Veränderungen im Bildungsbereich – Salamitaktik, Radikalkur oder „Beiboot-Strategie“?

Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir auch im beruflichen und betrieblichen Kontext. Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen und bei vielen  beruflichen Bildungsanbietern sowie Beteiligten, vom Lerner bis zum Personalentwickler, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund.

Gleichzeitig wird immer mehr Verantwortlichen bewusst, dass sich aufgrund der Digitalisierung der Arbeitsprozesse und damit auch des Lernens die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung fundamental verändern müssen, vom Seminaranbieter zum Gestalter und Begleiter eines Ermöglichungsrahmens.

Das Problem ist, dass sich unsere seit der Kindheit verinnerlichten Lerngewohnheiten im Denken und Handeln der meisten Entscheider und vieler Mitarbeiter im Bildungsbereich verfestigt haben. Deshalb gehen viele Unternehmen sehr vorsichtig an die notwendigen Veränderungen heran, hier mal ein E-Learning Programm für Compliance, dort eine Blended Learning Maßnahme für die Auszubildenden. Wenn eine Organisation lernt, dann verändert sie ihren Rahmen bzw. ihre Struktur, d.h. ihre Fähigkeiten und ihr konkretes Handeln. Großflächige Veränderungsprojekte in den Bildungsabteilungen versanden jedoch häufig in der Alltagsroutine, weil sich die Beteiligten mehr mit dem Abbau von Widerständen als mit Veränderungen des eigenen Handelns und dem Aufbau innovativer Entwicklungssysteme beschäftigen.

Wir kommen immer mehr zur Überzeugung, dass die Veränderung bestehender Bildungsabteilungen deshalb meist viel zu lange dauert. Deshalb ist es überlegenswert, ob es nicht besser ist, zunächst auf grundlegende Veränderungen im bestehenden Bildungssystem zu verzichten und dafür in einem abgegrenzten Bereich, z. B. im Vertrieb, die betriebliche Bildung grundlegend neu zu „erfinden“. Damit wird es möglich, in einer Start-up-Kultur mit agilen Methoden ein grundlegend neues Geschäftsmodell der betrieblichen Bildung im Sinne eines Ermöglichungsrahmens für die Mitarbeiter zu entwickeln und zu erproben. Wenn sich die neue Konzeption dann in der Praxis bewährt hat und Akzeptanz aufgebaut wurde, kann mit einem überschaubaren Risiko dieses Modell in einem flächendeckenden Veränderungsprozess auf den gesamten Bildungsbereich des Unternehmens übertragen werden.

Die „Beiboot-Strategie“ kann wie folgt gestaltet werden. Die Unternehmensleitung schafft für diesen ausgewählten Bereich die Struktur eines systematischen Kompetenzmanagements, indem personelle, technische und räumliche sowie finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Sie installiert ein Kompetenzmanagement-Team, das als Motor der Neugestlatung des Bildungsbereiches eingerichtet wird, das die Strategie der betrieblichen Bildung für diesen ausgewählten Bereich definiert und einen Prozess zur Entwicklung und Erprobung eines innovativen Entwicklungssystems definiert.

Das Kompetenzmanagement-Team entwickelt zunächst Antworten auf die Leitfrage, wie zukünftig die Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter in dem ausgewählten Bereich auf teambezogener und individueller Ebene ablaufen. Auf dieser Basis steuert es den Prozess zur Konzipierung des neuen Geschäftsmodells.

Das Team sollte Learning Professionals, aber auch sogenannte Kulturhelden, d .h. Fach- oder Führungskräfte mit hoher Akzeptanz im Unternehmen umfassen. Es arbeitet hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung der Prozesse.

Die obere Leitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen. Wichtig ist ein regelmäßiger kommunikativer Austausch zwischen der Unternehmensleitung und den Mitgliedern des Kompetenzmanagement-Teams.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten betrieblichen Bildung
  • Analyse der aktuellen Ziele und Systeme der betrieblichen Bildung
  • Steuerung der Prozesse zur Definition des Kompetenzmodelles un der Soll-Profile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den Kompetenzaufbau
  • Ermöglichung  der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Ermöglichung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter (Learning Professionals)
  • Definition von Pilotprojekten mit dem Ziel, die innovative Lernkonzeption sowie den Ermöglichungsrahmen schrittweise aufzubauen.
  • Erarbeitung eiens Evaluationskonzeptes.
  • Entwicklung einer Konzeption zum späteren Rollout in der gesamten Unternehmen.

 Diese Aufgaben sollten in einer überschaubaren Zeit und unter Nutzung vielfältiger Erfahrungen aus der Organisation, aber auch aus dem Erfahrungswissen eines professionellen Prozessbegleiters, bearbeitet werden. Deshalb bieten sich dafür vor allem agile Managementansätze wie Scrum oder design Thinking an.

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Neue Bildungswelt für mittelständische Unternehmen

Die Boston Consulting Group (2016) hat festgestellt, dass die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die fehlende Offenheit für neue Technologien mit jeweils 77 % die größten Hindernisse beim digitalen Wandel bilden. Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung, insbesondere auch in den mittelständischen Unternehmen. Die betriebliche Bildung kann dabei ihre Aufgabe nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt ist. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Aufgabe der Führung in mittelständischen Unternehmen ist es, die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und deren Leistungserbringung durch Gestaltung der Entwicklungsprozesse zu gewährleisten.  Die Mitarbeiter benötigen dafür einen Lernrahmen, in dem sie ihre Entwicklungsprozesse auf Basis von Social Blended Learning direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern können. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in der die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiterentwickeln.

Das Phänomen, an althergebrachten, häufig uneffektiven Methoden in der Bildung festzuhalten beobachten wir auch in mittelständischen Unternehmen. Wissensaufbau und Qualifizierung findet dort weiterhin überwiegend in Seminaren statt.

Mittelständische Unternehmen benötigen aus diesem Grunde heute grundlegend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, vom Social Blended Learning bis zum Workplace Learning, die dem fundamental veränderten Bedarf der Mitarbeiter im Zeitalter der Digitalisierung gerecht werden und die gezielte, selbstorganisierte Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter innerhalb eines bedarfsgerechten Entwicklungsrahmens möglich macht. Deshalb ist ein Paradigmenwechsel erforderlich.

Nach unseren Erfahrungen besteht kaum eine Chance, diesen Paradigmenwechsel in der bisherigen Bildungsstruktur der mittelständischen Unternehmen umzusetzen. Häufig gibt es große Widerstände der bisherigen Bildungsverantwortlichen oder Trainer, weil vordergründig „bewährte“ Lernkonzeptionen nicht gerne aufgegeben werden. Dass diese positiven Einschätzungen meist auf der Messung der guten Stimmung am Ende der Seminare mit „Happy-Sheets“, und nicht auf der Feststellung des Transfererfolges ein Jahr später basiert, wird meist verdrängt.

Die obere Führung übernimmt die Rolle des organisationalen Kompetenzmanagements.

Sie initiiert das organisationsweite Kompetenzmanagement und sichert den Rahmen für eine erfolgreiche Umsetzung. Gleichzeitig macht sie die hohe Bedeutung der Werte für den Erfolg der Organisation über ihre Handlungen und in der Kommunikation (symbolische Führung) deutlich Die Geschäftsleitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen.

Wir schlagen die Bildung eines Kompetenzmanagement-Teams vor, das mit Führungskräften und Mitarbeitern besetzt wird, die aus allen Organisationsbereichen und Hierarchieebenen kommen, z. B.:

  • Je ein Vertreter der oberen Führung, des Personalbereiches und der Arbeitnehmervertretung
  • Mittlere Führungskräfte, die eine hohe Akzeptanz im Unternehmen besitzen („Kulturhelden“)
  • Fachkräfte mit hoher Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft (weitere „Kulturhelden“)

Das Team arbeitet, ähnlich wie ein Start-up, hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein methodischer Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung des Kompetenzmanagement-Prozesses.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des unternehmensweiten Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten Unternehmenswerte bzw. Unternehmenskultur
  • Analyse der aktuellen Kompetenzen (Ist-Werte) und Systeme des Kompetenzmanagements
  • Steuerung der Prozesse zur Definition der organisationalen Soll-Werte und Soll-Kompetenzprofile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den selbstorganisierten Kompetenzaufbau
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter auf der Ebene der individuellen Kompetenzentwicklung (Learning Professionals)
  • Initiierung und Steuerung verschiedener Pilotprojekte für Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, um die zuvor in der Konzeptionsphase entwickelten Veränderungs-, Kommunikations-, Lern- und Unterstützungsprozesse, aber auch die erforderlichen Systeme, umzusetzen und zu evaluieren
  • Aufbau einer professionellen Begleitung der selbstorganisierten und personalisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse

So bald für die neue Entwicklungskonzeption im Unternehmen Akzeptanz aufgebaut werden konnte, bietet es sich an, die bisherige Organisationseinheit Personalentwicklung durch ein Kompetenzmanagement zu ersetzen, das maßgeblich durch einzelne Mitglieder des bisherigen Wertemanagement-Teams gebildet wird.

Kompetenzentwicklung in mittelständischen Unternehmen ist notwendig und zu wirtschaftlichen Bedingungen möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.

 

 

1 Abgerufen unter http://www.bcg.de/documents/file216038.pdf,  am 27. Oktober 2016

Neue Geschäftsmodelle des Lernens in KMU

 

Wie bereiten wir Menschen auf Tätigkeiten vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden (nach Youtube 2014: Shift happens)?

Der aktuelle MOOCathon  macht deutlich, dass sich in den teilnehmenden Unternehmen im Lernbereich sehr viel bewegt und vielfältige, spannende Konzepte konzipiert und umgesetzt werden. Es entwickeln sich, vor allem in großen Unternehmen, zunehmend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, die zu einem Paradigmenwechsel in Richtung der Selbstorganisation im betrieblichen Lernen führen.

Schaut man jedoch auf die klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU), stößt man nur sehr vereinzelt auf vergleichbare Entwicklungen. Dies ist erstaunlich, weil sich die Konsequenzen der Digitalisierung in diesem Unternehmensbereich genau so dramatisch zeigen wie in Großunternehmen.

Aus unserer Erfahrung ergibt sich, dass die Entwicklung der betrieblichen Bildungssysteme besonders durch folgende Merkmale geprägt sein wird (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

Warum setzen die KMU angesichts dieser Entwicklungen im Regelfall  weiterhin auf Seminarlernen mit seiner skandalös schlechten Lerneffizienz und überlassen die Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess mehr oder weniger dem Zufall?

Unser Eindruck ist, dass die meisten CEO in den KMU das Thema Mitarbeiterentwicklung nicht in ihrer direkten Verantwortung sehen. Sie verlassen sich meist darauf, dass das vordergründig „bewährte“ Lernangebot im Unternehmen seinen Zweck erfüllt. Gleichzeitig erleben wir häufig, dass innovative Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung von vielen Bildungsverantwortlichen in den KMU eher als Bedrohung denn als Chance gesehen werden. Evaluiert man die Seminarangebote dazu noch mittels „Happy Sheets“ direkt am Ende der Seminare, sind alle glücklich. Der Trainer, der zum Schluss für gute Stimmung sorgt, bekommt wieder einen Auftrag, die Personalentwicklung kann an die Geschäftsleitung hervorragende Ergebnisse melden und diese hat das Gefühl, alles Nötige für die Mitarbeiterentwicklung getan zu haben. Nur wurden leider nicht die notwendigen Kompetenzen für den Wettbewerb in der digitalen Zukunft aufgebaut.

Wie müssen die zukünftigen Lernprozesse gestaltet werden? Es ist eigentlich ganz einfach: „Handeln kann man nur handelnd erlernen“ (Wahl, D. 2013). Die Herausforderung in der Konzipierung kompetenzorientierter Lern-Arrangements  besteht folglich darin, den Lernern einen Ermöglichungsrahmen zu bieten, um ihre Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), aufzubauen (vgl. Arnold R. 2017). Dabei gehört es zum notwendigen Design eines Entwicklungsprozesses, dass verschiedene Formen des kollaborativen Lernens ermöglicht werden. Deshalb schlagen wir vor, kompetenzorientierte Lernarrangements anzubieten, in denen die Teilnehmer die Möglichkeiten erhalten, ihre eigenen Herausforderungen, zu bearbeiten und mit Lernpartnern und Unterstützung eines professionellen Lernbegleiters Lösungen zu entwickeln.

Die Lerner können damit ihre Lernprozesse in einem Lernarrangement mit Präsenzphasen und selbstorganisierten Lernphasen im Arbeitsprozess oder in Projekten sowie im Netz (Social Blended Learning), direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in denen die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiter entwickeln. Mit dieser Lernarchitektur werden Lernprozesse möglich, die durch Kompetenzorientierung und Selbstorganisation geprägt sind und deren „Roten Faden“ Herausforderungen im Arbeitsprozess bilden (vgl. Erpenbeck, Sauter 2017).

Es ist davon auszugehen, dass die meisten KMU die erforderlichen Kompetenzen der Learning Professionals nicht zeitnah aufbauen können bzw. wollen. Deshalb eröffnet sich ein neues Geschäftsfeld für überbetriebliche Bildungsanbieter als externer Bildungspartner der KMU, der vor allem folgende Aufgaben übernimmt:

  • Ermöglichungsrahmen: Bereitstellung und laufende Optimierung der Tools für die personalisierte Lernplanung, die Kommunikation und Kollaboration, die Inhalte sowie das Feedback. Auf Basis eines standardisierten Ermöglichungsrahmen für KMU einzelner Branchen können die Tools so weit wie erforderlich auf die spezifischen Bedürfnisse der KMU angepasst werden.
  • Steuerung: Kompetenzmessungen und Lernberatung, Coaching der Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter, Lernbegleitung
  • Didaktik: Beratung bei der Definition personalisierter Kompetenzziele und der notwendigen Wissens- und Qualifikationsziele. Bereitstellung von Content und Lernangeboten in modularisierter Form „on-demand“, Ermöglichung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements
  • Methodik: Ermöglichung personalisierter Lernprozesse mit E-Learning Arrangements, Blended Learning Arrangements, Social Learning und Social Workplace Learning in Verbindung mit Micro und Mobile Learning.
  • Veränderungsmanagement: Initiierung und Begleitung eines Prozesses zur Veränderung der erforderlichen Lernkultur in Richtung Selbstorganisation. Aufbau der Kompetenz der Learning Professionals und der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter in den KMU.

Damit eröffnet sich für die KMU die Chance, die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte zu befähigen, selbstorganisiert und kompetent die strategischen Ziele des KMU umzusetzen. Überbetriebliche Bildungsanbieter können ihre seminarlastigen Angebote nach und nach bedarfsgerecht verändern, so dass sie ihre langfristige Position am Markt sichern bzw. ausbauen.

Auf die Führungskräfte kommt es an

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und personalisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Dabei übernehmen die Führungskräfte die Rolle als Entwicklungspartner, d.h. als Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter. Diese Kompetenz können sie in einem „Doppel-Decker“-Arrangement projektbezogen selbstorganisiert aufbauen.

Die Führungskräfte haben in kompetenzorientierten Lernsystemen vor allem auf der Praxis- und der Coachingsstufe eine zentrale Rolle im Kompetenzaufbau, während die Gestaltung der Trainingsstufe primär in der Verantwortung der professionellen Lernbegleiter liegt.

Kompetenzaufbau auf der Praxisstufe wird insbesondere durch folgende Merkmale geprägt:

  • Subjektivierendes Handeln, das auf Erfahrungen und Erlebnissen der Mitarbeiter aufbaut, spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit für den Kompetenzaufbau eine zentrale Rolle. Deshalb ist es notwendig, dass die Führungskräfte mit Unterstützung des zentralen Bildungsbereiches ihren Mitarbeitern in Entwicklungsgesprächen möglichst günstige Rahmenbedingungen für deren selbstorganisierten Lernprozesse schaffen.
  • Informelles Lernen in Form selbstorganisierter, erfahrungsgeleiteter Kollaboration und Kommunikation spielt in der betrieblichen Kompetenzentwicklung eine dominierende  Rolle. In regelmäßigen Entwicklungsgesprächen mit ihren Mitarbeitern erörtern die Führungskräfte im Rahmen der strategischen Vorgaben die individuellen Kompetenzziele, die von den Mitarbeitern definiert werden, und legen gemeinsam verbindlich fest, mit welchen möglichst authentischen Problemsituationen im Prozess der Arbeit, in herausfordernden Projekten oder in Communities of Practice der individuelle Kompetenzaufbau erfolgen soll. Damit wird auch sicher gestellt, dass situiertes Lernen im Rahmen der Arbeitsprozesse und damit am Arbeitsplatz erfolgt.

Auf der Coachingstufe der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter übernehmen die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners. Die Führungskraft soll den Mitarbeiter bei der Ausübung von komplexen Handlungen befähigen, optimale Ergebnisse selbstorganisiert hervorzubringen. Das heißt nichts anderes, als dazu beizutragen, die Selbstorganisationsfähigkeiten des Mitarbeiters, also Kompetenzen zu entwickeln. Folgerichtig stärkt Coaching in beruflichen Entwicklungsprozessen die Fähigkeit des Mitarbeiters zur Selbststeuerung, zur Selbstorganisation im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“.

Dieses Coaching ist in der Regeln nicht inhaltsorientiert (was wird gelernt?) sondern prozessorientiert (wie wird gelernt?); es geht nicht davon aus, dass Lernen, insbesondere Wert- und Kompetenzlernen durch die Führungskraft gesteuert werden muss, sondern dass es durch die Fragen, Ziele und Werte des Mitarbeiters selbst vorangetrieben wird; der Lernprozess wird nicht primär vom Wissen, sondern von Reflexion, Wertung und Handlung angetrieben.

Die Führungskraft setzt beim Coaching die Ziele von Aktivität und Engagement in der Regel nicht selbst, sondern nutzt die im beruflichen oder auch persönlichen Alltag vorkommenden Aufgabenstellungen, um diese Kompetenzen zu entwickeln und Handlungsfähigkeiten der Mitarbeiters zu erhöhen.

Coaching erfolgt als zielgerichtetes, gemeinsam abgestimmtes Vorgehen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und ist gekennzeichnet durch Akzeptanz, Vertrauen und Kooperation auf beiden Seiten.

Die Methoden der Begleitung von Kompetenzentwicklungsprozessen durch Führungskräfte lassen sich in folgenden Schritten charakterisieren:

  1. Kompetenzentwicklungsziele klären und den individuellen Kompetenzentwicklungsbedarf sowie die individuellen Kompetenzziele gemeinsam festlegen.
  2. Den organisatorischen, finanziellen und zeitlichen Rahmen der Kompetenzentwicklung im Gespräch gemeinsam festlegen.
  3. Kompetenzentwicklungsaufgaben in der Praxis und in Projekten gemeinsam definieren.
  4. Die Kompetenzentwicklung beobachten und unterstützen, über Lernklippen  des Mitarbeiters hinweghelfen.
  5. Regelmäßige Auswertungs- und Entwicklungsgespräche führen

In integrierten Kompetenzentwicklungsprozessen im Prozess der Arbeit und im Netz auf Basis einer Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform wandeln die Führungskräfte ihre Rolle weiter zum Mentor, da die Lerner ihre Arbeits- und Lernprozesse immer mehr selbst organisieren und verantworten und das Coaching vor allem im Rahmen des Co-Coaching stattfindet..

Beim Mentoring gibt ein erfahrener Lernbegleiter (Mentor) Erfahrungswissen und Eindrücke, häufig online, an einen Lerner (Mentee) mit dem Ziel weiter, ihn in seiner persönlichen oder beruflichen Kompetenz innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu fördern.

Das Ziel des Mentoring ist es, den Entwicklungsprozess der Lerner mit Hilfe des Netzwerkes des Mentors zu intensivieren und die Lernprozesse beratend zu begleiten. In diesen Mentoring-Prozessen liegt der Lerneffekt immer mehr auf dem Transfer von implizitem Wissen des Mentors, der dafür sein Erfahrungswissen einbringt. Dieses Erfahrungswissen ist eine wertvolle Ergänzung zu dem expliziten Wissen, das in diesem Lernsystem genutzt werden kann.

Zusätzlich zu den genannten Vorteilen fördert ein Mentoring die Vernetzung des Lernenden im Unternehmen, insbesondere mit Entscheidern. Umgekehrt erhalten die Mentoren ein eindeutiges Feedback von der Basis und lernen selbst einen anderen Blickwinkel auf die Organisation kennen. Erfahrungsgemäß wirkt sich Mentoring auch bei den Mentoren günstig auf ihr Führungshandeln aus. So wird ein positiver Nebeneffekt für die Organisation realisiert und eine soziale Interaktion über die Bereiche und Hierarchieebenen hinweg erreicht.

Für das E-Mentoring werden geschützte Kommunikationsbereiche auf der Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform angelegt, die einen vertraulichen Austausch außerhalb der persönlichen Treffen erlauben. Auch für die Vernetzung der Mentoren beziehungsweise der Lernenden untereinander sind geschlossene Bereiche vorgesehen.

Diese Veränderungsprozesse im Bereich der Führungskräfte werden nach unseren Erfahrungen nur dann gelingen, wenn sie Social Blended Learning zunächst als Lerner selbst erleben, eigene Erfahrungen mit dieser Lernkonzeption sammeln und diese mit ihren Kollegen reflektieren. Gleichzeitig sollten sie innerhalb des vorgegebenen Ermöglichungsrahmens die zukünftige Lernkonzeption in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich, insbesondere ihre persönliche Rolle sowie die Rollen der Lernbegleiter und der Lerner als ein persönlichen Praxisprojekt entwickeln. Über ein Projekttagebuch, das sie als Blog gestalten, tauschen sie ihre Überlegungen mit ihren Lernpartnern, d.h. anderen Führungskräften aus, und optimieren in einem sozialen Kommunikationsprozess ihre individuellen Lernkonzeptionen.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass mit diesem „Doppel-Decker-Prinzip“ innerhalb weniger Wochen Sicherheit und eine hohe Akzeptanz der Führungskräfte für die neue Lernkonzeption aufgebaut werden kann. Die Führungskräfte entwickeln dabei auf Basis des Ermöglichungsrahmens spezifische, bedarfsorientierte Lernkonzeptionen für ihren Verantwortungsbereich, die sie anschließend in ihrer Praxis umsetzen. In der Kommunikation mit Lernpartnern und dem Lernbegleiter wird Sicherheit aufgebaut. Dadurch werden mögliche Widerstände in dieser Zielgruppe weitgehend abgebaut. Gleichzeitig wird durch den intensiven Austausch und die Diskussion der Ausarbeitungen die Kreativität deutlich erhöht, es entsteht ein gemeinsames Verständnis der Führungskräfte für die gemeinsame, grundlegende Lernkonzeption im Unternehmen. Die Teilnehmer nutzen dabei die Instrumente der Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform, um ihre eigenen Lernprozesse und die Konzeptionsentwicklung zu gestalten. Es entsteht eine Community of Practice der Führungskräfte zu ihrer Rolle als Entwicklungspartner, d.h. Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter.

Personalentwickler und Bildungsanbieter im Dilemma zwischen Tradition und Fortschritt

Diese Woche hat Cornelia Bohlen in Ihrem Blog ein Interview mit mir veröffentlicht, in dem wir vor allem die grundlegend veränderten Anforderungen an betriebliche Bildungssysteme erörtern.

 

Veränderte Arbeitswelten stellen Unternehmer, Personalentwickler und Bildungsanbieter vor immer größer werdende Herausforderungen. Wie kann es gelingen die Mitarbeiter fit zu machen für die Arbeitswelt 4.0? Welche Aspekte sind besonders zu beachten?

Vor einigen Tagen hatte ich Gelegenheit darüber mit meinem Kooperationspartner Prof. Dr. Werner Sauter zu sprechen.

Prof. Dr. Werner Sauter dürfte vielen Lesern meines Blogs bekannt sein. Als Volkswirt und promovierter Pädagoge sowie Experte für Kompetenzentwicklung und Lernen 4.0 berät er seit über zwei Jahrzeiten Unternehmen u.a. DB Training und Bildungsanbieter z.B. das BNW (Bildungswerk der niedersächsischen Wirtschaft). Er ist Autor zahlreicher Bücher, Blogger und vielgefragter Redner.

Sein aktuelles Konzept beschäftigt sich mit der Integration von Flüchtlingen am Arbeitsplatz. Dazu später mehr.

Los geht’s.

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen heute im Bereich der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter?

Werner Sauter: Der Fokus liegt auf der Digitalisierung der Unternehmen und dabei wiederum der Schwerpunkt auf Social Business. Darunter versteht man die Kommunikation mit sozialen Medien zwischen den Mitarbeitern, aber auch mit Kunden, mit Lieferanten und Partnern. Die These dabei ist: Ändert sich die Arbeitswelt so stark, muss es auch zu fundamentalen Änderungen im Bildungsbereich kommen. Im Idealfall müssen diese Änderungen sogar die Entwicklungen im Arbeitsbereich vorweg nehmen.

Was heißt das konkret?

Werner Sauter: Das bedeutet, dass die Digitalisierung in die Bildung hineingetragen werden muss. Die Bildungskonzeptionen müssen die Strukturen und Prozessse der veränderten Arbeitswelt widerspiegeln.

Ist das dann auch ein Beitrag zur Nachhaltigkeit der Weiterbildung?

Werner Sauter: Bisher ist die betriebliche Bildung im Regelfall nicht nachhaltig. Über 90 Prozent der Weiterbildungen finden in Seminarform statt. Aus Untersuchungen wissen wir aber, dass Inhalte, die wir in Seminaren hören, gerade mal zu sieben Prozent am Arbeitsplatz angewandt werden, weil Wissen noch keine Kompetenz ist. Also eine skandalös geringe Effizienz der betrieblichen Bildungsmaßnahmen. Deshalb wird der größte Teil der Bildungsausgaben völlig wirkungslos ausgegeben, weil das Ziel, die Kompetenz der Menschen im Arbeitsprozess zu verbessern, meist nicht erreicht wird.

Sie haben eben den Begriff Kompetenz genannt. Lassen Sie uns dabei bleiben. Was verstehen Sie darunter und wie könnte dieser im nächsten Schritt weiterentwickelt werden?

Werner Sauter: Der Begriff Kompetenzen wird in der Wissenschaft und in der Praxis sehr schillernd benutzt. Man denke nur mal an die Vertreter der regelmäßigen PISA-Messungen in unseren Schulen, die darunter lediglich Wissen und Fertigkeiten, z.B. im Sinne von Rechenfertigkeiten, verstehen. Dieser verengte Kompetenzbegriff hat nichts, aber auch gar nichts, mit den realen Handlungsanforderungen an künftige, verantwortungsbewußte Mitglieder unserer Gesellschaft und Arbeitnehmer zu tun. Es zählt nur die Exaktheit von Kognitionsmessungen.

In der beruflichen Bildung hat sich ein Kompetenzbegriff durchgesetzt, der maßgeblich von Lutz von Rosenstiel, John Erpenbeck und Volker Heyse geprägt wurde.

Kompetenzen sind die Fähigkeiten, sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen, also beispielsweise in der betrieblichen Praxis, selbstorganisiert und kreativ zurecht zu finden. Letztendlich geht es bei Kompetenzen immer um Handlungsweisen. Das Ziel der betrieblichen Weiterbildung ist es deshalb, die Handlungssicherheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu erreichen. Es genügt dabei nicht, mit ein paar Übungen oder anhand von Fallstudien, Techniken zu trainieren. Dies sind notwendige Voraussetzungen, die die Mitarbeiter benötigen – aber damit allein erreicht man noch keine Kompetenzentwicklung. Diese kann nur selbstorganisiert bei der Bewältigung von herausfordernden Aufgaben im Arbeitsprozess erfolgen.

Wie lässt sich Kompetenzentwicklung messen?

Werner Sauter: Ganz einfach: Indem man zunächst das Ergebnis von Arbeitsprozessen bewertet. Das ist ein Weg. Suche ich aber Ansatzpunkte für die gezielte Entwicklung von Mitarbeitern, haben sich Methoden bewährt, die Handlungsweisen von Menschen in herausfordernden Situationen hinterfragen. Hierfür gibt es Verfahren wie beispielsweise KODE®X, bei dem auf Basis eines Kompetenzmodells 64 Fragen zu beantworten sind, die sich ausschließlich auf Handlungsweisen der Mitarbeiter beziehen. Die Antworten werden dabei im Regelfall aus der Perspektive der Fremd- und Selbsteinschätzung gegeben.

Das heißt, klassische Persönlichkeitstests wie z.B. DISG oder Big Five sind hierbei für Sie nicht relevant?

Werner Sauter: Nun, wenn ich das Ziel habe, meine Mitarbeiter zu entwickeln und die Handlungsfähigkeit zu erweitern, dann helfen mir Persönlichkeitstests nicht weiter, weil der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig ist. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisisitonsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben ein gänzlicher Versager ist.

Ein gutes Beispiel für diesen Irrweg sind für mich die Intelligenztest. Als diese erfunden wurden, dachte man, damit die Kompetenzen der Mitarbeiter messen zu können und musste dann feststellen, dass hochintelligente Menschen manchmal völlig ungeeignet sind für gewisse anspruchsvolle Aufgaben. Sonst gäbe es nicht so viele hochqualifizierte Inkompetente. Darum: Handlungsfähigkeit bewerten, nicht Persönlichkeitsmerkmale!

Wie können Personaler Mitarbeiter und Führungskräfte motivieren, ihre Kompetenzen voll auszuschöpfen?

Werner Sauter: Wir wissen aus der Forschung, dass Menschen am stärksten motiviert sind, wenn sie in schwierigen Situationen Lösungen für die Praxis entwickeln können, also herausgefordert werden. Das funktioniert auch in Unternehmen. So entsteht eine stabile Basis, sich mit der Digitalisierung, der Globalisierung und wachsendem Wettbewerb auseinanderzusetzen. Deshalb plädieren wir sehr stark für Lernarrangements, in denen die Mitarbeiter auf der Basis einer Vereinbarung mit ihrer Führungskraft schwierige, herausfordernde Projektaufgaben übertragen bekommen und im Rahmen dieser Aufgaben ihre Kompetenzen gezielt aufbauen und die Lösung selbstorganisiert entwickeln. Das ist der bewährte Weg, um Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt fit zu machen.

Neue Lernformate. Was raten Sie weniger großen Unternehmen?

Werner Sauter: Unternehmen benötigen für ihren Bildungsbereich neue Geschäftsmodelle, die kleine und mittelständische Unternehmen am besten in Kooperation mit Bildungsanbietern umsetzen. Die Rolle der Bildungsanbieter – auch innerbetrieblich – besteht heute primär darin, standardisierte Bildungsangebote für alle Mitarbeiter anzubieten und dieses System zu administrieren.

Das zukünftige Modell wird dadurch geprägt sein, dass Bildungsanbieter sich als Gestalter individueller Ermöglichungsrahmen sehen. Dieser basiert auf einer Sozialen Lernplattform, die den Mitarbeitern die notwendigen Tools zur individuellen Lernplanung, alle formellen und informellen Lerninhalte, also auch Erfahrungswissen der Kollegen, vielfältige Kommunikationstools vom Forum bis zu Wikis und Etherpads für kollaboratives Arbeiten im Netz sowie Rückmeldeinstrumente zur Verfügung stellen. In diesem Rahmen kann jeder Mitarbeiter seine individuelle Kompetenzentwicklung selbstorganisiert möglich machen. Unterstützt wird er dabei von Learning Professionals und seiner Führungskraft.

All diese Möglichkeiten sind jetzt schon vorhanden.Wir gehen davon aus, dass die Mitarbeiter diesen Lernrahmen zukünftig auch dann nutzen, wenn sie Problemstellungen im Arbeitsprozess zu lösen haben. Es wird dann nicht mehr gelernt, wenn eine Bildungsmaßnahme angeboten wird, sondern wenn es eine neue Aufgabe zu bewältigen gibt. Arbeiten und Lernen wachsen zusammen. Wir nennen dieses Lernen im Arbeitsprozess und im Netz Social Workplace Learning.

Sind damit klassische Trainings überflüssig?

Werner Sauter: In zehn Jahren werden Trainings, die den Anspruch haben, Wissen zu „vermitteln“, wohl kaum mehr bestehen. Präsenzveranstaltungen werden aber weiter ihre Berechtigung haben, beispielsweise um Netzwerke zu pflegen oder um Fertigkeiten zu trainieren, wie beispielsweise Verkaufsgespräche mit Rollenspielen im Labor zu üben. Diese Trainings können nur zur Vorbereitung auf die wirklichen Herausforderungen in der Praxis dienen und werden nicht mehr die dominierende Rolle wie heute haben.

Wo sehen Sie dabei den Einsatz von Coachings?

Werner Sauter: Coaching hat sich als die beste Form erwiesen, um kompetenzorientierte Lernprozesse zu begleiten. So kann der Mitarbeiter selbstorganisiert lernen, hat aber die Möglichkeit bei Problemen auf den Coach zu zu gehen, um gezielte Unterstützung zu erhalten. Es ist jedoch nicht möglich, jedem Mitarbeiter seinen persönlichen Coach zur Seite zu stellen. Deshalb nutzen wir in unseren Lernkonzeptionen als tragendes Element das Peer-to-Peer-Lernen oder Co-Coaching, bei dem sich zwei Mitarbeiter, also Lerntandems, gegenseitig in ihrem Arbeits- und damit Lernprozess unterstützen.

Worauf müssen Personalentwickler achten, möchten Sie neue Formen des Lernens einführen?

Werner Sauter: Die Herausforderung liegt in dem Bereich, den wir Wissens- und Rollenbarriere nennen. Die Wissensbarriere kennzeichnet das Phänomen, dass immer noch viele Menschen glauben, ich muss jemand nur das notwendige Wissen zur Verfügung stellen, dann kann er seine Probleme schon lösen. Dieser Irrglaube ist schwer auszurotten. Das andere Problem sind die Rollen. Wenn die Trainer gewohnt sind, in ihren Seminaren alle Fäden in der Hand zu halten, werden sie wenig Neigung zeigen, Lernkonzepte zu übernehmen, bei denen sie die direkte Steuerung aus der Hand geben müssen. Darum empfiehlt es sich, allen Betroffenen von Anfang an, innovative Lernsysteme zunächst selbst als Lerner zu erfahren und gleichzeitig ihre eigene Lösung für E-Learning oder Blended Learning zu entwickeln. Wir nennen dies Doppeldecker-Prinzip, weil die heutigen Trainer diese Lernformen einmal als Lerner erleben, ihr neues Erfahrungswissen dann aber auf ihre eigene Lernkonzeption übertragen. Dann bestehen gute Chancen, sie als Multiplikatoren einzusetzen.

Welche Strategie empfehlen Sie, damit HR vom Verwalter zum strategischen Partner wird?

Werner Sauter: Am einfachsten ist es, wenn HR offene Türen einrennt. Das passiert meist dann, wenn der Druck vom Arbeitsmarkt so groß wird, dass Veränderungen zwingend notwendig werden. Natürlich wäre es eine gefährliche Strategie, so lange zu warten, bis es soweit ist. Daher ist es als HR Verantwortlicher sinnvoll, rechtzeitig Pilotprojekte mit Verbündeten im Bereich der Führungskräfte zu suchen, um dann zu demonstrieren, wie effizient Maßnahmen im Bereich des digitalisierten Lernens laufen können.

Sie haben gemeinsam mit Kollegen ein Schema entwickelt, um interkulturelle Kompetenzen aufzubauen. Besonders wichtig beim aktuellen Thema der Flüchtlingsintegration. Was verstehen Sie unter interkultureller Kompetenz?

Werner Sauter: Verallgemeinernd kann unter interkultureller Kompetenz die Befähigung verstanden werden, aufgeschlossen gegenüber Neuem, bisher Unbekannten, insbesondere zu fremden Kulturen, zu sein, sich auf neue Menschen und Situationen einstellen zu können und dabei persönlich hinzuzulernen, in interkulturell geprägten Situationen mit Angehörigen verschiedener ethnischer Gruppen und in fremdkultureller Umgebung zu kommunizieren, um effektiv und professionell tätig werden zu können.

Notwendige Voraussetzung, aber nicht ausreichend, ist dafür interkulturelles Wissen, das es den Mitarbeitern ermöglicht, in interkulturellen Herausforderungen selbstorganisiert angemessen und effektiv zu handeln.

Interkulturelle Kompetenzen können nicht in Seminaren oder Rollenspielen „vermittelt“ werden. Vielmehr ist ein Lernarrangement erforderlich, das auf realen, interkulturellen Herausforderungen basiert, die gemeinsam mit Mitgliedern der jeweils anderen Unternehmenskultur bearbeitet und bewältigt werden. Erst in der direkten Auseinandersetzung mit Menschen aus anderen Kulturen können interkulturelle Kompetenzen tatsächlich aufgebaut werden.

Ein Beispiel: Zehn Flüchtlinge und zehn Deutsche arbeiten gemeinsam an kleineren Projekten und bauen in diesem Rahmen ihre interkulturellen, aber auch fachlichen, Kompetenzen auf. Dabei werden auch sprachliche Einschränkungen zu berücksichtigen sein, die mit neuen, interaktiven Sprachlernprogrammen und Sprachtrainern Schritt für Schritt aufgefangen werden können. Aber am wichtigsten ist: ein deutscher und ein Flüchtling gehen Lernpatenschaften ein. So baut sich bereits im gemeinsamen Lernprozess interkulturelle Kompetenz auf. In diesem Arbeits- und Lernprozess würde auch klar werden, welche Kompetenzen ein Flüchtling tatsächlich besitzt bzw. ausbauen kann – auch wenn es kein Nachweis im Sinne eines IHK Zertifikats ist.

Das Titelthema des Magazins wirtschaft + weiterbildung, 04_2016 ist die Kompetenzkatastrophe, die Werner Sauter und John Erpenbeck in ihrem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe – Wege in eine neue Bildungswelt“ beleuchtet haben Alle Macht den Lernern – Blended Solutions GmbH. Download – Alle Macht den Lernern – Blended Solutions GmbH

Zur Person: Prof. Dr. Werner Sauter

Prof. Dr. Sauter ist vielgefragter Experte für Social Workplace Learning. Er ist wissenschaftlicher Leiter der BLENDED SOLUTIONS GmbH und Projektleiter in einer Vielzahl von Bildungsprojekten in Unternehmen und bei beruflichen Bildungsanbietern. Weiterhin ist er Mitgründer der CLA Corporate Learning Alliance, ein Experten-Netzwerk, das Lernen in Organisationen anregen, unterstützen und weiterentwickeln will. Werner Sauter publiziert einen wöchentlichen Blog zu seinen Überlegungen im Bereich innovativer Lernsysteme mit Blended Learning und Social Learning https://blendedsolutions.wordpress.com Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen zu innovativen Lernsystemen. Sein aktuelles Werk ist „Stoppt die Kompetenzkatastrophe! – Wege in eine neue Bildungswelt“, das er zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck im Springer Verlag http://www.blended-solutions.de/portfolio/stoppt-die-kompetenzkatastrophe/ veröffentlicht hat.

Zur Person: Cornelia Bohlen

Cornelia Bohlen ist seit 2012 mit ihrem Unternehmen BerufsLeben als HR Beraterin, Personalentwicklerin sowie Karrierecoach tätig. Zu ihren Kunden zählen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter und Talente dort einsetzen möchten, wo sie nachhaltig den größten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Sie begleitet Fach- und Führungskräfte auf ihrem Weg der beruflichen Weiterentwicklung und blickt auf mehr als 20 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft und Personalerin zurück.

Udemy – Geschäftsmodell für die überbetrieblichen Bildungsanbieter der Zukunft?

In seinem Blog vom 6. März 2016 hat Karlheinz Pape über Udemy berichtet, einem jungen Online-Anbieter mit weltweit bereits mehr als 10 Mio. Teilnehmern und attraktiven Bedingungen für Dozenten, der seine Kurspreise gerade unter das Volkshochschul-Niveau gesenkt hat. Mit 451 Kursen in deutscher Sprache bildet Udemy heute schon das gesamte Themenspektrum von Volkshochschulen in Deutschland ab. Entsteht hier plötzlich eine neue Konkurrenz für überbetriebliche Bildungsanbieter, von den Volkshochschulen über berufliche Bildungsanbieter bis zu den Fernschulen, ähnlich wie der Online-Vermittlungsdienst Uber im Taxi-Markt?

Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir auch im beruflichen und betrieblichen Kontext. Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen, bei den meisten beruflichen Bildungsanbietern, bei allen Beteiligten, vom Lerner bis zum Personalentwickler, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund.

So lange die überbetriebliche Bildungsanbieter auf diesen überwiegend tradierten „Lehr“angeboten beharren, droht Ihnen durch Anbieter wie Udemy mittelfristig eine große Gefahr. Udemy, das zwischenzeitlich bereits 451 deutschsprachige Kurse aufgebaut hat, kann alle Zielgruppen erreichen, die formelle, berufliche Bildung nachfragen, aber mit wesentlichen Vorteilen. Udemy-Angebote sind sehr kostengünstig, können losgelöst von Ort und Zeit genutzt werden und unterwerfen sich einem Qualitätsmanagement durch die Dozenten-Community.

Diesen Vorzügen stehen jedoch auch wesentliche Nachteile gegenüber, die regionalen Bildungsanbietern die Möglichkeit bieten, mit innovativen Geschäftsmodellen auch zukünftig erfolgreich zu sein. Udemy konzentriert sich auf die „Lehre“ von meist formellem Wissen, das zu mindestens 60 % über Lehr-Videos sowie zusätzlichen Erklär-Folien vermittelt wird, ist also vor allem Frontalunterricht im Netz.

Berufliche und betriebliche Bildungsanbieter werden sich dann am Markt behaupten können, wenn sie sich konsequent an den zukünftigen Bedarfen der Unternehmen in einer Welt der Enterprise 2.0, Industrie 4.0 oder Smart Factory orientieren werden. Zwar wird in den meisten Vorträgen über berufliches und betriebliches Lernen das 70:20:10-Modell zitiert, die Kompetenzentwicklung in der Praxis soll nach unseren Praxiserfahrungen dann aber trotzdem überwiegend in Qualifikationsmaßnahmen, insbesondere in Seminaren erfolgen.

„Handeln kann man nur handelnd erlernen!“[1] Was bedeutet diese Erkenntnis von Diethelm Wahl für den Aufbau von Kompetenzen? Wir müssen die Antwort auf die Frage, wo der wichtigste Lernort ist, vom Kopf auf die Füße stellen. Lernen findet dort statt, wo Herausforderungen zu lösen sind. Die schweizer Mediendidaktiker Christoph Maier und Sabine Seufert überschreiben diese Entwicklung am Beispiel der beruflichen Bildung mit

„Arbeiten ist Lernen und Lernen ist Arbeiten“.

Lernen und Handeln fließen zusammen, der Arbeits-, der Handlungsprozess selbst wird zum wichtigsten Lernort.[2] Warum bieten dann die Bildungsanbieter Ihre Leistungen weiterhin überwiegend in ihren Akademieräumen und in Seminarhotels an?

Wir wissen aus unseren Praxisprojekten, dass herkömmliche Bildungsmaßnahmen in Form von Unterricht, Vorlesung oder Seminaren in der Regel nur ein geringes oder gar kein Potenzial haben, um kontinuierliches Lernen und Kompetenzentwicklung zu fördern, da sie ein selbstmotiviertes und –organisiertes Lernen meist eher verhindern. Es ist eigentlich ganz einfach. Um Kompetenzentwicklung, egal auf welcher Altersstufe, anzuregen und zu fördern, benötigt man Lernumgebungen, die motiviertes, anwendungsnahes Lernen beim Bearbeiten von realen Herausforderungen unterstützen. Dies wird beispielsweise im Kindergarten wie selbstverständlich praktiziert. Die Kinder nehmen sich ein Spiel aus dem Regal und fangen einfach an. Dann lässt man sie am besten alleine spielen, d.h. lernen. Warum greifen die beruflichen Bildungsanbieter dann diesen Ansatz in Ihren Geschäftsmodellen kaum auf?

Die bisherige Trennung in eine berufliche Aus- und Weiterbildung, die eine theoretische, meist zertifizierte Basis für Tätigkeiten in der Praxis bilden soll, und dem Lernen im Betrieb sehen wir als überholt an. Der Aufbau von Fachwissen und die Qualifizierung kann in kompetenzorientierten Lernarrangements nicht mehr von der Kompetenzentwicklung in Projekten oder in der Praxis getrennt werden. Deshalb werden überbetriebliche Bildungsanbieter zunehmend Praxisprojekte oder Anwendungen im Prozess der Arbeit in ihre Lernarrangements integrieren müssen. Auf der anderen Seite werden die Unternehmen den Schwerpunkt immer mehr auf den bedarfsorientierten Aufbau von Fachwissen und die Qualifikation in ihren Kompetenzentwicklungs-Arrangements legen. Vorratslernen wird durch Lernen bei Bedarf, „on-demand“, ersetzt.

Grundlegende Überlegungen für eine Umgestaltung beruflicher und betrieblicher Lernsysteme und die Verhinderung der Kompetenzkatastrophe in diesem Bereich umfassen verschiedene Elemente der Kompetenzentwicklung. Die konzeptionelle Grundlage bildet die Ermöglichungsdidaktik. Das Ziel ist, selbstorganisierte Lernprozesse mit Lernpartnern, im Team und im Netz in Verbindung mit Coaching und Co-Coaching, dem kompetenzorientierten, kollaborativen Lernen mit Tandempartnern, zu initiieren. Dafür wird ein Arbeits- und Lernraum, also ein Ermöglichungsrahmen, für die Zusammenarbeit benötigt. In dieser Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform entwickeln die Lerner Problemlösungen allein, im Team und im Netz mit Unterstützung eines Lernbegleiters und bauen damit ihre Kompetenzen auf. In Communities of Practice, wird das Erfahrungswissen ausgetauscht und gemeinsam weiter entwickelt. Eine wichtige Rolle spielen hierbei persönliche Lerntagebücher, meist als Blog gestaltet, in denen die Lerner ihren Lernprozess reflektieren und mit den Lernpartnern diskutieren. Mit Wikis oder Workpads können im Netz Problemlösungen kollaborativ, d.h. gemeinsam, entwickelt werden, auch wenn die Arbeits- bzw. Lerngruppe über die ganze Welt verstreut ist.

In diesem Kontext eröffnen sich für überbetriebliche Bildungsanbieter neue, attraktive Marktchancen , sofern sie ihre Lernarrangements radikal verändern. Nicht mehr Bulimie-Lernen auf Basis von Seminaren oder theorielastigen Studienbriefen, sondern Lernarrangements, die es den Teilnehmern ermöglichen, eigene Praxisprojekte in eine Lerngemeinschaft einzubringen, die in kollaborativen Lernprozessen innerhalb eines attraktiven Lernrahmens gemeinsam Lösungen entwickelt. Damit könnten überbetriebliche Bildungsanbieter zu effizienten Partnern in der betrieblichen Kompetenzentwicklung, insbesondere auch für klein- und mittelständische Unternehmen, werden.

Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter, die sich in dieser Weise in dem Lernsystem bewegen, nach und nach den Ermöglichungsrahmen der Bildungsanbieter immer häufiger nutzen, um auch am Arbeitsplatz ihre offenen Fragen zu klären und Lösungen zu entwickeln. Es entwickelt sich ein Social Workplace Learning, das selbstorganisiert immer dann stattfindet, wenn herausfordernde Problemstellungen im Prozess der Arbeit zu bearbeiten sind. Damit wachsen Lernen und Arbeiten immer mehr zusammen.[3] Die Bildungsanbieter entwickeln sich zum strategischen Entwicklungspartner der Unternehmen.

Dieses Geschäftsmodell, den Kompetenzaufbau der Mitarbeiter von Unternehmen über einen bedarfsgerechten Ermöglichungsrahmen zu unterstützen, können nur Bildungsanbieter erfolgreich umsetzen, die den Bedarf Ihrer Zielgruppen kennen und vor Ort auch die erforderlichen Präsenz-Workshops mit Experten aus der jeweiligen Branche anbieten können. Internationale Online-Anbieter, wie beispielsweise Udemy, haben in diesem Geschäftsbereich kaum eine Chance.

Aus diesen Überlegungen ergeben sich folgende Elemente eines zukunftsorientierten Geschäftsmodells für berufliche und betriebliche Bildungsanbieter:

  • Wissensaufbau über E-Learning Arrangements, evtl. ähnlich wie bei Udemy
  • Qualifikation in Blended Learning Arrangements mit Präsenz-Workshops vor Ort
  • Ermöglichung der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz durch einen Ermöglichungsrahmen sowie Begleitung der Lernprozesse.

Die Umsetzung dieses Ansatzes einer grundlegenden Veränderung der Konzeptionen, der Lernkultur sowie der Rollen aller Beteiligten, erfordert Zeit. Deshalb ist es notwendig, jetzt damit zu beginnen, die Strategie der überbetrieblichen Bildungsanbieter grundlegend zu verändern und ein zukunftsorientiertes Geschäftsmodell umzusetzen.

[1] Vgl. Wahl, D. (3 Aufl. 2013)

[2] vgl. Meier, C.; Seufert, S. (2012), S. 20

[3] Erpenbeck, J.; Sauter, S.; Sauter, W. (2015)

Kollaboratives Arbeiten und Lernen – der Schlüsselfaktor bedarfsgerechter Lernsysteme

Social Business, das die Arbeitswelt zunehmend prägt,  erfordert kollaborative Unternehmen, in denen Arbeiten und Lernen wieder zusammen wachsen. In diesen Organisationen lösen die Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam im Arbeitsprozess und im Netz ihre Herausforderungen.[1] Kollaborative Arbeits- und Lernprozesse finden in der Projektarbeit, in der Produktentwicklung oder in gemeinsamen Beratungsprozessen bei Kunden statt. Sie laufen heute weitgehend netzbasiert ab. Es ist davon auszugehen, dass die zunehmende Komplexität und Dynamik der betrieblichen Herausforderungen dazu führen, dass kollaboratives Arbeiten und Lernen zu wichtigsten Handlungsformen in den Unternehmen werden.

Begrenztes Vorratswissen und begrenzte Kompetenzen werden deshalb zunehmend weniger gefragt. Gesucht sind vielmehr Kompetenzen,

  • sich schnell verändernden Rahmenbedingungen , insbesondere auch neuen Kollegen und Partnern, wechselnden Anforderungsprofilen und Problemen anzupassen,
  • die die Fähigkeit ausmachen, das, was man in einem Sachbereich weiß und kann , bei Bedarf mit anderen zusammen, auch auf fremde Sachbereiche zu übertragen,
  • die ganz allgemein bedeuten, Probleme im Netz(-werk) zu bearbeiten und zu lösen.

Damit wird kollaboratives Lernen, insbesondere auch im Netz, d.h. im Rahmen des Social Learnings, ein zentrales element zukünftiger Lernarrangements. Während sich der Begriff der Kollaboration im historischen Kontext auf die Zusammenarbeit mit einem Besatzungsregime im Kriege bezieht, beschreibt er heute im Rahmen der betrieblichen Kompetenzentwicklung eine Lernform, die sich an den Entwicklungen in der Arbeitswelt, z.B. zu Enterprise 2.0, Industrie 4.0 oder Arbeit 4.0, orientiert. Mitarbeiter und Führungskräfte lernen immer mehr  von- und miteinander. Und das macht sie nachweislich erfolgreicher. Denn es hilft, persönliche Netzwerke auszubauen, auf die man in schwierigen Situationen zurückgreifen kann und durch diese Unterstützung erfährt. Kollaboratives Lernen erfolgt beim gemeinsamen Erarbeiten einer Lösung für eine Praxisaufgabe, der gemeinsamen Bearbeitung eines Projektes oder der gegenseitigen Reflexion und Bewertung.Das gemeinsame Lernen, z. B. in Form des Co-Coaching in  Lerntandems oder in Communities of Practice, unterstützt die Verbindlichkeit, fördert die kritische Reflexion und baut Beziehungen auf.

Auch in der Entwicklung des E-Learning, das wir seit zwei Jahrzehnten kennen, zeigt sich, zunächst fast unbemerkt, eine entsprechende Revolution. Von der „Wissensvermittlung“ zum kollaborativen Kompetenzaufbau – so ließe sie sich kurz zusammenfassen. Der früher dominierende Technikaspekt, das „E“, nimmt eine immer geringere, der Bildungsaspekt, das „Learning“, insbesondere des „Social Learning“, eine immer wichtigere Rolle ein. Diese grundlegende Revolution wird von einer nicht minder revolutionären methodischen Revolution flankiert. Vom E-Monolog zum E-Dialog und zur E-Kollaboration – so lässt sie sich kennzeichnen. Zunehmend organisieren die Lerner ihren Erfahrungsaustausch in Communities of Practice. Dabei wählen sie ihre Ziele, Inhalte, Strategien, Methoden und Kontrollmechanismen selbst in einem gemeinsamen Kommunikationsprozess aus. [2]

Kompetenzentwicklung im Netz ist möglich und wird immer wichtiger!

Auf der Ebene der Kernkompetenzen eines Unternehmens wird deshalb Sozialkompetenz zu einer Grundanforderung. Studien zeigen, dass Unternehmen und Organisationen, die den Einsatz von Social Media stark fördern, einen höheren Nutzen feststellen als Unternehmen, die diesbezüglich noch nicht so weit entwickelt sind.[3] Kollaborative Unternehmen sind eine Konkretisierung der Vision von einer Lernenden Organisation.[4] Diese Vision, die den Mitarbeitern einer Unternehmung die eigene Kompetenzentwicklung ermöglicht, führt auch dazu, dass sich die Kompetenzen der Organisation selbst kontinuierlich weiter entwickeln.

Kompetenzentwicklung wird damit zum integralen Bestandteil der Unternehmenskultur und liegt primär in der Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Die Führungskräfte unterstützen dieses natürliche Lernen als Coaches, als Entwicklungspartner, ihrer Mitarbeiter.

Kompetenzentwicklung wird zunehmend ins Netz verlagert, weil immer mehr Arbeits- und Kommunikationsprozesse im Netz stattfinden. Deshalb ist kollaboratives Lernen im Netz ein zwingendes Merkmal zukünftiger Lernarrangements. Der Austausch von Erfahrungswissen und Problemlösungen in Netzwerken bildet den Kern dieser Entwicklungsprozesse. Voraussetzung dafür ist eine Lern-Infrastruktur, die diese Lernprozesse in Form einer  Sozialen Lernplattform unterstützt.

 

[1] Cross, J. (2012), S. 3

[2] vgl. Kerres, M.; Rehm, M. (2015), S. 35 ff.

[3] vgl. SCIL Blog 22. August 2014, Stoller-Schai, D. (2003) S. 5 ff.

[4] ebenda, S. 3