysteme besonders durch folgende Merkmale geprägt sein wird (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

Warum setzen die KMU angesichts dieser Entwicklungen im Regelfall  weiterhin auf Seminarlernen mit seiner skandalös schlechten Lerneffizienz und überlassen die Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess mehr oder weniger dem Zufall?

Unser Eindruck ist, dass die meisten CEO in den KMU das Thema Mitarbeiterentwicklung nicht in ihrer direkten Verantwortung sehen. Sie verlassen sich meist darauf, dass das vordergründig „bewährte“ Lernangebot im Unternehmen seinen Zweck erfüllt. Gleichzeitig erleben wir häufig, dass innovative Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung von vielen Bildungsverantwortlichen in den KMU eher als Bedrohung denn als Chance gesehen werden. Evaluiert man die Seminarangebote dazu noch mittels „Happy Sheets“ direkt am Ende der Seminare, sind alle glücklich. Der Trainer, der zum Schluss für gute Stimmung sorgt, bekommt wieder einen Auftrag, die Personalentwicklung kann an die Geschäftsleitung hervorragende Ergebnisse melden und diese hat das Gefühl, alles Nötige für die Mitarbeiterentwicklung getan zu haben. Nur wurden leider nicht die notwendigen Kompetenzen für den Wettbewerb in der digitalen Zukunft aufgebaut.

Wie müssen die zukünftigen Lernprozesse gestaltet werden? Es ist eigentlich ganz einfach: „Handeln kann man nur handelnd erlernen“ (Wahl, D. 2013). Die Herausforderung in der Konzipierung kompetenzorientierter Lern-Arrangements  besteht folglich darin, den Lernern einen Ermöglichungsrahmen zu bieten, um ihre Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), aufzubauen (vgl. Arnold R. 2017). Dabei gehört es zum notwendigen Design eines Entwicklungsprozesses, dass verschiedene Formen des kollaborativen Lernens ermöglicht werden. Deshalb schlagen wir vor, kompetenzorientierte Lernarrangements anzubieten, in denen die Teilnehmer die Möglichkeiten erhalten, ihre eigenen Herausforderungen, zu bearbeiten und mit Lernpartnern und Unterstützung eines professionellen Lernbegleiters Lösungen zu entwickeln.

Die Lerner können damit ihre Lernprozesse in einem Lernarrangement mit Präsenzphasen und selbstorganisierten Lernphasen im Arbeitsprozess oder in Projekten sowie im Netz (Social Blended Learning), direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in denen die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiter entwickeln. Mit dieser Lernarchitektur werden Lernprozesse möglich, die durch Kompetenzorientierung und Selbstorganisation geprägt sind und deren „Roten Faden“ Herausforderungen im Arbeitsprozess bilden (vgl. Erpenbeck, Sauter 2017).

Es ist davon auszugehen, dass die meisten KMU die erforderlichen Kompetenzen der Learning Professionals nicht zeitnah aufbauen können bzw. wollen. Deshalb eröffnet sich ein neues Geschäftsfeld für überbetriebliche Bildungsanbieter als externer Bildungspartner der KMU, der vor allem folgende Aufgaben übernimmt:

  • Ermöglichungsrahmen: Bereitstellung und laufende Optimierung der Tools für die personalisierte Lernplanung, die Kommunikation und Kollaboration, die Inhalte sowie das Feedback. Auf Basis eines standardisierten Ermöglichungsrahmen für KMU einzelner Branchen können die Tools so weit wie erforderlich auf die spezifischen Bedürfnisse der KMU angepasst werden.
  • Steuerung: Kompetenzmessungen und Lernberatung, Coaching der Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter, Lernbegleitung
  • Didaktik: Beratung bei der Definition personalisierter Kompetenzziele und der notwendigen Wissens- und Qualifikationsziele. Bereitstellung von Content und Lernangeboten in modularisierter Form „on-demand“, Ermöglichung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements
  • Methodik: Ermöglichung personalisierter Lernprozesse mit E-Learning Arrangements, Blended Learning Arrangements, Social Learning und Social Workplace Learning in Verbindung mit Micro und Mobile Learning.
  • Veränderungsmanagement: Initiierung und Begleitung eines Prozesses zur Veränderung der erforderlichen Lernkultur in Richtung Selbstorganisation. Aufbau der Kompetenz der Learning Professionals und der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter in den KMU.

Damit eröffnet sich für die KMU die Chance, die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte zu befähigen, selbstorganisiert und kompetent die strategischen Ziele des KMU umzusetzen. Überbetriebliche Bildungsanbieter können ihre seminarlastigen Angebote nach und nach bedarfsgerecht verändern, so dass sie ihre langfristige Position am Markt sichern bzw. ausbauen.

Der Corporate Learning 2025 MOOCathon beginnt!

Ab dem 8. Mai 2017 veranstalten wir, die Corporate Learning Community, den  Corporate Learning 2025 MOOCathon.

MOOCathon (#cl2025) ist eine Kombination aus einem Massive Open Online Course (MOOC) und einem Hackathon. Gemeinsam mit den Unternehmen Merck, Continental, Ottobock, DNV GL Oil & Gas, Viessmann, Aareal Bank, Bosch und Audi wollen wir eine Vision von „Learning & Development in the Digital Age“ entwickeln.

In jeder Woche wird unter Federführung eines dieser Unternehmen und eines Paten aus der Corporate Learning Community ein Thema in diesem Kontext bearbeitet, Aufgaben und Aktivitäten entwickelt und die Woche selbst auf den verschiedenen Netzwerken und Plattformen moderiert.

In der ersten Woche werden die Idee und die Ziele des MOOC sowie die eingesetzten Tools erläutert.

Falls noch nicht geschehen, melden Sie sich an. Nach den Erfahrungen, die wir mit unserem MOOC im Jahre 2015 gemacht haben, lohnt es sich mit Sicherheit.

Was kommt nach der Personalentwicklung?

Mitarbeiterkompetenzen werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionell erfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfaktoren. Nur Unternehmen, die proaktiv die notwendigen Kompetenzen definieren, identifizieren und entwickeln, werden in Zukunft erfolgreich sein. Unternehmen müssen sich von der reinen zahlenbetriebenen, betriebswirtschaftlichen Sicht lösen und Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Menschen entfalten können.

Angesichts der zunehmenden Automatisierungen und neuester Technologien gewinnt die Frage an Bedeutung, wie wir morgen arbeiten und lernen werden. Welche Konsequenzen ergeben sich aus der verstärkten Rolle von Computersystemen im Arbeitsprozess für die menschliche Arbeit und welche Konsequenzen leiten sich daraus für das Management der Kompetenzen in der Zukunft der Enterprise 2.0 und des Social Business ab. Diese Frage versucht der Ansatz des strategieorientierten Kompetenzmanagements 2.0 zu beantworten.

Strategieorientiertes Kompetenzmanagement 2.0 ist nach diesem Verständnis eine Managementdisziplin, die es allen Mitarbeitern ermöglicht, ihr individuelles Kompetenzmanagement im Rahmen der strategischen Ziele und mithilfe bedarfsgerechter Kompetenz-Management-Systeme im Netz zu planen und umzusetzen. Ziel ist es, die Potenziale der Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterkompetenzen effizient zu nutzen und zielorientiert zu entwickeln.

Strategisches Kompetenzmanagement 2.0 verknüpft zentrale Steuerungsinstrumente, wie z. B. Kompetenzmodelle, Soll-Profile und Kompetenz-Map, mit einem Ermöglichungsrahmen für Kompetenzmessung und selbstorganisierte Kompetenzentwicklung. Damit ermöglicht es den Unternehmen, das Wissen, die Kompetenzen und die Potenziale der Mitarbeiter effektiv und effizient zu nutzen. Dies setzt voraus, dass alle Kompetenzen im Unternehmen beschrieben und transparent gemacht und alle Mitarbeiter und Führungskräfte in die Lage versetzt werden, Kompetenzen zu messen, zu erwerben und laufend zielorientiert und selbstorganisiert weiterzuentwickeln

Das Kompetenzmanagement muss Strukturen, Systeme, Methoden und Werkzeuge entwickeln, die eine permanente, immer aktuelle Transparenz der Kompetenzen und Potenziale von Mitarbeitern, für sie selbst, aber auch für das Gesamtunternehmen, gewährleisten, Geschäftsprozesse sowie Kompetenzentwicklung koppeln, die Prozesse über die Gestaltung des Ermöglichungsrahmens fördern und begleiten. Innovative Kompetenz-Management-Systeme verknüpfen wesentliche interne und externe Prozesse, die das Erkennen der Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten der Talente auf allen Unternehmensebenen, die Ermöglichung der notwendigen Kompetenzentwicklungsprozesse sowie das Übertragen von Funktionen und komplexen Aufgaben an geeignete Führungskräfte und Mitarbeiter einschließen.

Es ist dabei notwendig, mit lieb gewonnen Lernroutinen aufzuräumen und den Aufbau sowie die Implementierung einer Konzeption der Kompetenzentwicklung zu ermöglichen, die sich konsequent an den strategischen Erfordernissen der Unternehmung ausrichtet. Deshalb ist Kompetenzmanagement 2.0 immer auch Veränderungsmanagement, das in einem ganzheitlichen, strategisch orientierten Implementierungsprozess für die Anforderungen gestaltet wird, die sich aus dem Konzept der Enterprise 2.0 ableiten. Es verknüpft dabei die Ebenen der Mitarbeiter mit ihren Kompetenzprofilen sowie den Kernkompetenzen der Unternehmen und umfasst alle Bereiche der Kompetenzerfassung und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zu optimieren.

In Zukunft werden es sich Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels nicht mehr leisten können, auf die Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter zu verzichten. Zudem erfordern die heutigen Organisationsstrukturen, wie flache Hierarchien und dezentrale Organisationseinheiten, auf allen Ebenen kompetente Mitarbeiter. Dieses breit verstandene, strategieorientierte „Talentmanagement“ setzt deshalb ein Kompetenzmanagement voraus, das selbstorganisiertes, eigenverantwortliches Handeln, Lernen und Entwickeln aller Mitarbeiter ermöglicht.

Die Kompetenzentwicklung der zukünftigen Learning Professionals, die solche Systeme entwickeln, umsetzen und begleiten werden, erfordert einen praxis-projektorientierten Lernprozess, in dem sie solche Lernsysteme einmal als Lerner erfahren, um dann ihr Erfahrungswissen auf die eigenen Lösungen anzuwenden. Dieses „Doppel-Decker-Prinzip“ bildet die Grundlage des notwendigen Veränderungsprozesses.

Personalentwickler und Bildungsanbieter im Dilemma zwischen Tradition und Fortschritt

Diese Woche hat Cornelia Bohlen in Ihrem Blog ein Interview mit mir veröffentlicht, in dem wir vor allem die grundlegend veränderten Anforderungen an betriebliche Bildungssysteme erörtern.

 

Veränderte Arbeitswelten stellen Unternehmer, Personalentwickler und Bildungsanbieter vor immer größer werdende Herausforderungen. Wie kann es gelingen die Mitarbeiter fit zu machen für die Arbeitswelt 4.0? Welche Aspekte sind besonders zu beachten?

Vor einigen Tagen hatte ich Gelegenheit darüber mit meinem Kooperationspartner Prof. Dr. Werner Sauter zu sprechen.

Prof. Dr. Werner Sauter dürfte vielen Lesern meines Blogs bekannt sein. Als Volkswirt und promovierter Pädagoge sowie Experte für Kompetenzentwicklung und Lernen 4.0 berät er seit über zwei Jahrzeiten Unternehmen u.a. DB Training und Bildungsanbieter z.B. das BNW (Bildungswerk der niedersächsischen Wirtschaft). Er ist Autor zahlreicher Bücher, Blogger und vielgefragter Redner.

Sein aktuelles Konzept beschäftigt sich mit der Integration von Flüchtlingen am Arbeitsplatz. Dazu später mehr.

Los geht’s.

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen heute im Bereich der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter?

Werner Sauter: Der Fokus liegt auf der Digitalisierung der Unternehmen und dabei wiederum der Schwerpunkt auf Social Business. Darunter versteht man die Kommunikation mit sozialen Medien zwischen den Mitarbeitern, aber auch mit Kunden, mit Lieferanten und Partnern. Die These dabei ist: Ändert sich die Arbeitswelt so stark, muss es auch zu fundamentalen Änderungen im Bildungsbereich kommen. Im Idealfall müssen diese Änderungen sogar die Entwicklungen im Arbeitsbereich vorweg nehmen.

Was heißt das konkret?

Werner Sauter: Das bedeutet, dass die Digitalisierung in die Bildung hineingetragen werden muss. Die Bildungskonzeptionen müssen die Strukturen und Prozessse der veränderten Arbeitswelt widerspiegeln.

Ist das dann auch ein Beitrag zur Nachhaltigkeit der Weiterbildung?

Werner Sauter: Bisher ist die betriebliche Bildung im Regelfall nicht nachhaltig. Über 90 Prozent der Weiterbildungen finden in Seminarform statt. Aus Untersuchungen wissen wir aber, dass Inhalte, die wir in Seminaren hören, gerade mal zu sieben Prozent am Arbeitsplatz angewandt werden, weil Wissen noch keine Kompetenz ist. Also eine skandalös geringe Effizienz der betrieblichen Bildungsmaßnahmen. Deshalb wird der größte Teil der Bildungsausgaben völlig wirkungslos ausgegeben, weil das Ziel, die Kompetenz der Menschen im Arbeitsprozess zu verbessern, meist nicht erreicht wird.

Sie haben eben den Begriff Kompetenz genannt. Lassen Sie uns dabei bleiben. Was verstehen Sie darunter und wie könnte dieser im nächsten Schritt weiterentwickelt werden?

Werner Sauter: Der Begriff Kompetenzen wird in der Wissenschaft und in der Praxis sehr schillernd benutzt. Man denke nur mal an die Vertreter der regelmäßigen PISA-Messungen in unseren Schulen, die darunter lediglich Wissen und Fertigkeiten, z.B. im Sinne von Rechenfertigkeiten, verstehen. Dieser verengte Kompetenzbegriff hat nichts, aber auch gar nichts, mit den realen Handlungsanforderungen an künftige, verantwortungsbewußte Mitglieder unserer Gesellschaft und Arbeitnehmer zu tun. Es zählt nur die Exaktheit von Kognitionsmessungen.

In der beruflichen Bildung hat sich ein Kompetenzbegriff durchgesetzt, der maßgeblich von Lutz von Rosenstiel, John Erpenbeck und Volker Heyse geprägt wurde.

Kompetenzen sind die Fähigkeiten, sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen, also beispielsweise in der betrieblichen Praxis, selbstorganisiert und kreativ zurecht zu finden. Letztendlich geht es bei Kompetenzen immer um Handlungsweisen. Das Ziel der betrieblichen Weiterbildung ist es deshalb, die Handlungssicherheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu erreichen. Es genügt dabei nicht, mit ein paar Übungen oder anhand von Fallstudien, Techniken zu trainieren. Dies sind notwendige Voraussetzungen, die die Mitarbeiter benötigen – aber damit allein erreicht man noch keine Kompetenzentwicklung. Diese kann nur selbstorganisiert bei der Bewältigung von herausfordernden Aufgaben im Arbeitsprozess erfolgen.

Wie lässt sich Kompetenzentwicklung messen?

Werner Sauter: Ganz einfach: Indem man zunächst das Ergebnis von Arbeitsprozessen bewertet. Das ist ein Weg. Suche ich aber Ansatzpunkte für die gezielte Entwicklung von Mitarbeitern, haben sich Methoden bewährt, die Handlungsweisen von Menschen in herausfordernden Situationen hinterfragen. Hierfür gibt es Verfahren wie beispielsweise KODE®X, bei dem auf Basis eines Kompetenzmodells 64 Fragen zu beantworten sind, die sich ausschließlich auf Handlungsweisen der Mitarbeiter beziehen. Die Antworten werden dabei im Regelfall aus der Perspektive der Fremd- und Selbsteinschätzung gegeben.

Das heißt, klassische Persönlichkeitstests wie z.B. DISG oder Big Five sind hierbei für Sie nicht relevant?

Werner Sauter: Nun, wenn ich das Ziel habe, meine Mitarbeiter zu entwickeln und die Handlungsfähigkeit zu erweitern, dann helfen mir Persönlichkeitstests nicht weiter, weil der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig ist. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisisitonsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben ein gänzlicher Versager ist.

Ein gutes Beispiel für diesen Irrweg sind für mich die Intelligenztest. Als diese erfunden wurden, dachte man, damit die Kompetenzen der Mitarbeiter messen zu können und musste dann feststellen, dass hochintelligente Menschen manchmal völlig ungeeignet sind für gewisse anspruchsvolle Aufgaben. Sonst gäbe es nicht so viele hochqualifizierte Inkompetente. Darum: Handlungsfähigkeit bewerten, nicht Persönlichkeitsmerkmale!

Wie können Personaler Mitarbeiter und Führungskräfte motivieren, ihre Kompetenzen voll auszuschöpfen?

Werner Sauter: Wir wissen aus der Forschung, dass Menschen am stärksten motiviert sind, wenn sie in schwierigen Situationen Lösungen für die Praxis entwickeln können, also herausgefordert werden. Das funktioniert auch in Unternehmen. So entsteht eine stabile Basis, sich mit der Digitalisierung, der Globalisierung und wachsendem Wettbewerb auseinanderzusetzen. Deshalb plädieren wir sehr stark für Lernarrangements, in denen die Mitarbeiter auf der Basis einer Vereinbarung mit ihrer Führungskraft schwierige, herausfordernde Projektaufgaben übertragen bekommen und im Rahmen dieser Aufgaben ihre Kompetenzen gezielt aufbauen und die Lösung selbstorganisiert entwickeln. Das ist der bewährte Weg, um Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt fit zu machen.

Neue Lernformate. Was raten Sie weniger großen Unternehmen?

Werner Sauter: Unternehmen benötigen für ihren Bildungsbereich neue Geschäftsmodelle, die kleine und mittelständische Unternehmen am besten in Kooperation mit Bildungsanbietern umsetzen. Die Rolle der Bildungsanbieter – auch innerbetrieblich – besteht heute primär darin, standardisierte Bildungsangebote für alle Mitarbeiter anzubieten und dieses System zu administrieren.

Das zukünftige Modell wird dadurch geprägt sein, dass Bildungsanbieter sich als Gestalter individueller Ermöglichungsrahmen sehen. Dieser basiert auf einer Sozialen Lernplattform, die den Mitarbeitern die notwendigen Tools zur individuellen Lernplanung, alle formellen und informellen Lerninhalte, also auch Erfahrungswissen der Kollegen, vielfältige Kommunikationstools vom Forum bis zu Wikis und Etherpads für kollaboratives Arbeiten im Netz sowie Rückmeldeinstrumente zur Verfügung stellen. In diesem Rahmen kann jeder Mitarbeiter seine individuelle Kompetenzentwicklung selbstorganisiert möglich machen. Unterstützt wird er dabei von Learning Professionals und seiner Führungskraft.

All diese Möglichkeiten sind jetzt schon vorhanden.Wir gehen davon aus, dass die Mitarbeiter diesen Lernrahmen zukünftig auch dann nutzen, wenn sie Problemstellungen im Arbeitsprozess zu lösen haben. Es wird dann nicht mehr gelernt, wenn eine Bildungsmaßnahme angeboten wird, sondern wenn es eine neue Aufgabe zu bewältigen gibt. Arbeiten und Lernen wachsen zusammen. Wir nennen dieses Lernen im Arbeitsprozess und im Netz Social Workplace Learning.

Sind damit klassische Trainings überflüssig?

Werner Sauter: In zehn Jahren werden Trainings, die den Anspruch haben, Wissen zu „vermitteln“, wohl kaum mehr bestehen. Präsenzveranstaltungen werden aber weiter ihre Berechtigung haben, beispielsweise um Netzwerke zu pflegen oder um Fertigkeiten zu trainieren, wie beispielsweise Verkaufsgespräche mit Rollenspielen im Labor zu üben. Diese Trainings können nur zur Vorbereitung auf die wirklichen Herausforderungen in der Praxis dienen und werden nicht mehr die dominierende Rolle wie heute haben.

Wo sehen Sie dabei den Einsatz von Coachings?

Werner Sauter: Coaching hat sich als die beste Form erwiesen, um kompetenzorientierte Lernprozesse zu begleiten. So kann der Mitarbeiter selbstorganisiert lernen, hat aber die Möglichkeit bei Problemen auf den Coach zu zu gehen, um gezielte Unterstützung zu erhalten. Es ist jedoch nicht möglich, jedem Mitarbeiter seinen persönlichen Coach zur Seite zu stellen. Deshalb nutzen wir in unseren Lernkonzeptionen als tragendes Element das Peer-to-Peer-Lernen oder Co-Coaching, bei dem sich zwei Mitarbeiter, also Lerntandems, gegenseitig in ihrem Arbeits- und damit Lernprozess unterstützen.

Worauf müssen Personalentwickler achten, möchten Sie neue Formen des Lernens einführen?

Werner Sauter: Die Herausforderung liegt in dem Bereich, den wir Wissens- und Rollenbarriere nennen. Die Wissensbarriere kennzeichnet das Phänomen, dass immer noch viele Menschen glauben, ich muss jemand nur das notwendige Wissen zur Verfügung stellen, dann kann er seine Probleme schon lösen. Dieser Irrglaube ist schwer auszurotten. Das andere Problem sind die Rollen. Wenn die Trainer gewohnt sind, in ihren Seminaren alle Fäden in der Hand zu halten, werden sie wenig Neigung zeigen, Lernkonzepte zu übernehmen, bei denen sie die direkte Steuerung aus der Hand geben müssen. Darum empfiehlt es sich, allen Betroffenen von Anfang an, innovative Lernsysteme zunächst selbst als Lerner zu erfahren und gleichzeitig ihre eigene Lösung für E-Learning oder Blended Learning zu entwickeln. Wir nennen dies Doppeldecker-Prinzip, weil die heutigen Trainer diese Lernformen einmal als Lerner erleben, ihr neues Erfahrungswissen dann aber auf ihre eigene Lernkonzeption übertragen. Dann bestehen gute Chancen, sie als Multiplikatoren einzusetzen.

Welche Strategie empfehlen Sie, damit HR vom Verwalter zum strategischen Partner wird?

Werner Sauter: Am einfachsten ist es, wenn HR offene Türen einrennt. Das passiert meist dann, wenn der Druck vom Arbeitsmarkt so groß wird, dass Veränderungen zwingend notwendig werden. Natürlich wäre es eine gefährliche Strategie, so lange zu warten, bis es soweit ist. Daher ist es als HR Verantwortlicher sinnvoll, rechtzeitig Pilotprojekte mit Verbündeten im Bereich der Führungskräfte zu suchen, um dann zu demonstrieren, wie effizient Maßnahmen im Bereich des digitalisierten Lernens laufen können.

Sie haben gemeinsam mit Kollegen ein Schema entwickelt, um interkulturelle Kompetenzen aufzubauen. Besonders wichtig beim aktuellen Thema der Flüchtlingsintegration. Was verstehen Sie unter interkultureller Kompetenz?

Werner Sauter: Verallgemeinernd kann unter interkultureller Kompetenz die Befähigung verstanden werden, aufgeschlossen gegenüber Neuem, bisher Unbekannten, insbesondere zu fremden Kulturen, zu sein, sich auf neue Menschen und Situationen einstellen zu können und dabei persönlich hinzuzulernen, in interkulturell geprägten Situationen mit Angehörigen verschiedener ethnischer Gruppen und in fremdkultureller Umgebung zu kommunizieren, um effektiv und professionell tätig werden zu können.

Notwendige Voraussetzung, aber nicht ausreichend, ist dafür interkulturelles Wissen, das es den Mitarbeitern ermöglicht, in interkulturellen Herausforderungen selbstorganisiert angemessen und effektiv zu handeln.

Interkulturelle Kompetenzen können nicht in Seminaren oder Rollenspielen „vermittelt“ werden. Vielmehr ist ein Lernarrangement erforderlich, das auf realen, interkulturellen Herausforderungen basiert, die gemeinsam mit Mitgliedern der jeweils anderen Unternehmenskultur bearbeitet und bewältigt werden. Erst in der direkten Auseinandersetzung mit Menschen aus anderen Kulturen können interkulturelle Kompetenzen tatsächlich aufgebaut werden.

Ein Beispiel: Zehn Flüchtlinge und zehn Deutsche arbeiten gemeinsam an kleineren Projekten und bauen in diesem Rahmen ihre interkulturellen, aber auch fachlichen, Kompetenzen auf. Dabei werden auch sprachliche Einschränkungen zu berücksichtigen sein, die mit neuen, interaktiven Sprachlernprogrammen und Sprachtrainern Schritt für Schritt aufgefangen werden können. Aber am wichtigsten ist: ein deutscher und ein Flüchtling gehen Lernpatenschaften ein. So baut sich bereits im gemeinsamen Lernprozess interkulturelle Kompetenz auf. In diesem Arbeits- und Lernprozess würde auch klar werden, welche Kompetenzen ein Flüchtling tatsächlich besitzt bzw. ausbauen kann – auch wenn es kein Nachweis im Sinne eines IHK Zertifikats ist.

Das Titelthema des Magazins wirtschaft + weiterbildung, 04_2016 ist die Kompetenzkatastrophe, die Werner Sauter und John Erpenbeck in ihrem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe – Wege in eine neue Bildungswelt“ beleuchtet haben Alle Macht den Lernern – Blended Solutions GmbH. Download – Alle Macht den Lernern – Blended Solutions GmbH

Zur Person: Prof. Dr. Werner Sauter

Prof. Dr. Sauter ist vielgefragter Experte für Social Workplace Learning. Er ist wissenschaftlicher Leiter der BLENDED SOLUTIONS GmbH und Projektleiter in einer Vielzahl von Bildungsprojekten in Unternehmen und bei beruflichen Bildungsanbietern. Weiterhin ist er Mitgründer der CLA Corporate Learning Alliance, ein Experten-Netzwerk, das Lernen in Organisationen anregen, unterstützen und weiterentwickeln will. Werner Sauter publiziert einen wöchentlichen Blog zu seinen Überlegungen im Bereich innovativer Lernsysteme mit Blended Learning und Social Learning https://blendedsolutions.wordpress.com Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen zu innovativen Lernsystemen. Sein aktuelles Werk ist „Stoppt die Kompetenzkatastrophe! – Wege in eine neue Bildungswelt“, das er zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck im Springer Verlag http://www.blended-solutions.de/portfolio/stoppt-die-kompetenzkatastrophe/ veröffentlicht hat.

Zur Person: Cornelia Bohlen

Cornelia Bohlen ist seit 2012 mit ihrem Unternehmen BerufsLeben als HR Beraterin, Personalentwicklerin sowie Karrierecoach tätig. Zu ihren Kunden zählen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter und Talente dort einsetzen möchten, wo sie nachhaltig den größten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Sie begleitet Fach- und Führungskräfte auf ihrem Weg der beruflichen Weiterentwicklung und blickt auf mehr als 20 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft und Personalerin zurück.

Alle Macht den Lernern

ww0416_01_Umschlag-12Das Titelthema der Zeitschrift wirtschaft + weiterbildung 04_2016 ist die Kompetenzkatastrophe, die John Erpenbeck und ich in unserem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe – Wege in eine neue Bildungswelt“ (2016 Springer Verlag Heidelberg Berlin) beleuchtet haben.

Deutschland ist auf dem Weg in die Bildungskatastrophe. Es vertrödelt seine Zukunft, weil es die Entwicklung zur Kompetenzgesellschaft verschläft“, das behaupten die Professoren John Erpenbeck und Werner Sauter in diesem sehr persönlichen Aufruf. Die Unternehmen werden aufgefordert, ihren Mitarbeitern das „selbstorganisierte“ Lernen zu ermöglichen.

Im nächsten Heft wird auf dieser Basis dargestellt, wie Kompetenzen definiert und gemessen werden können. Ausserdem wird eine kompetenzorientierte Führungskräfte-Entwicklung vorgestellt.

Download: wirtschaft + weiterbildung 04_2016 – Alle Macht den Lernern