Veränderungen im Bildungsbereich – Salamitaktik, Radikalkur oder „Beiboot-Strategie“?

Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir auch im beruflichen und betrieblichen Kontext. Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen und bei vielen  beruflichen Bildungsanbietern sowie Beteiligten, vom Lerner bis zum Personalentwickler, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund.

Gleichzeitig wird immer mehr Verantwortlichen bewusst, dass sich aufgrund der Digitalisierung der Arbeitsprozesse und damit auch des Lernens die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung fundamental verändern müssen, vom Seminaranbieter zum Gestalter und Begleiter eines Ermöglichungsrahmens.

Das Problem ist, dass sich unsere seit der Kindheit verinnerlichten Lerngewohnheiten im Denken und Handeln der meisten Entscheider und vieler Mitarbeiter im Bildungsbereich verfestigt haben. Deshalb gehen viele Unternehmen sehr vorsichtig an die notwendigen Veränderungen heran, hier mal ein E-Learning Programm für Compliance, dort eine Blended Learning Maßnahme für die Auszubildenden. Wenn eine Organisation lernt, dann verändert sie ihren Rahmen bzw. ihre Struktur, d.h. ihre Fähigkeiten und ihr konkretes Handeln. Großflächige Veränderungsprojekte in den Bildungsabteilungen versanden jedoch häufig in der Alltagsroutine, weil sich die Beteiligten mehr mit dem Abbau von Widerständen als mit Veränderungen des eigenen Handelns und dem Aufbau innovativer Entwicklungssysteme beschäftigen.

Wir kommen immer mehr zur Überzeugung, dass die Veränderung bestehender Bildungsabteilungen deshalb meist viel zu lange dauert. Deshalb ist es überlegenswert, ob es nicht besser ist, zunächst auf grundlegende Veränderungen im bestehenden Bildungssystem zu verzichten und dafür in einem abgegrenzten Bereich, z. B. im Vertrieb, die betriebliche Bildung grundlegend neu zu „erfinden“. Damit wird es möglich, in einer Start-up-Kultur mit agilen Methoden ein grundlegend neues Geschäftsmodell der betrieblichen Bildung im Sinne eines Ermöglichungsrahmens für die Mitarbeiter zu entwickeln und zu erproben. Wenn sich die neue Konzeption dann in der Praxis bewährt hat und Akzeptanz aufgebaut wurde, kann mit einem überschaubaren Risiko dieses Modell in einem flächendeckenden Veränderungsprozess auf den gesamten Bildungsbereich des Unternehmens übertragen werden.

Die „Beiboot-Strategie“ kann wie folgt gestaltet werden. Die Unternehmensleitung schafft für diesen ausgewählten Bereich die Struktur eines systematischen Kompetenzmanagements, indem personelle, technische und räumliche sowie finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Sie installiert ein Kompetenzmanagement-Team, das als Motor der Neugestlatung des Bildungsbereiches eingerichtet wird, das die Strategie der betrieblichen Bildung für diesen ausgewählten Bereich definiert und einen Prozess zur Entwicklung und Erprobung eines innovativen Entwicklungssystems definiert.

Das Kompetenzmanagement-Team entwickelt zunächst Antworten auf die Leitfrage, wie zukünftig die Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter in dem ausgewählten Bereich auf teambezogener und individueller Ebene ablaufen. Auf dieser Basis steuert es den Prozess zur Konzipierung des neuen Geschäftsmodells.

Das Team sollte Learning Professionals, aber auch sogenannte Kulturhelden, d .h. Fach- oder Führungskräfte mit hoher Akzeptanz im Unternehmen umfassen. Es arbeitet hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung der Prozesse.

Die obere Leitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen. Wichtig ist ein regelmäßiger kommunikativer Austausch zwischen der Unternehmensleitung und den Mitgliedern des Kompetenzmanagement-Teams.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten betrieblichen Bildung
  • Analyse der aktuellen Ziele und Systeme der betrieblichen Bildung
  • Steuerung der Prozesse zur Definition des Kompetenzmodelles un der Soll-Profile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den Kompetenzaufbau
  • Ermöglichung  der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Ermöglichung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter (Learning Professionals)
  • Definition von Pilotprojekten mit dem Ziel, die innovative Lernkonzeption sowie den Ermöglichungsrahmen schrittweise aufzubauen.
  • Erarbeitung eiens Evaluationskonzeptes.
  • Entwicklung einer Konzeption zum späteren Rollout in der gesamten Unternehmen.

 Diese Aufgaben sollten in einer überschaubaren Zeit und unter Nutzung vielfältiger Erfahrungen aus der Organisation, aber auch aus dem Erfahrungswissen eines professionellen Prozessbegleiters, bearbeitet werden. Deshalb bieten sich dafür vor allem agile Managementansätze wie Scrum oder design Thinking an.

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Neue Bildungswelt für mittelständische Unternehmen

Die Boston Consulting Group (2016) hat festgestellt, dass die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die fehlende Offenheit für neue Technologien mit jeweils 77 % die größten Hindernisse beim digitalen Wandel bilden. Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung, insbesondere auch in den mittelständischen Unternehmen. Die betriebliche Bildung kann dabei ihre Aufgabe nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt ist. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Aufgabe der Führung in mittelständischen Unternehmen ist es, die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und deren Leistungserbringung durch Gestaltung der Entwicklungsprozesse zu gewährleisten.  Die Mitarbeiter benötigen dafür einen Lernrahmen, in dem sie ihre Entwicklungsprozesse auf Basis von Social Blended Learning direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern können. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in der die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiterentwickeln.

Das Phänomen, an althergebrachten, häufig uneffektiven Methoden in der Bildung festzuhalten beobachten wir auch in mittelständischen Unternehmen. Wissensaufbau und Qualifizierung findet dort weiterhin überwiegend in Seminaren statt.

Mittelständische Unternehmen benötigen aus diesem Grunde heute grundlegend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, vom Social Blended Learning bis zum Workplace Learning, die dem fundamental veränderten Bedarf der Mitarbeiter im Zeitalter der Digitalisierung gerecht werden und die gezielte, selbstorganisierte Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter innerhalb eines bedarfsgerechten Entwicklungsrahmens möglich macht. Deshalb ist ein Paradigmenwechsel erforderlich.

Nach unseren Erfahrungen besteht kaum eine Chance, diesen Paradigmenwechsel in der bisherigen Bildungsstruktur der mittelständischen Unternehmen umzusetzen. Häufig gibt es große Widerstände der bisherigen Bildungsverantwortlichen oder Trainer, weil vordergründig „bewährte“ Lernkonzeptionen nicht gerne aufgegeben werden. Dass diese positiven Einschätzungen meist auf der Messung der guten Stimmung am Ende der Seminare mit „Happy-Sheets“, und nicht auf der Feststellung des Transfererfolges ein Jahr später basiert, wird meist verdrängt.

Die obere Führung übernimmt die Rolle des organisationalen Kompetenzmanagements.

Sie initiiert das organisationsweite Kompetenzmanagement und sichert den Rahmen für eine erfolgreiche Umsetzung. Gleichzeitig macht sie die hohe Bedeutung der Werte für den Erfolg der Organisation über ihre Handlungen und in der Kommunikation (symbolische Führung) deutlich Die Geschäftsleitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen.

Wir schlagen die Bildung eines Kompetenzmanagement-Teams vor, das mit Führungskräften und Mitarbeitern besetzt wird, die aus allen Organisationsbereichen und Hierarchieebenen kommen, z. B.:

  • Je ein Vertreter der oberen Führung, des Personalbereiches und der Arbeitnehmervertretung
  • Mittlere Führungskräfte, die eine hohe Akzeptanz im Unternehmen besitzen („Kulturhelden“)
  • Fachkräfte mit hoher Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft (weitere „Kulturhelden“)

Das Team arbeitet, ähnlich wie ein Start-up, hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein methodischer Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung des Kompetenzmanagement-Prozesses.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des unternehmensweiten Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten Unternehmenswerte bzw. Unternehmenskultur
  • Analyse der aktuellen Kompetenzen (Ist-Werte) und Systeme des Kompetenzmanagements
  • Steuerung der Prozesse zur Definition der organisationalen Soll-Werte und Soll-Kompetenzprofile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den selbstorganisierten Kompetenzaufbau
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter auf der Ebene der individuellen Kompetenzentwicklung (Learning Professionals)
  • Initiierung und Steuerung verschiedener Pilotprojekte für Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, um die zuvor in der Konzeptionsphase entwickelten Veränderungs-, Kommunikations-, Lern- und Unterstützungsprozesse, aber auch die erforderlichen Systeme, umzusetzen und zu evaluieren
  • Aufbau einer professionellen Begleitung der selbstorganisierten und personalisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse

So bald für die neue Entwicklungskonzeption im Unternehmen Akzeptanz aufgebaut werden konnte, bietet es sich an, die bisherige Organisationseinheit Personalentwicklung durch ein Kompetenzmanagement zu ersetzen, das maßgeblich durch einzelne Mitglieder des bisherigen Wertemanagement-Teams gebildet wird.

Kompetenzentwicklung in mittelständischen Unternehmen ist notwendig und zu wirtschaftlichen Bedingungen möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.

 

 

1 Abgerufen unter http://www.bcg.de/documents/file216038.pdf,  am 27. Oktober 2016

Neue Geschäftsmodelle des Lernens in KMU

 

Wie bereiten wir Menschen auf Tätigkeiten vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden (nach Youtube 2014: Shift happens)?

Der aktuelle MOOCathon  macht deutlich, dass sich in den teilnehmenden Unternehmen im Lernbereich sehr viel bewegt und vielfältige, spannende Konzepte konzipiert und umgesetzt werden. Es entwickeln sich, vor allem in großen Unternehmen, zunehmend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, die zu einem Paradigmenwechsel in Richtung der Selbstorganisation im betrieblichen Lernen führen.

Schaut man jedoch auf die klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU), stößt man nur sehr vereinzelt auf vergleichbare Entwicklungen. Dies ist erstaunlich, weil sich die Konsequenzen der Digitalisierung in diesem Unternehmensbereich genau so dramatisch zeigen wie in Großunternehmen.

Aus unserer Erfahrung ergibt sich, dass die Entwicklung der betrieblichen Bildungssysteme besonders durch folgende Merkmale geprägt sein wird (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

Warum setzen die KMU angesichts dieser Entwicklungen im Regelfall  weiterhin auf Seminarlernen mit seiner skandalös schlechten Lerneffizienz und überlassen die Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess mehr oder weniger dem Zufall?

Unser Eindruck ist, dass die meisten CEO in den KMU das Thema Mitarbeiterentwicklung nicht in ihrer direkten Verantwortung sehen. Sie verlassen sich meist darauf, dass das vordergründig „bewährte“ Lernangebot im Unternehmen seinen Zweck erfüllt. Gleichzeitig erleben wir häufig, dass innovative Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung von vielen Bildungsverantwortlichen in den KMU eher als Bedrohung denn als Chance gesehen werden. Evaluiert man die Seminarangebote dazu noch mittels „Happy Sheets“ direkt am Ende der Seminare, sind alle glücklich. Der Trainer, der zum Schluss für gute Stimmung sorgt, bekommt wieder einen Auftrag, die Personalentwicklung kann an die Geschäftsleitung hervorragende Ergebnisse melden und diese hat das Gefühl, alles Nötige für die Mitarbeiterentwicklung getan zu haben. Nur wurden leider nicht die notwendigen Kompetenzen für den Wettbewerb in der digitalen Zukunft aufgebaut.

Wie müssen die zukünftigen Lernprozesse gestaltet werden? Es ist eigentlich ganz einfach: „Handeln kann man nur handelnd erlernen“ (Wahl, D. 2013). Die Herausforderung in der Konzipierung kompetenzorientierter Lern-Arrangements  besteht folglich darin, den Lernern einen Ermöglichungsrahmen zu bieten, um ihre Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), aufzubauen (vgl. Arnold R. 2017). Dabei gehört es zum notwendigen Design eines Entwicklungsprozesses, dass verschiedene Formen des kollaborativen Lernens ermöglicht werden. Deshalb schlagen wir vor, kompetenzorientierte Lernarrangements anzubieten, in denen die Teilnehmer die Möglichkeiten erhalten, ihre eigenen Herausforderungen, zu bearbeiten und mit Lernpartnern und Unterstützung eines professionellen Lernbegleiters Lösungen zu entwickeln.

Die Lerner können damit ihre Lernprozesse in einem Lernarrangement mit Präsenzphasen und selbstorganisierten Lernphasen im Arbeitsprozess oder in Projekten sowie im Netz (Social Blended Learning), direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in denen die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiter entwickeln. Mit dieser Lernarchitektur werden Lernprozesse möglich, die durch Kompetenzorientierung und Selbstorganisation geprägt sind und deren „Roten Faden“ Herausforderungen im Arbeitsprozess bilden (vgl. Erpenbeck, Sauter 2017).

Es ist davon auszugehen, dass die meisten KMU die erforderlichen Kompetenzen der Learning Professionals nicht zeitnah aufbauen können bzw. wollen. Deshalb eröffnet sich ein neues Geschäftsfeld für überbetriebliche Bildungsanbieter als externer Bildungspartner der KMU, der vor allem folgende Aufgaben übernimmt:

  • Ermöglichungsrahmen: Bereitstellung und laufende Optimierung der Tools für die personalisierte Lernplanung, die Kommunikation und Kollaboration, die Inhalte sowie das Feedback. Auf Basis eines standardisierten Ermöglichungsrahmen für KMU einzelner Branchen können die Tools so weit wie erforderlich auf die spezifischen Bedürfnisse der KMU angepasst werden.
  • Steuerung: Kompetenzmessungen und Lernberatung, Coaching der Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter, Lernbegleitung
  • Didaktik: Beratung bei der Definition personalisierter Kompetenzziele und der notwendigen Wissens- und Qualifikationsziele. Bereitstellung von Content und Lernangeboten in modularisierter Form „on-demand“, Ermöglichung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements
  • Methodik: Ermöglichung personalisierter Lernprozesse mit E-Learning Arrangements, Blended Learning Arrangements, Social Learning und Social Workplace Learning in Verbindung mit Micro und Mobile Learning.
  • Veränderungsmanagement: Initiierung und Begleitung eines Prozesses zur Veränderung der erforderlichen Lernkultur in Richtung Selbstorganisation. Aufbau der Kompetenz der Learning Professionals und der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter in den KMU.

Damit eröffnet sich für die KMU die Chance, die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte zu befähigen, selbstorganisiert und kompetent die strategischen Ziele des KMU umzusetzen. Überbetriebliche Bildungsanbieter können ihre seminarlastigen Angebote nach und nach bedarfsgerecht verändern, so dass sie ihre langfristige Position am Markt sichern bzw. ausbauen.

Der Corporate Learning 2025 MOOCathon beginnt!

Ab dem 8. Mai 2017 veranstalten wir, die Corporate Learning Community, den  Corporate Learning 2025 MOOCathon.

MOOCathon (#cl2025) ist eine Kombination aus einem Massive Open Online Course (MOOC) und einem Hackathon. Gemeinsam mit den Unternehmen Merck, Continental, Ottobock, DNV GL Oil & Gas, Viessmann, Aareal Bank, Bosch und Audi wollen wir eine Vision von „Learning & Development in the Digital Age“ entwickeln.

In jeder Woche wird unter Federführung eines dieser Unternehmen und eines Paten aus der Corporate Learning Community ein Thema in diesem Kontext bearbeitet, Aufgaben und Aktivitäten entwickelt und die Woche selbst auf den verschiedenen Netzwerken und Plattformen moderiert.

In der ersten Woche werden die Idee und die Ziele des MOOC sowie die eingesetzten Tools erläutert.

Falls noch nicht geschehen, melden Sie sich an. Nach den Erfahrungen, die wir mit unserem MOOC im Jahre 2015 gemacht haben, lohnt es sich mit Sicherheit.

Auf die Führungskräfte kommt es an

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und personalisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Dabei übernehmen die Führungskräfte die Rolle als Entwicklungspartner, d.h. als Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter. Diese Kompetenz können sie in einem „Doppel-Decker“-Arrangement projektbezogen selbstorganisiert aufbauen.

Die Führungskräfte haben in kompetenzorientierten Lernsystemen vor allem auf der Praxis- und der Coachingsstufe eine zentrale Rolle im Kompetenzaufbau, während die Gestaltung der Trainingsstufe primär in der Verantwortung der professionellen Lernbegleiter liegt.

Kompetenzaufbau auf der Praxisstufe wird insbesondere durch folgende Merkmale geprägt:

  • Subjektivierendes Handeln, das auf Erfahrungen und Erlebnissen der Mitarbeiter aufbaut, spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit für den Kompetenzaufbau eine zentrale Rolle. Deshalb ist es notwendig, dass die Führungskräfte mit Unterstützung des zentralen Bildungsbereiches ihren Mitarbeitern in Entwicklungsgesprächen möglichst günstige Rahmenbedingungen für deren selbstorganisierten Lernprozesse schaffen.
  • Informelles Lernen in Form selbstorganisierter, erfahrungsgeleiteter Kollaboration und Kommunikation spielt in der betrieblichen Kompetenzentwicklung eine dominierende  Rolle. In regelmäßigen Entwicklungsgesprächen mit ihren Mitarbeitern erörtern die Führungskräfte im Rahmen der strategischen Vorgaben die individuellen Kompetenzziele, die von den Mitarbeitern definiert werden, und legen gemeinsam verbindlich fest, mit welchen möglichst authentischen Problemsituationen im Prozess der Arbeit, in herausfordernden Projekten oder in Communities of Practice der individuelle Kompetenzaufbau erfolgen soll. Damit wird auch sicher gestellt, dass situiertes Lernen im Rahmen der Arbeitsprozesse und damit am Arbeitsplatz erfolgt.

Auf der Coachingstufe der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter übernehmen die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners. Die Führungskraft soll den Mitarbeiter bei der Ausübung von komplexen Handlungen befähigen, optimale Ergebnisse selbstorganisiert hervorzubringen. Das heißt nichts anderes, als dazu beizutragen, die Selbstorganisationsfähigkeiten des Mitarbeiters, also Kompetenzen zu entwickeln. Folgerichtig stärkt Coaching in beruflichen Entwicklungsprozessen die Fähigkeit des Mitarbeiters zur Selbststeuerung, zur Selbstorganisation im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“.

Dieses Coaching ist in der Regeln nicht inhaltsorientiert (was wird gelernt?) sondern prozessorientiert (wie wird gelernt?); es geht nicht davon aus, dass Lernen, insbesondere Wert- und Kompetenzlernen durch die Führungskraft gesteuert werden muss, sondern dass es durch die Fragen, Ziele und Werte des Mitarbeiters selbst vorangetrieben wird; der Lernprozess wird nicht primär vom Wissen, sondern von Reflexion, Wertung und Handlung angetrieben.

Die Führungskraft setzt beim Coaching die Ziele von Aktivität und Engagement in der Regel nicht selbst, sondern nutzt die im beruflichen oder auch persönlichen Alltag vorkommenden Aufgabenstellungen, um diese Kompetenzen zu entwickeln und Handlungsfähigkeiten der Mitarbeiters zu erhöhen.

Coaching erfolgt als zielgerichtetes, gemeinsam abgestimmtes Vorgehen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und ist gekennzeichnet durch Akzeptanz, Vertrauen und Kooperation auf beiden Seiten.

Die Methoden der Begleitung von Kompetenzentwicklungsprozessen durch Führungskräfte lassen sich in folgenden Schritten charakterisieren:

  1. Kompetenzentwicklungsziele klären und den individuellen Kompetenzentwicklungsbedarf sowie die individuellen Kompetenzziele gemeinsam festlegen.
  2. Den organisatorischen, finanziellen und zeitlichen Rahmen der Kompetenzentwicklung im Gespräch gemeinsam festlegen.
  3. Kompetenzentwicklungsaufgaben in der Praxis und in Projekten gemeinsam definieren.
  4. Die Kompetenzentwicklung beobachten und unterstützen, über Lernklippen  des Mitarbeiters hinweghelfen.
  5. Regelmäßige Auswertungs- und Entwicklungsgespräche führen

In integrierten Kompetenzentwicklungsprozessen im Prozess der Arbeit und im Netz auf Basis einer Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform wandeln die Führungskräfte ihre Rolle weiter zum Mentor, da die Lerner ihre Arbeits- und Lernprozesse immer mehr selbst organisieren und verantworten und das Coaching vor allem im Rahmen des Co-Coaching stattfindet..

Beim Mentoring gibt ein erfahrener Lernbegleiter (Mentor) Erfahrungswissen und Eindrücke, häufig online, an einen Lerner (Mentee) mit dem Ziel weiter, ihn in seiner persönlichen oder beruflichen Kompetenz innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu fördern.

Das Ziel des Mentoring ist es, den Entwicklungsprozess der Lerner mit Hilfe des Netzwerkes des Mentors zu intensivieren und die Lernprozesse beratend zu begleiten. In diesen Mentoring-Prozessen liegt der Lerneffekt immer mehr auf dem Transfer von implizitem Wissen des Mentors, der dafür sein Erfahrungswissen einbringt. Dieses Erfahrungswissen ist eine wertvolle Ergänzung zu dem expliziten Wissen, das in diesem Lernsystem genutzt werden kann.

Zusätzlich zu den genannten Vorteilen fördert ein Mentoring die Vernetzung des Lernenden im Unternehmen, insbesondere mit Entscheidern. Umgekehrt erhalten die Mentoren ein eindeutiges Feedback von der Basis und lernen selbst einen anderen Blickwinkel auf die Organisation kennen. Erfahrungsgemäß wirkt sich Mentoring auch bei den Mentoren günstig auf ihr Führungshandeln aus. So wird ein positiver Nebeneffekt für die Organisation realisiert und eine soziale Interaktion über die Bereiche und Hierarchieebenen hinweg erreicht.

Für das E-Mentoring werden geschützte Kommunikationsbereiche auf der Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform angelegt, die einen vertraulichen Austausch außerhalb der persönlichen Treffen erlauben. Auch für die Vernetzung der Mentoren beziehungsweise der Lernenden untereinander sind geschlossene Bereiche vorgesehen.

Diese Veränderungsprozesse im Bereich der Führungskräfte werden nach unseren Erfahrungen nur dann gelingen, wenn sie Social Blended Learning zunächst als Lerner selbst erleben, eigene Erfahrungen mit dieser Lernkonzeption sammeln und diese mit ihren Kollegen reflektieren. Gleichzeitig sollten sie innerhalb des vorgegebenen Ermöglichungsrahmens die zukünftige Lernkonzeption in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich, insbesondere ihre persönliche Rolle sowie die Rollen der Lernbegleiter und der Lerner als ein persönlichen Praxisprojekt entwickeln. Über ein Projekttagebuch, das sie als Blog gestalten, tauschen sie ihre Überlegungen mit ihren Lernpartnern, d.h. anderen Führungskräften aus, und optimieren in einem sozialen Kommunikationsprozess ihre individuellen Lernkonzeptionen.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass mit diesem „Doppel-Decker-Prinzip“ innerhalb weniger Wochen Sicherheit und eine hohe Akzeptanz der Führungskräfte für die neue Lernkonzeption aufgebaut werden kann. Die Führungskräfte entwickeln dabei auf Basis des Ermöglichungsrahmens spezifische, bedarfsorientierte Lernkonzeptionen für ihren Verantwortungsbereich, die sie anschließend in ihrer Praxis umsetzen. In der Kommunikation mit Lernpartnern und dem Lernbegleiter wird Sicherheit aufgebaut. Dadurch werden mögliche Widerstände in dieser Zielgruppe weitgehend abgebaut. Gleichzeitig wird durch den intensiven Austausch und die Diskussion der Ausarbeitungen die Kreativität deutlich erhöht, es entsteht ein gemeinsames Verständnis der Führungskräfte für die gemeinsame, grundlegende Lernkonzeption im Unternehmen. Die Teilnehmer nutzen dabei die Instrumente der Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform, um ihre eigenen Lernprozesse und die Konzeptionsentwicklung zu gestalten. Es entsteht eine Community of Practice der Führungskräfte zu ihrer Rolle als Entwicklungspartner, d.h. Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter.

Was kommt nach der Personalentwicklung?

Mitarbeiterkompetenzen werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionell erfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfaktoren. Nur Unternehmen, die proaktiv die notwendigen Kompetenzen definieren, identifizieren und entwickeln, werden in Zukunft erfolgreich sein. Unternehmen müssen sich von der reinen zahlenbetriebenen, betriebswirtschaftlichen Sicht lösen und Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Menschen entfalten können.

Angesichts der zunehmenden Automatisierungen und neuester Technologien gewinnt die Frage an Bedeutung, wie wir morgen arbeiten und lernen werden. Welche Konsequenzen ergeben sich aus der verstärkten Rolle von Computersystemen im Arbeitsprozess für die menschliche Arbeit und welche Konsequenzen leiten sich daraus für das Management der Kompetenzen in der Zukunft der Enterprise 2.0 und des Social Business ab. Diese Frage versucht der Ansatz des strategieorientierten Kompetenzmanagements 2.0 zu beantworten.

Strategieorientiertes Kompetenzmanagement 2.0 ist nach diesem Verständnis eine Managementdisziplin, die es allen Mitarbeitern ermöglicht, ihr individuelles Kompetenzmanagement im Rahmen der strategischen Ziele und mithilfe bedarfsgerechter Kompetenz-Management-Systeme im Netz zu planen und umzusetzen. Ziel ist es, die Potenziale der Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterkompetenzen effizient zu nutzen und zielorientiert zu entwickeln.

Strategisches Kompetenzmanagement 2.0 verknüpft zentrale Steuerungsinstrumente, wie z. B. Kompetenzmodelle, Soll-Profile und Kompetenz-Map, mit einem Ermöglichungsrahmen für Kompetenzmessung und selbstorganisierte Kompetenzentwicklung. Damit ermöglicht es den Unternehmen, das Wissen, die Kompetenzen und die Potenziale der Mitarbeiter effektiv und effizient zu nutzen. Dies setzt voraus, dass alle Kompetenzen im Unternehmen beschrieben und transparent gemacht und alle Mitarbeiter und Führungskräfte in die Lage versetzt werden, Kompetenzen zu messen, zu erwerben und laufend zielorientiert und selbstorganisiert weiterzuentwickeln

Das Kompetenzmanagement muss Strukturen, Systeme, Methoden und Werkzeuge entwickeln, die eine permanente, immer aktuelle Transparenz der Kompetenzen und Potenziale von Mitarbeitern, für sie selbst, aber auch für das Gesamtunternehmen, gewährleisten, Geschäftsprozesse sowie Kompetenzentwicklung koppeln, die Prozesse über die Gestaltung des Ermöglichungsrahmens fördern und begleiten. Innovative Kompetenz-Management-Systeme verknüpfen wesentliche interne und externe Prozesse, die das Erkennen der Potenziale und Entwicklungsmöglichkeiten der Talente auf allen Unternehmensebenen, die Ermöglichung der notwendigen Kompetenzentwicklungsprozesse sowie das Übertragen von Funktionen und komplexen Aufgaben an geeignete Führungskräfte und Mitarbeiter einschließen.

Es ist dabei notwendig, mit lieb gewonnen Lernroutinen aufzuräumen und den Aufbau sowie die Implementierung einer Konzeption der Kompetenzentwicklung zu ermöglichen, die sich konsequent an den strategischen Erfordernissen der Unternehmung ausrichtet. Deshalb ist Kompetenzmanagement 2.0 immer auch Veränderungsmanagement, das in einem ganzheitlichen, strategisch orientierten Implementierungsprozess für die Anforderungen gestaltet wird, die sich aus dem Konzept der Enterprise 2.0 ableiten. Es verknüpft dabei die Ebenen der Mitarbeiter mit ihren Kompetenzprofilen sowie den Kernkompetenzen der Unternehmen und umfasst alle Bereiche der Kompetenzerfassung und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter mit dem Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zu optimieren.

In Zukunft werden es sich Unternehmen aufgrund des Fachkräftemangels nicht mehr leisten können, auf die Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter zu verzichten. Zudem erfordern die heutigen Organisationsstrukturen, wie flache Hierarchien und dezentrale Organisationseinheiten, auf allen Ebenen kompetente Mitarbeiter. Dieses breit verstandene, strategieorientierte „Talentmanagement“ setzt deshalb ein Kompetenzmanagement voraus, das selbstorganisiertes, eigenverantwortliches Handeln, Lernen und Entwickeln aller Mitarbeiter ermöglicht.

Die Kompetenzentwicklung der zukünftigen Learning Professionals, die solche Systeme entwickeln, umsetzen und begleiten werden, erfordert einen praxis-projektorientierten Lernprozess, in dem sie solche Lernsysteme einmal als Lerner erfahren, um dann ihr Erfahrungswissen auf die eigenen Lösungen anzuwenden. Dieses „Doppel-Decker-Prinzip“ bildet die Grundlage des notwendigen Veränderungsprozesses.

Alle Macht den Lernern

ww0416_01_Umschlag-12Das Titelthema der Zeitschrift wirtschaft + weiterbildung 04_2016 ist die Kompetenzkatastrophe, die John Erpenbeck und ich in unserem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe – Wege in eine neue Bildungswelt“ (2016 Springer Verlag Heidelberg Berlin) beleuchtet haben.

Deutschland ist auf dem Weg in die Bildungskatastrophe. Es vertrödelt seine Zukunft, weil es die Entwicklung zur Kompetenzgesellschaft verschläft“, das behaupten die Professoren John Erpenbeck und Werner Sauter in diesem sehr persönlichen Aufruf. Die Unternehmen werden aufgefordert, ihren Mitarbeitern das „selbstorganisierte“ Lernen zu ermöglichen.

Im nächsten Heft wird auf dieser Basis dargestellt, wie Kompetenzen definiert und gemessen werden können. Ausserdem wird eine kompetenzorientierte Führungskräfte-Entwicklung vorgestellt.

Download: wirtschaft + weiterbildung 04_2016 – Alle Macht den Lernern