Neue Bildungswelt für mittelständische Unternehmen

Die Boston Consulting Group (2016) hat festgestellt, dass die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die fehlende Offenheit für neue Technologien mit jeweils 77 % die größten Hindernisse beim digitalen Wandel bilden. Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung, insbesondere auch in den mittelständischen Unternehmen. Die betriebliche Bildung kann dabei ihre Aufgabe nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt ist. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Aufgabe der Führung in mittelständischen Unternehmen ist es, die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und deren Leistungserbringung durch Gestaltung der Entwicklungsprozesse zu gewährleisten.  Die Mitarbeiter benötigen dafür einen Lernrahmen, in dem sie ihre Entwicklungsprozesse auf Basis von Social Blended Learning direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern können. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in der die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiterentwickeln.

Das Phänomen, an althergebrachten, häufig uneffektiven Methoden in der Bildung festzuhalten beobachten wir auch in mittelständischen Unternehmen. Wissensaufbau und Qualifizierung findet dort weiterhin überwiegend in Seminaren statt.

Mittelständische Unternehmen benötigen aus diesem Grunde heute grundlegend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, vom Social Blended Learning bis zum Workplace Learning, die dem fundamental veränderten Bedarf der Mitarbeiter im Zeitalter der Digitalisierung gerecht werden und die gezielte, selbstorganisierte Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter innerhalb eines bedarfsgerechten Entwicklungsrahmens möglich macht. Deshalb ist ein Paradigmenwechsel erforderlich.

Nach unseren Erfahrungen besteht kaum eine Chance, diesen Paradigmenwechsel in der bisherigen Bildungsstruktur der mittelständischen Unternehmen umzusetzen. Häufig gibt es große Widerstände der bisherigen Bildungsverantwortlichen oder Trainer, weil vordergründig „bewährte“ Lernkonzeptionen nicht gerne aufgegeben werden. Dass diese positiven Einschätzungen meist auf der Messung der guten Stimmung am Ende der Seminare mit „Happy-Sheets“, und nicht auf der Feststellung des Transfererfolges ein Jahr später basiert, wird meist verdrängt.

Die obere Führung übernimmt die Rolle des organisationalen Kompetenzmanagements.

Sie initiiert das organisationsweite Kompetenzmanagement und sichert den Rahmen für eine erfolgreiche Umsetzung. Gleichzeitig macht sie die hohe Bedeutung der Werte für den Erfolg der Organisation über ihre Handlungen und in der Kommunikation (symbolische Führung) deutlich Die Geschäftsleitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen.

Wir schlagen die Bildung eines Kompetenzmanagement-Teams vor, das mit Führungskräften und Mitarbeitern besetzt wird, die aus allen Organisationsbereichen und Hierarchieebenen kommen, z. B.:

  • Je ein Vertreter der oberen Führung, des Personalbereiches und der Arbeitnehmervertretung
  • Mittlere Führungskräfte, die eine hohe Akzeptanz im Unternehmen besitzen („Kulturhelden“)
  • Fachkräfte mit hoher Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft (weitere „Kulturhelden“)

Das Team arbeitet, ähnlich wie ein Start-up, hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein methodischer Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung des Kompetenzmanagement-Prozesses.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des unternehmensweiten Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten Unternehmenswerte bzw. Unternehmenskultur
  • Analyse der aktuellen Kompetenzen (Ist-Werte) und Systeme des Kompetenzmanagements
  • Steuerung der Prozesse zur Definition der organisationalen Soll-Werte und Soll-Kompetenzprofile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den selbstorganisierten Kompetenzaufbau
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter auf der Ebene der individuellen Kompetenzentwicklung (Learning Professionals)
  • Initiierung und Steuerung verschiedener Pilotprojekte für Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, um die zuvor in der Konzeptionsphase entwickelten Veränderungs-, Kommunikations-, Lern- und Unterstützungsprozesse, aber auch die erforderlichen Systeme, umzusetzen und zu evaluieren
  • Aufbau einer professionellen Begleitung der selbstorganisierten und personalisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse

So bald für die neue Entwicklungskonzeption im Unternehmen Akzeptanz aufgebaut werden konnte, bietet es sich an, die bisherige Organisationseinheit Personalentwicklung durch ein Kompetenzmanagement zu ersetzen, das maßgeblich durch einzelne Mitglieder des bisherigen Wertemanagement-Teams gebildet wird.

Kompetenzentwicklung in mittelständischen Unternehmen ist notwendig und zu wirtschaftlichen Bedingungen möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.

 

 

1 Abgerufen unter http://www.bcg.de/documents/file216038.pdf,  am 27. Oktober 2016

Neue Geschäftsmodelle des Lernens in KMU

 

Wie bereiten wir Menschen auf Tätigkeiten vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden (nach Youtube 2014: Shift happens)?

Der aktuelle MOOCathon  macht deutlich, dass sich in den teilnehmenden Unternehmen im Lernbereich sehr viel bewegt und vielfältige, spannende Konzepte konzipiert und umgesetzt werden. Es entwickeln sich, vor allem in großen Unternehmen, zunehmend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, die zu einem Paradigmenwechsel in Richtung der Selbstorganisation im betrieblichen Lernen führen.

Schaut man jedoch auf die klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU), stößt man nur sehr vereinzelt auf vergleichbare Entwicklungen. Dies ist erstaunlich, weil sich die Konsequenzen der Digitalisierung in diesem Unternehmensbereich genau so dramatisch zeigen wie in Großunternehmen.

Aus unserer Erfahrung ergibt sich, dass die Entwicklung der betrieblichen Bildungssysteme besonders durch folgende Merkmale geprägt sein wird (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017):

  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen in allen Bildungsbereichen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

Warum setzen die KMU angesichts dieser Entwicklungen im Regelfall  weiterhin auf Seminarlernen mit seiner skandalös schlechten Lerneffizienz und überlassen die Kompetenzentwicklung im Arbeitsprozess mehr oder weniger dem Zufall?

Unser Eindruck ist, dass die meisten CEO in den KMU das Thema Mitarbeiterentwicklung nicht in ihrer direkten Verantwortung sehen. Sie verlassen sich meist darauf, dass das vordergründig „bewährte“ Lernangebot im Unternehmen seinen Zweck erfüllt. Gleichzeitig erleben wir häufig, dass innovative Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung von vielen Bildungsverantwortlichen in den KMU eher als Bedrohung denn als Chance gesehen werden. Evaluiert man die Seminarangebote dazu noch mittels „Happy Sheets“ direkt am Ende der Seminare, sind alle glücklich. Der Trainer, der zum Schluss für gute Stimmung sorgt, bekommt wieder einen Auftrag, die Personalentwicklung kann an die Geschäftsleitung hervorragende Ergebnisse melden und diese hat das Gefühl, alles Nötige für die Mitarbeiterentwicklung getan zu haben. Nur wurden leider nicht die notwendigen Kompetenzen für den Wettbewerb in der digitalen Zukunft aufgebaut.

Wie müssen die zukünftigen Lernprozesse gestaltet werden? Es ist eigentlich ganz einfach: „Handeln kann man nur handelnd erlernen“ (Wahl, D. 2013). Die Herausforderung in der Konzipierung kompetenzorientierter Lern-Arrangements  besteht folglich darin, den Lernern einen Ermöglichungsrahmen zu bieten, um ihre Kompetenzen selbstorganisiert, in einem kommunikativen Prozess mit Lernpartnern (Netzwerk), aufzubauen (vgl. Arnold R. 2017). Dabei gehört es zum notwendigen Design eines Entwicklungsprozesses, dass verschiedene Formen des kollaborativen Lernens ermöglicht werden. Deshalb schlagen wir vor, kompetenzorientierte Lernarrangements anzubieten, in denen die Teilnehmer die Möglichkeiten erhalten, ihre eigenen Herausforderungen, zu bearbeiten und mit Lernpartnern und Unterstützung eines professionellen Lernbegleiters Lösungen zu entwickeln.

Die Lerner können damit ihre Lernprozesse in einem Lernarrangement mit Präsenzphasen und selbstorganisierten Lernphasen im Arbeitsprozess oder in Projekten sowie im Netz (Social Blended Learning), direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in denen die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiter entwickeln. Mit dieser Lernarchitektur werden Lernprozesse möglich, die durch Kompetenzorientierung und Selbstorganisation geprägt sind und deren „Roten Faden“ Herausforderungen im Arbeitsprozess bilden (vgl. Erpenbeck, Sauter 2017).

Es ist davon auszugehen, dass die meisten KMU die erforderlichen Kompetenzen der Learning Professionals nicht zeitnah aufbauen können bzw. wollen. Deshalb eröffnet sich ein neues Geschäftsfeld für überbetriebliche Bildungsanbieter als externer Bildungspartner der KMU, der vor allem folgende Aufgaben übernimmt:

  • Ermöglichungsrahmen: Bereitstellung und laufende Optimierung der Tools für die personalisierte Lernplanung, die Kommunikation und Kollaboration, die Inhalte sowie das Feedback. Auf Basis eines standardisierten Ermöglichungsrahmen für KMU einzelner Branchen können die Tools so weit wie erforderlich auf die spezifischen Bedürfnisse der KMU angepasst werden.
  • Steuerung: Kompetenzmessungen und Lernberatung, Coaching der Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter, Lernbegleitung
  • Didaktik: Beratung bei der Definition personalisierter Kompetenzziele und der notwendigen Wissens- und Qualifikationsziele. Bereitstellung von Content und Lernangeboten in modularisierter Form „on-demand“, Ermöglichung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements
  • Methodik: Ermöglichung personalisierter Lernprozesse mit E-Learning Arrangements, Blended Learning Arrangements, Social Learning und Social Workplace Learning in Verbindung mit Micro und Mobile Learning.
  • Veränderungsmanagement: Initiierung und Begleitung eines Prozesses zur Veränderung der erforderlichen Lernkultur in Richtung Selbstorganisation. Aufbau der Kompetenz der Learning Professionals und der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter in den KMU.

Damit eröffnet sich für die KMU die Chance, die eigenen Mitarbeiter und Führungskräfte zu befähigen, selbstorganisiert und kompetent die strategischen Ziele des KMU umzusetzen. Überbetriebliche Bildungsanbieter können ihre seminarlastigen Angebote nach und nach bedarfsgerecht verändern, so dass sie ihre langfristige Position am Markt sichern bzw. ausbauen.

Personalentwickler und Bildungsanbieter im Dilemma zwischen Tradition und Fortschritt

Diese Woche hat Cornelia Bohlen in Ihrem Blog ein Interview mit mir veröffentlicht, in dem wir vor allem die grundlegend veränderten Anforderungen an betriebliche Bildungssysteme erörtern.

 

Veränderte Arbeitswelten stellen Unternehmer, Personalentwickler und Bildungsanbieter vor immer größer werdende Herausforderungen. Wie kann es gelingen die Mitarbeiter fit zu machen für die Arbeitswelt 4.0? Welche Aspekte sind besonders zu beachten?

Vor einigen Tagen hatte ich Gelegenheit darüber mit meinem Kooperationspartner Prof. Dr. Werner Sauter zu sprechen.

Prof. Dr. Werner Sauter dürfte vielen Lesern meines Blogs bekannt sein. Als Volkswirt und promovierter Pädagoge sowie Experte für Kompetenzentwicklung und Lernen 4.0 berät er seit über zwei Jahrzeiten Unternehmen u.a. DB Training und Bildungsanbieter z.B. das BNW (Bildungswerk der niedersächsischen Wirtschaft). Er ist Autor zahlreicher Bücher, Blogger und vielgefragter Redner.

Sein aktuelles Konzept beschäftigt sich mit der Integration von Flüchtlingen am Arbeitsplatz. Dazu später mehr.

Los geht’s.

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen heute im Bereich der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter?

Werner Sauter: Der Fokus liegt auf der Digitalisierung der Unternehmen und dabei wiederum der Schwerpunkt auf Social Business. Darunter versteht man die Kommunikation mit sozialen Medien zwischen den Mitarbeitern, aber auch mit Kunden, mit Lieferanten und Partnern. Die These dabei ist: Ändert sich die Arbeitswelt so stark, muss es auch zu fundamentalen Änderungen im Bildungsbereich kommen. Im Idealfall müssen diese Änderungen sogar die Entwicklungen im Arbeitsbereich vorweg nehmen.

Was heißt das konkret?

Werner Sauter: Das bedeutet, dass die Digitalisierung in die Bildung hineingetragen werden muss. Die Bildungskonzeptionen müssen die Strukturen und Prozessse der veränderten Arbeitswelt widerspiegeln.

Ist das dann auch ein Beitrag zur Nachhaltigkeit der Weiterbildung?

Werner Sauter: Bisher ist die betriebliche Bildung im Regelfall nicht nachhaltig. Über 90 Prozent der Weiterbildungen finden in Seminarform statt. Aus Untersuchungen wissen wir aber, dass Inhalte, die wir in Seminaren hören, gerade mal zu sieben Prozent am Arbeitsplatz angewandt werden, weil Wissen noch keine Kompetenz ist. Also eine skandalös geringe Effizienz der betrieblichen Bildungsmaßnahmen. Deshalb wird der größte Teil der Bildungsausgaben völlig wirkungslos ausgegeben, weil das Ziel, die Kompetenz der Menschen im Arbeitsprozess zu verbessern, meist nicht erreicht wird.

Sie haben eben den Begriff Kompetenz genannt. Lassen Sie uns dabei bleiben. Was verstehen Sie darunter und wie könnte dieser im nächsten Schritt weiterentwickelt werden?

Werner Sauter: Der Begriff Kompetenzen wird in der Wissenschaft und in der Praxis sehr schillernd benutzt. Man denke nur mal an die Vertreter der regelmäßigen PISA-Messungen in unseren Schulen, die darunter lediglich Wissen und Fertigkeiten, z.B. im Sinne von Rechenfertigkeiten, verstehen. Dieser verengte Kompetenzbegriff hat nichts, aber auch gar nichts, mit den realen Handlungsanforderungen an künftige, verantwortungsbewußte Mitglieder unserer Gesellschaft und Arbeitnehmer zu tun. Es zählt nur die Exaktheit von Kognitionsmessungen.

In der beruflichen Bildung hat sich ein Kompetenzbegriff durchgesetzt, der maßgeblich von Lutz von Rosenstiel, John Erpenbeck und Volker Heyse geprägt wurde.

Kompetenzen sind die Fähigkeiten, sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen, also beispielsweise in der betrieblichen Praxis, selbstorganisiert und kreativ zurecht zu finden. Letztendlich geht es bei Kompetenzen immer um Handlungsweisen. Das Ziel der betrieblichen Weiterbildung ist es deshalb, die Handlungssicherheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu erreichen. Es genügt dabei nicht, mit ein paar Übungen oder anhand von Fallstudien, Techniken zu trainieren. Dies sind notwendige Voraussetzungen, die die Mitarbeiter benötigen – aber damit allein erreicht man noch keine Kompetenzentwicklung. Diese kann nur selbstorganisiert bei der Bewältigung von herausfordernden Aufgaben im Arbeitsprozess erfolgen.

Wie lässt sich Kompetenzentwicklung messen?

Werner Sauter: Ganz einfach: Indem man zunächst das Ergebnis von Arbeitsprozessen bewertet. Das ist ein Weg. Suche ich aber Ansatzpunkte für die gezielte Entwicklung von Mitarbeitern, haben sich Methoden bewährt, die Handlungsweisen von Menschen in herausfordernden Situationen hinterfragen. Hierfür gibt es Verfahren wie beispielsweise KODE®X, bei dem auf Basis eines Kompetenzmodells 64 Fragen zu beantworten sind, die sich ausschließlich auf Handlungsweisen der Mitarbeiter beziehen. Die Antworten werden dabei im Regelfall aus der Perspektive der Fremd- und Selbsteinschätzung gegeben.

Das heißt, klassische Persönlichkeitstests wie z.B. DISG oder Big Five sind hierbei für Sie nicht relevant?

Werner Sauter: Nun, wenn ich das Ziel habe, meine Mitarbeiter zu entwickeln und die Handlungsfähigkeit zu erweitern, dann helfen mir Persönlichkeitstests nicht weiter, weil der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig ist. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisisitonsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben ein gänzlicher Versager ist.

Ein gutes Beispiel für diesen Irrweg sind für mich die Intelligenztest. Als diese erfunden wurden, dachte man, damit die Kompetenzen der Mitarbeiter messen zu können und musste dann feststellen, dass hochintelligente Menschen manchmal völlig ungeeignet sind für gewisse anspruchsvolle Aufgaben. Sonst gäbe es nicht so viele hochqualifizierte Inkompetente. Darum: Handlungsfähigkeit bewerten, nicht Persönlichkeitsmerkmale!

Wie können Personaler Mitarbeiter und Führungskräfte motivieren, ihre Kompetenzen voll auszuschöpfen?

Werner Sauter: Wir wissen aus der Forschung, dass Menschen am stärksten motiviert sind, wenn sie in schwierigen Situationen Lösungen für die Praxis entwickeln können, also herausgefordert werden. Das funktioniert auch in Unternehmen. So entsteht eine stabile Basis, sich mit der Digitalisierung, der Globalisierung und wachsendem Wettbewerb auseinanderzusetzen. Deshalb plädieren wir sehr stark für Lernarrangements, in denen die Mitarbeiter auf der Basis einer Vereinbarung mit ihrer Führungskraft schwierige, herausfordernde Projektaufgaben übertragen bekommen und im Rahmen dieser Aufgaben ihre Kompetenzen gezielt aufbauen und die Lösung selbstorganisiert entwickeln. Das ist der bewährte Weg, um Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt fit zu machen.

Neue Lernformate. Was raten Sie weniger großen Unternehmen?

Werner Sauter: Unternehmen benötigen für ihren Bildungsbereich neue Geschäftsmodelle, die kleine und mittelständische Unternehmen am besten in Kooperation mit Bildungsanbietern umsetzen. Die Rolle der Bildungsanbieter – auch innerbetrieblich – besteht heute primär darin, standardisierte Bildungsangebote für alle Mitarbeiter anzubieten und dieses System zu administrieren.

Das zukünftige Modell wird dadurch geprägt sein, dass Bildungsanbieter sich als Gestalter individueller Ermöglichungsrahmen sehen. Dieser basiert auf einer Sozialen Lernplattform, die den Mitarbeitern die notwendigen Tools zur individuellen Lernplanung, alle formellen und informellen Lerninhalte, also auch Erfahrungswissen der Kollegen, vielfältige Kommunikationstools vom Forum bis zu Wikis und Etherpads für kollaboratives Arbeiten im Netz sowie Rückmeldeinstrumente zur Verfügung stellen. In diesem Rahmen kann jeder Mitarbeiter seine individuelle Kompetenzentwicklung selbstorganisiert möglich machen. Unterstützt wird er dabei von Learning Professionals und seiner Führungskraft.

All diese Möglichkeiten sind jetzt schon vorhanden.Wir gehen davon aus, dass die Mitarbeiter diesen Lernrahmen zukünftig auch dann nutzen, wenn sie Problemstellungen im Arbeitsprozess zu lösen haben. Es wird dann nicht mehr gelernt, wenn eine Bildungsmaßnahme angeboten wird, sondern wenn es eine neue Aufgabe zu bewältigen gibt. Arbeiten und Lernen wachsen zusammen. Wir nennen dieses Lernen im Arbeitsprozess und im Netz Social Workplace Learning.

Sind damit klassische Trainings überflüssig?

Werner Sauter: In zehn Jahren werden Trainings, die den Anspruch haben, Wissen zu „vermitteln“, wohl kaum mehr bestehen. Präsenzveranstaltungen werden aber weiter ihre Berechtigung haben, beispielsweise um Netzwerke zu pflegen oder um Fertigkeiten zu trainieren, wie beispielsweise Verkaufsgespräche mit Rollenspielen im Labor zu üben. Diese Trainings können nur zur Vorbereitung auf die wirklichen Herausforderungen in der Praxis dienen und werden nicht mehr die dominierende Rolle wie heute haben.

Wo sehen Sie dabei den Einsatz von Coachings?

Werner Sauter: Coaching hat sich als die beste Form erwiesen, um kompetenzorientierte Lernprozesse zu begleiten. So kann der Mitarbeiter selbstorganisiert lernen, hat aber die Möglichkeit bei Problemen auf den Coach zu zu gehen, um gezielte Unterstützung zu erhalten. Es ist jedoch nicht möglich, jedem Mitarbeiter seinen persönlichen Coach zur Seite zu stellen. Deshalb nutzen wir in unseren Lernkonzeptionen als tragendes Element das Peer-to-Peer-Lernen oder Co-Coaching, bei dem sich zwei Mitarbeiter, also Lerntandems, gegenseitig in ihrem Arbeits- und damit Lernprozess unterstützen.

Worauf müssen Personalentwickler achten, möchten Sie neue Formen des Lernens einführen?

Werner Sauter: Die Herausforderung liegt in dem Bereich, den wir Wissens- und Rollenbarriere nennen. Die Wissensbarriere kennzeichnet das Phänomen, dass immer noch viele Menschen glauben, ich muss jemand nur das notwendige Wissen zur Verfügung stellen, dann kann er seine Probleme schon lösen. Dieser Irrglaube ist schwer auszurotten. Das andere Problem sind die Rollen. Wenn die Trainer gewohnt sind, in ihren Seminaren alle Fäden in der Hand zu halten, werden sie wenig Neigung zeigen, Lernkonzepte zu übernehmen, bei denen sie die direkte Steuerung aus der Hand geben müssen. Darum empfiehlt es sich, allen Betroffenen von Anfang an, innovative Lernsysteme zunächst selbst als Lerner zu erfahren und gleichzeitig ihre eigene Lösung für E-Learning oder Blended Learning zu entwickeln. Wir nennen dies Doppeldecker-Prinzip, weil die heutigen Trainer diese Lernformen einmal als Lerner erleben, ihr neues Erfahrungswissen dann aber auf ihre eigene Lernkonzeption übertragen. Dann bestehen gute Chancen, sie als Multiplikatoren einzusetzen.

Welche Strategie empfehlen Sie, damit HR vom Verwalter zum strategischen Partner wird?

Werner Sauter: Am einfachsten ist es, wenn HR offene Türen einrennt. Das passiert meist dann, wenn der Druck vom Arbeitsmarkt so groß wird, dass Veränderungen zwingend notwendig werden. Natürlich wäre es eine gefährliche Strategie, so lange zu warten, bis es soweit ist. Daher ist es als HR Verantwortlicher sinnvoll, rechtzeitig Pilotprojekte mit Verbündeten im Bereich der Führungskräfte zu suchen, um dann zu demonstrieren, wie effizient Maßnahmen im Bereich des digitalisierten Lernens laufen können.

Sie haben gemeinsam mit Kollegen ein Schema entwickelt, um interkulturelle Kompetenzen aufzubauen. Besonders wichtig beim aktuellen Thema der Flüchtlingsintegration. Was verstehen Sie unter interkultureller Kompetenz?

Werner Sauter: Verallgemeinernd kann unter interkultureller Kompetenz die Befähigung verstanden werden, aufgeschlossen gegenüber Neuem, bisher Unbekannten, insbesondere zu fremden Kulturen, zu sein, sich auf neue Menschen und Situationen einstellen zu können und dabei persönlich hinzuzulernen, in interkulturell geprägten Situationen mit Angehörigen verschiedener ethnischer Gruppen und in fremdkultureller Umgebung zu kommunizieren, um effektiv und professionell tätig werden zu können.

Notwendige Voraussetzung, aber nicht ausreichend, ist dafür interkulturelles Wissen, das es den Mitarbeitern ermöglicht, in interkulturellen Herausforderungen selbstorganisiert angemessen und effektiv zu handeln.

Interkulturelle Kompetenzen können nicht in Seminaren oder Rollenspielen „vermittelt“ werden. Vielmehr ist ein Lernarrangement erforderlich, das auf realen, interkulturellen Herausforderungen basiert, die gemeinsam mit Mitgliedern der jeweils anderen Unternehmenskultur bearbeitet und bewältigt werden. Erst in der direkten Auseinandersetzung mit Menschen aus anderen Kulturen können interkulturelle Kompetenzen tatsächlich aufgebaut werden.

Ein Beispiel: Zehn Flüchtlinge und zehn Deutsche arbeiten gemeinsam an kleineren Projekten und bauen in diesem Rahmen ihre interkulturellen, aber auch fachlichen, Kompetenzen auf. Dabei werden auch sprachliche Einschränkungen zu berücksichtigen sein, die mit neuen, interaktiven Sprachlernprogrammen und Sprachtrainern Schritt für Schritt aufgefangen werden können. Aber am wichtigsten ist: ein deutscher und ein Flüchtling gehen Lernpatenschaften ein. So baut sich bereits im gemeinsamen Lernprozess interkulturelle Kompetenz auf. In diesem Arbeits- und Lernprozess würde auch klar werden, welche Kompetenzen ein Flüchtling tatsächlich besitzt bzw. ausbauen kann – auch wenn es kein Nachweis im Sinne eines IHK Zertifikats ist.

Das Titelthema des Magazins wirtschaft + weiterbildung, 04_2016 ist die Kompetenzkatastrophe, die Werner Sauter und John Erpenbeck in ihrem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe – Wege in eine neue Bildungswelt“ beleuchtet haben Alle Macht den Lernern – Blended Solutions GmbH. Download – Alle Macht den Lernern – Blended Solutions GmbH

Zur Person: Prof. Dr. Werner Sauter

Prof. Dr. Sauter ist vielgefragter Experte für Social Workplace Learning. Er ist wissenschaftlicher Leiter der BLENDED SOLUTIONS GmbH und Projektleiter in einer Vielzahl von Bildungsprojekten in Unternehmen und bei beruflichen Bildungsanbietern. Weiterhin ist er Mitgründer der CLA Corporate Learning Alliance, ein Experten-Netzwerk, das Lernen in Organisationen anregen, unterstützen und weiterentwickeln will. Werner Sauter publiziert einen wöchentlichen Blog zu seinen Überlegungen im Bereich innovativer Lernsysteme mit Blended Learning und Social Learning https://blendedsolutions.wordpress.com Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen zu innovativen Lernsystemen. Sein aktuelles Werk ist „Stoppt die Kompetenzkatastrophe! – Wege in eine neue Bildungswelt“, das er zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck im Springer Verlag http://www.blended-solutions.de/portfolio/stoppt-die-kompetenzkatastrophe/ veröffentlicht hat.

Zur Person: Cornelia Bohlen

Cornelia Bohlen ist seit 2012 mit ihrem Unternehmen BerufsLeben als HR Beraterin, Personalentwicklerin sowie Karrierecoach tätig. Zu ihren Kunden zählen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter und Talente dort einsetzen möchten, wo sie nachhaltig den größten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Sie begleitet Fach- und Führungskräfte auf ihrem Weg der beruflichen Weiterentwicklung und blickt auf mehr als 20 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft und Personalerin zurück.

Werteorientierte Onboarding-Programme

Onboarding-Programme, das „an Bord nehmen“ von neuen Mitarbeitern durch integrationsfördernde Maßnahmen, werden von vielen Unternehmen umgesetzt. Dazu zählen Infobroschüren, Einführungsseminare („New member days“), casebasierte Trainings, Führungen durchs Unternehmen, Checklisten, Einarbeitungspläne mit einer Vielzahl von Durchlauf-Stationen, Beobachtung von Kollegen, „Buddies“, „Paten“ und „Tutoren“, Team-Events und Kennenlern-Aktionen, Gespräche mit dem Personalbetreuer oder Mentoring durch die Führungskräfte.

Damit soll im Regelfall erreicht werden, dass die Mitarbeiter ihre persönlichen Werte an die Unternehmenswerte anpassen, sich rasch in das Team integrieren und in ihrem Aufgabenbereich handlungssicher fühlen. Dies ist mit den skizzierten Maßnahmen jedoch nur bedingt zu erreichen.

Die Verinnerlichung von Werten ist der Schlüsselprozess jeder Wertaneignung und damit jedes Onboarding-Programmes. Es gibt kein kompetentes Handeln ohne Werte – Werte konstituieren kompetentes Handeln. Wenn wir verstehen, wie Werte angeeignet werden, verstehen wir, wie Kompetenzen angeeignet werden. Deshalb kommt diesem Aspekt in den betrieblichen Lernprozessen, insbesondere im Onboarding, eine zentrale Rolle zu.

Jeder Mensch wertet in nahezu jedem Augenblick seines Handelns. Die Wertungsresultate können sehr vielschichtig sein. Beispiele dafür sind Empfindungen, Gefühle, Wünsche, Vermutungen, Zweifel, Befürchtungen, Hoffnungen, Bedürfnisse, Interessen, Einstellungen, Meinungen, Haltungen, Ansichten, Überzeugungen, Vorurteile oder Ablehnungen. Erst Werte ermöglichen ein Handeln unter Unsicherheit, was in dem neuen Unternehmensumfeld besonders wichtig ist. Sie “überbrücken” oder ersetzen fehlende Kenntnisse, schließen die Lücke zwischen Wissen und Handeln. Damit sind sie die zentralen Ordnungsparameter für individuelles und soziales Handeln. Diese Rolle können Werte aber nur erfüllen, wenn sie nicht nur wohlformuliert in teuren Hochglanzbroschüren stehen, sondern in uns selbst interiorisiert sind. Werte sind damit das Ergebnis laufender Lernprozesse in der Praxis, bei der Lösung realer, herausfordernder Problemstellungen.

Werte können somit nicht gelehrt oder instruktional vermittelt werden. Gespräche über die Unternehmenswerte werden mit Sicherheit nicht dazu führen, dass die neuen Mitarbeiter danach handeln. Wir kennen schließlich alle die zehn Gebote…. Tatsächlich werden Werte durch die Menschen erst in ihrem eigenen geistigen oder gegenständlichen Handeln selbst angeeignet und gehen unmittelbar in die einzelnen Erlebnisse dieser Menschen ein.

Werte können aber nur selbst handelnd, selbstorganisiert in realen Entscheidungssituationen im Prozess der Arbeit („Workplace Learning“) angeeignet werden.

Deshalb benötigen wir für den Onboarding-Prozess in den Unternehmen Integrationskonzepte, die auf dem Ansatz der „Ermöglichungsdidaktik“ aufbauen und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Werte – und damit ihre Handlungssicherheit im neuen Unternehmen – selbstorganisiert bei der Bearbeitung von herausfordernden Aufgaben in ihrem neuen Netzwerk zu gestalten.

Deshalb schlagen wir für werteorientierte Onboarding-Programme folgende Struktur vor:

  1. Onboarding-Gespräch mit der Führungskraft: Auf Basis einer grundlegenden Kompetenzmessung in Form einer Selbsteinschätzung definiert der Mitarbeiter seine wesentlichen Kompetenzziele, die er im Rahmen der Einarbeitungsphase anstrebt. Gemeinsam legen die beiden Gesprächspartner eine oder mehrere herausfordernden Praxisaufgaben fest, die der neue Mitarbeiter in den kommenden sechs Monaten unter Nutzung des Ermöglichungsrahmens sowie seines neuen Netzwerkes im Unternehmen bearbeitet. Die Führungskraft stellt dafür die notwendigen zeitlichen, personellen und technischen Voraussetzungen sicher. Nach zwei bis drei Monaten sowie nach sechs Monaten am Ende der Einarbeitungszeit finden weitere Entwicklungsgespräche mit der Führungskraft statt, in denen der Einarbeitungsprozess reflektiert und bei Bedarf optimiert wird. Außerdem werden weitere Kompetenzmessungen, nunmehr mit Selbst- und Fremdeinschätzung, die auf das jeweilige Soll-Profil der neuen Funktionen bezogen sind, durchgeführt und gemeinsam ausgewertet. Die Führungskraft übernimmt für den gesamten Einarbeitungsprozess die Rolle eines Mentors, der den neuen Mitarbeiter in seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung gezielt fördert.
  1. Kickoff: Dieser ein- bis zweitägige Workshop, der von dem Lernbegleiter moderiert wird, dient einem Zweck, nämlich sicher zu stellen, dass die selbstorganisierten Lernprozesse der neuen Mitarbeiter erfolgreich sind. Die Teilnehmer stellen sich und ihre mit der Führungskraft jeweils vereinbarten Aufgaben vor, lernen das innovative Lernarrangement kennen sowie den Ermöglichungsrahmen gezielt zu nutzen, reflektieren über ihre Rolle und ihre Verantwortung in diesem Entwicklungsprozess, bilden Lernpartnerschaften („Co-Coaching“), Lerngruppen, z.B. zur kollegialen Beratung, und vereinbaren persönliche Blogs als regelmäßige Lerntagebücher sowie Communities of Practice.
  2. Selbstorganisierte Kompetenzentwicklung: Die Entwicklung des persönlichen Wertesystems, der Aufbau der Kompetenzen sowie die Integration in das Team und in das Unternehmen erfolgen im Rahmen der Bearbeitung der vereinbarten Aufgaben, die den „Roten Faden“ der Lernprozesse bilden. Erst dadurch sind diese langfristigen Veränderungen möglich. Dabei nutzen die neuen Mitarbeiter bei Bedarf die Möglichkeiten des Ermöglichungsrahmens sowie ihr Netzwerk aus Lernpartnern, Lernbegleiter, Experten, Führungskraft und Kollegen. Ungeklärte Fragen werden im Themenspeicher gesammelt und mit Hilfe des Lernbegleiters bzw. von Experten online oder in Workshops geklärt.
  3. Workshops und/oder Webinare: Regelmäßig, z.B. alle vier Wochen, treffen sich die neuen Mitarbeiter online oder in Präsenz, um über ihre vergangenen Selbstlernphase zu reflektieren, Zwischenergebnisse vorzustellen und zu diskutieren, offene Fragen mit dem Lernbegleiter bzw. mit Experten zu klären und verbindliche Vereinbarungen für die kommende Selbstlernphase zu treffen. Bei Bedarf können auch Praxistrainings eingefügt werden, in denen bestimmte Fertigkeiten, z.B. der Umgang mit einer Projektmanagement-Software, erlernt werden können.
  4. Wisssensaufbau und Qualifizierung mit digitalisierten Lernformen: Die neuen Mitarbeiter können sämtliche Informationen, Verlinkungen, Web Based Trainings, Videos, Podcasts oder PDF, aber auch das dokumentierte Erfahrungswissen von Kollegen, bei Bedarf nutzen, um ihre Lösungen zu entwickeln. Die neuen Mitarbeiter bauen damit ihr unternehmensspezifisches Wissen sukzessive im Rahmen der Problemlösungsprozesse auf. Damit wird das ineffektive Vorratslernen, z.B. in Einführungsseminaren, vermieden.
  5. Kompetenzorientiertes Wissensmanagement: Im Rahmen ihrer Lernprozesse sammeln die neuen Mitarbeiter vielfältige Erfahrungen, die sie über ihre Lerntagebücher sowie in den Communities austauschen und gemeinsam weiter entwickeln. Damit soll das soziale Lernen, aber auch der Wissensaufbau im weiteren Sinn, einschließlich Werte und Normen, ermöglicht und für alle Mitarbeiter nutzbargemacht werden. Wissen wird bei Bedarf „on demand“ selbstorganisiert von den Mitarbeitern recherchiert und in den Arbeits- bzw. Lernprozess integriert.
  6. Soziales Lernen im Netz: Die neuen Mitarbeiter bauen systematisch ihr Netzwerk auf, indem sie in kollaborativen Lernprozessen ihre Kompetenzen entwickeln. Lerntagebücher und Communities of Practice erhalten eine zentrale Bedeutung.
  7. Abschluss-Workshop: Die neuen Mitarbeiter stellen im Beisein ihrer Führungskräfte ihre Arbeits- und Projektergebnisse vor. Bei Bedarf werden konkrete Umsetzungsmaßnahmen vereinbart. Außerdem werden Vereinbarungen zur Fortführung oder Neugestaltung der Communities of Practice getroffen.

Wenn die neuen Mitarbeiter in diesem Rahmen gelernt haben, ihre Herausforderungen selbstorganisiert in ihrem Netz zu lösen, werden sie diese Kompetenz naturgemäß auch auf andere Problemstellungen in ihrer Praxis übertragen können. Dabei werden sie wiederum diesen Ermöglichungsrahmen nutzen. Lernen findet damit immer mehr am Arbeitsplatz und im Netz statt, es entwickelt sich ein Social Workplace Learning. Der Onboarding-Prozess geht nahtlos in den laufenden Kompetenzentwicklungs-Prozess über.

Das Ende der Personalentwicklung

Das Motto der Zukunft Personal 2015 „Arbeiten 4.0“ bezeichnet eine Entwicklung, die dazu führen wird, dass die heutige, zentralistisch ausgerichtete Personalentwicklung in naher Zukunft überholt sein wird. Was jahrzehntelang selbstverständlich war, erfüllt die Anforderungen in einer Welt der „Enterprise 2.0“, der „Industrie 4.0“ oder der „Smart Factory“  sowie einer vernetzten Privat- und Arbeitswelt nicht mehr.

Social Media und soziale Praktiken werden immer stärker in die  laufenden Aktivitäten der Unternehmen integrieren. Dieses „Social Business“ erfordert kollaborative Unternehmen, in denen Arbeiten und Lernen wieder zusammen wachsen. In diesen Organisationen lösen die Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam im Arbeitsprozess und im Netz ihre Herausforderungen in der Praxis und tauschen kontinuierlich ihr Erfahrungswissen in Communities of Practice aus (Cross 2012, S. 3; BITKOM 2013, S. 6). Es wird nicht mehr dann auf Vorrat gelernt, wenn ein Seminar oder eine E-Learning Maßnahme angeboten wird, sondern wenn Herausforderungen im Prozess der Arbeit zu bewältigen sind.

 Die Personalentwicklung in Unternehmen hatte und hat noch vielfach mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung bis hin zum Hotelmanagement zu tun. Dafür gibt es bewährte professionelle Systeme, die meist auch eine hohe Akzeptanz genießen. Betriebliche Entwicklungssysteme für Mitarbeiter und Führungskräfte nehmen aber die Zukunft vorweg, wenn sie die Unternehmen für den kommenden Wettbewerb fit machen wollen. Wenn Online-Kommunikation, Recherche im Intranet oder Internet sowie die Erstellung von Dokumenten im Netz für immer mehr Menschen zur Normalität werden, sollten diese Instrumente auch integraler Bestandteil betrieblicher Lernsysteme werden. Die Mitarbeiter tragen an ihrem Arbeitsplatz immer mehr Eigenverantwortung und organisieren ihre Prozesse selbst. Es zeichnet sich deshalb ab, dass das betriebliche Lernen in der Zukunft Kompetenzentwicklung ist.

Halten es die Entscheider in einem Unternehmen für notwendig, die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu ermöglichen, stellt sich die Frage, wie diese vielfältigen Prozesse gesteuert und begleitet werden können. Es wird ein Kompetenzmanagementsystem benötigt, eine Managementdisziplin, mit der die Kompetenzentwicklung im Unternehmen im Sinne der Unternehmensstrategie ermöglicht wird. Ziel ist es, die Potenziale der Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterentwicklung effektiv zu nutzen und zielorientiert zu entwickeln.

Kompetenzen entstehen in einem permanenten, selbstorganisierten Entwicklungsprozess aller Mitarbeiter und Führungskräfte, der beim Daten-, Informations- und Wissensmanagement beginnt und in die Kompetenzentwicklung mündet. Kompetenzmanagement kann darauf aufbauen, wenn es sich an Unternehmenszielen ausrichtet und eine Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten, vom Lerner über die Trainer, Coaches bzw. Tutoren bis zu den Führungskräften, ermöglicht.

Deshalb ist Kompetenzmanagement immer auch strategisch orientiertes Veränderungsmanagement. Es verknüpft die Kompetenzprofile der Mitarbeiter mit den Kernkompetenzen der Unternehmen. Es schließt alle Bereiche der Kompetenzerfassung und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter mit dem Ziel ein, die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens zu optimieren.

Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Lernprozesse im Unternehmen spielt. Dies ist dabei nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“ möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnen Rollenelemente über Bord geworfen werden. Es lohnt sich aber, diesen Weg zu gehen, weil damit der Bildungsbereich in Zukunft eine strategische Schlüsselposition übernimmt.

Insbesondere der Megatrend Digitalisierung verändert die Arbeitswelten, die Unternehmens- und Wissenskulturen und die dazugehörigen Führungsverständnisse. Kompetenzmanagement 2.0 verknüpft Instrumente des zentralen Kompetenzmanagements (Kompetenz-Map, Kompetenzmodelle und die aggregierten Soll- und Ist-Kompetenzprofile) mit einem Ermöglichungsrahmen für selbstorganisierte Kompetenzentwicklung. Die Lern- und Webtechnologie des Web 2.0 ist bereits heute geeignet, Kompetenzentwicklung im Netz zu unterstützen. Grundlage dafür sind Soziale Lernplattformen, die sich grundlegend von den bisherigen Learning Management Systemen für formelle Lernprozesse unterscheiden (vgl. Erpenbeck, Sauter, Sauter 2015).

Der Bildungsbereich verändert sich entsprechend. Die Schweizer Pädagogen Christoph Meier und Sabine Seufert benutzen hierfür das anschauliche Bild des Lernlandschaftsarchitekten ( vgl. Meier, Seufert 2012). Zu seinen Aufgaben gehört insbesondere die Mitgestaltung der Rahmenbedingungen für die selbstorganisierte, persönliche Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte. Dazu ist ein strukturiertes Vorgehen zur Beschreibung, Bewertung und zum Nachweis individueller Kompetenzen notwendig. Das Ziel ist, das vorhandene Entwicklungspotenzial zu erkennen und bestmöglich zu nutzen und die eigenen Kompetenzen, orientiert an individuellen Kompetenzzielen, zu erweitern.

Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coachs in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich. Kompetenzmanager werden bereits bei der strategischen Planung als Partner einbezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Das setzt ein hohes Ansehen der Kompetenzmanager im Unternehmen voraus.

Kompetenzmanagement erfordert eine neue Rolle des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements als aktiver und strategieorientierter Gestalter und Begleiter der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen. Personalentwickler übernehmen die Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungskräften zu ermöglichen, Kompetenzen selbstorganisiert zu erwerben und zielorientiert weiterzuentwickeln. Kompetenzmanagement ist in diesem Verständnis nicht mehr und nicht weniger als eine immer wichtiger werdende Managementdisziplin, mit der die Kompetenzen im Unternehmen aktiv erfasst und gefördert werden.

 

Vom Trainer zum Lernbegleiter

„Nicht mehr die Vorbereitung auf eine spätere Ernstsituation bestimmt die Bildungskonzepte, sondern auch die Befähigung der Lernenden, sich selbst mit den Anforderungen, die auf sie zukommen, … auseinanderzusetzen …. Kluge Lehre stellt das ICH der Lernenden in den Mittelpunkt … und fördert dessen Haltung als aktives, selbstverantwortliches und selbststeuerungsfähiges Lernsubjekt“

Rolf Arnold 2012 S. 45ff

Der hier schon häufig angesprochene Paradigmenwechsel in der betrieblichen Bildung führt zwangsläufig dazu, dass die Verantwortung dafür, was, wann, wo und wie gelernt wird, nicht mehr primär bei der Personalentwicklung oder den Trainern, sondern in erster Linie bei den Mitarbeitern selbst liegt. Die Effektivität der Lernprozesse hängt deshalb ganz wesentlich von den Fähigkeiten der Lernenden ab, ihre Lernprozesse selbst zu steuern und zu organisieren.

Was bedeutet diese „Entgrenzung der Kompetenzen“, wie Rolf Arnold die Integration des informellen Lernens und der emotionalen Aspekte des Lernens nennt, für die zukünftige Rolle der heutigen Trainer, Dozenten oder Lehrer?

Die Abkehr von der Illusion der „Belehrung“ erfordert eine kompetente Begleitung der Lerner mit ihren spezifischen Voraussetzungen und Erwartungen sowie Fragestellungen und Herausforderungen. Damit entwickelt sich ein völlig neues Anforderungsprofil für die bisherigen Trainer und Dozenten, das sich parallel zu dem hier bereits diskutierten Stufenmodell nach Jane Hart entwickeln wird. Dies setzt eine konsequente Professionalisierung der Lernbegleitung voraus.

Der Lernbegleiter für

  • Seminarlernen wird durch speziell entwickelte „Aufgaben“ und „Anwendungssituationen“ den Lernern einen Zugang zu den Lernressourcen ermöglichen. Das Verständnis von „Lehre“ wandelt sich dabei grundsätzlich, weil Lernen als Selbstführung verstanden wird und eine wirksame, aktivierende Lehre durch Anregung, Begleitung und Förderung (Rolf Arnold) entsteht. Die Lerner werden auch im Seminar zu ihren eigenen Bedingungen lernen, weil sie ihre Ziele, Prozesse und Lernbedingungen selbst mit gestalten können. Dies wird über Reflexionen, konkrete Arbeitsaufträge, Praxisbeispiele oder konstruktive Formen der Kommunikation ermöglicht.
  • E-Learning Arrangements plant den Lernrahmen für das Lernen mit Web Based Trainings oder interaktiven Lernvideos, moderiert den Kickoff zur gemeinsamen Planung der Selbstlernphase (meist als Webinar), begleitet die selbstgesteuerten, individuellen Lernprozesse und greift die offenen Fragen im Abschluss-Webinar auf. Der Schwerpunkt seiner Lernbegleitung liegt hierbei in der didaktisch-methodischen Unterstützung der Lerner, von der Definition der individuellen Lernziele über die Planung der eigenen Lernprozesse bis zur methodischen Beratung. Dieser Lernbegleiter kann, muss aber nicht fachlicher Experte sein, da er bei Bedarf auf ein Netzwerk von Fachleuten im Hintergrund zugreifen kann. Für dieses Rollenprofil passt nach meiner Meinung der Begriff des E-Tutors nicht mehr, da diese Bezeichnung meist mit einer sehr engen Führung der Lerner verknüpft wird, die im Widerspruch zum selbstgesteuerten Lernen steht. Der Lernbegleiter in E-Learning Arrangements muss vielmehr eine Gratwanderung bewältigen, bei der er den Lernern einen möglichst großen Freiraum zur selbstgesteuerten Gestaltung seiner Lernprozesse gibt und nur im Bedarfsfall, dann aber auf Initiative des Lerners, mit einbezogen wird. Dies setzt klare Spielregeln für die eigenverantwortliche Bearbeitung offener Fragen durch die Lerner, in Lerntandems und im Kurs voraus.
  • Blended Learning Arrangements übernehmen eine vergleichbare Rolle, haben aber deutlich mehr Möglichkeiten zur Interaktion mit den Lernern im Präsenz-Kickoff und in den Workshops bzw. in dazwischen liegenden Webinaren. Während im Kickoff vor allem die Voraussetzungen für effiziente Selbstlernphasen geschaffen werden, ist der Lernbegleiter während der selbstgesteuerten Lernprozesse wiederum didaktisch-methodischer Unterstützer im Hintergrund und in den Workshops vor allem Moderator. Er initiiert Reflexionen über die Selbstlernphase, leitet bei Bedarf Konfliktlösungs-Prozesse ein, erzeugt eine hohe Verbindlichkeit der individuellen Lernprozesse, klärt offene Fragen aus dem Themenspeicher und leitet Diskussionen zu Präsentationen der Gruppen (evtl. unter Einbeziehung von Experten), bietet bei Bedarf zielgerichtete Trainingsmaßnahmen an und plant mit den Lernern die folgende Selbstlernphase. Die Rolle des „Wissensvermittlers“ entfällt fast vollständig.
  • Social Blended Learning Arrangements erfüllen die gleiche Funktion, wie Blended Learning Lernbegleiter. Da die Teilnehmer in diesen kompetenzorientierten Lernarrangements parallel herausfordernde Projekte aus ihrer Praxis bearbeiten, erweitert sich ihre Lernbegleitung auf die Ermöglichung der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung in diesen Praxisprojekten. In der Planungsphase werden sie Partner und Berater der Führungskräfte der Teilnehmer bei der Auswahl geeigneter Praxisprojekte für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und bei der Auswertung der Kompetenzmessungen. Sie bieten dem Lerner Kompetenzmessungen für Selbst- und Fremdeinschätzungen, deren Ergebnisse auf Basis eines gemeinsamen Analyse- und Bewertungsprozesses durch den Lerner für die Definition seiner Kompetenzziele genutzt werden. Weiterhin unterstützt der Lernbegleiter die Lerner bei der Planung ihrer individuellen Lernprozesse, indem er ihnen den erforderlichen Ermöglichungsrahmen mit Planungstools, formellen und informellen Lerninhalten ( Kompetenzorientiertes Wissensmanagement), Kommunikations- und Dokumentationsmöglichkeiten sowie Feedback-Instrumenten zur Verfügung stellt und sie methodisch berät. Sofern von den Teilnehmern gewünscht, analysiert er die regelmäßigen Projekt-Tagebücher und steht als methodischer Coach zur Verfügung. Bei Bedarf bezieht er wiederum Experten aus seinem Netzwerk mit ein. Im Abschluss-Workshop, meist mit oberen Führungskräften, moderiert er die Vorstellung und Diskussion der Projektergebnisse. Werden die Projektkonzeptionen anschließend in der Praxis umgesetzt, steht er weiterhin als methodischer Coach zur Verfügung.
  • Social Workplace Learning Arrangements werden ihren Schwerpunkt in der Konzipierung und laufenden Optimierung des Lernrahmens sowie in der methodischen Beratung der Mitarbeiter zur Gestaltung ihrer individuellen Lernprozesse am Arbeitsplatz haben. Sie werden regelmäßig Kickoffs für neue Mitarbeiter durchführen, bei Bedarf methodische Coaching-Gespräche mit einzelnen Mitarbeitern führen, in Teambesprechungen Feedback zum Lernsystem einholen oder Workshops zur Förderung der sozialen Kommunikation durchführen. Sie entwickeln sich dabei zunehmend auch zu Mentoren der Lerner, die sie in ihren persönlichen Entwicklungsprozessen beraten, ihr Netzwerk zur Verfügung stellen und als Kommunikationspartner für offene Fragen rund um die individuelle Kompetenzentwicklung zur Verfügung stehen.

Dieses Stufenmodell bietet nicht nur den Lernern, sondern auch den Lernbegleitern die Möglichkeit, ihre eigene Rolle und ihre Kompetenzen schrittweise in Hinblick auf die zukünftigen Anforderungen hin zu entwickeln. Da die Lernbegleiter in den kommenden Veränderungsprozessen eine Schlüsselrolle spielen, ist es notwendig, bei dieser Zielgruppe mit der Entwicklung in diese neue Rollen möglichst rasch zu beginnen. Dafür bietet sich das bereits hier vorgestellt „Doppeldecker-Konzept“ an.

Entwicklung der Führungskompetenz in der Enterprise 2.0, der Industrie 4.0, der Smart Factory….

„Ich halte es für ein Phantasiegebilde, dass Leadership im Vorlesungssaal vermittelt oder gelernt werden kann. Lernen kann ich Managementtechniken wie Ziele setzen, Delegieren, Controlling und Marketing – aber nicht Leadership. Da kommt es darauf an, Zukunftsbilder zu schaffen, schwierigste Geschäftsprobleme zu meistern und Menschen emotional und nachhaltig für neue Strategie und Veränderungsprozesse zu gewinnen. Das kann man nicht kopflastig antrainieren. Man lernt es nur, wenn man im rauen Wasser der Realität Verantwortung trägt. Nicht in Fallstudienarbeit“.

Thomas Sattelberger 2012

Betriebliches Lernen muss nach meiner Überzeugung die Realität in der Unternehmenspraxis abbilden, besser deren Entwicklung vorwegnehmen.  Unter der Bezeichnung Enterprise 2.0 entwickeln sich Unternehmen, die Soziale Software-Plattformen in der Kommunikation innerhalb der Organisation, aber auch mit Partnern und Kunden nutzen. Sie betreiben Social Business, indem sie Social Media und soziale Praktiken in ihre laufenden Aktivitäten integrieren.[1] Mit Industrie 4.0 wird eine Paradigmenwechsel in der Mensch-Technik-Interaktion ermöglicht: Die Maschinen passen sich den Menschen an – und nicht umgekehrt. Intelligente industrielle Assistenzsysteme mit multimodalen Benutzerschnittstellen bringen auch digitale Lerntechnologien direkt an den Arbeitsplatz.[2] Die Konzeption der Smart Factory nutzt Informations- und Kommunikationstechnologie zur Produktentwicklung, zum Engineering des Produktionssystems, zur Produktion, Logistik und Koordination der Schnittstellen zu den Kunden, um flexibler auf Anfragen reagieren zu können. In der Smart Factory kommunizieren Menschen, Maschinen und Ressourcen selbstverständlich miteinander wie in einem sozialen Netzwerk.[3]

Was bedeuten diese aktuelle Entwicklungen für die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und der Führungskräfte?

Die Frage, wie beispielsweise die Kompetenzen der Führungskräfte bedarfsgerecht aufgebaut werden können, beschäftigt alle Unternehmen. Die Masse der Anbieter von Maßnahmen zur Entwicklung der Führungskompetenzen – vom Einzeltrainer bis zu den großen „Instituten“ und Business Schools – bietet Lösungen an, die auf aufwendig gestalteten Seminarkonzepten mit Referaten, Übungen, Fallstudien, Planspielen oder Rollenspiele aufbauen.

Damit wird sicherlich die Qualifizierung der Führungskräfte ermöglicht, die mit schicken Zertifikaten belegt werden kann. In dieser Phase sind, auch wenn immer wieder das Gegenteil behauptet wird, jedoch noch keine Führungskompetenzen entstanden, das wirkliche Ziel ist also nicht erreicht worden. Dies kann am Beispiel der Wissensverarbeitung mit Fallstudien verdeutlicht werden. Fallstudien sollen die Möglichkeit bieten, relevante Probleme, mit denen die Führungskräfte in ihrer Praxis konfrontiert sind, im „Labor“ zu bearbeiten und Lösungen zu entwickeln. Das Ziel ist, dass die Lerner ihre Handlungskompetenz bei der Lösung von Aufgaben in ihrer heutigen oder zukünftigen Führungswelt sowie ihre Entscheidungsfähigkeit entwickeln.

Fallstudien sind naturgemäß immer vereinfachte Spiegelbilder der Praxis. Eine Fallstudie, die auch nur annäherungsweise die Komplexität der Realität widerspiegelte, würde alle Dimensionen sprengen. Während in der Realität sowohl die Problemstellungen als auch die relevanten Fakten offen und kaum überschaubar sind, werden in Fallstudien beide Bereiche in erheblich verkürzter Form vorgegeben, so dass die Variationsmöglichkeiten nur noch einen Bruchteil der Realität ausmachen.

Die Entwicklung einer Lösung für Fallstudien erfolgt, auch wenn sie in Gruppen getroffen wird, in einer Laborsituation mit einer künstlichen Versuchsanordnung. Sie ist deshalb nicht mit Entscheidungsprozessen in der Realität vergleichbar. Es sind z.B. keine „echten“ Interessenskonflikte auszutragen, es entstehen im Regelfall keine tiefgehenden Emotionen, die Folgen der Entscheidung sind im Regelfall für die eigene Entwicklung der Lerner nicht wirklich relevant und der Entscheidungsprozess erfordert nur einen Bruchteil der Zeit, die Abstimmungsprozesse in der Praxis benötigen.

Kompetenzlernen ist damit nicht möglich, die Lerner können höchstens für diese Problemlösung sensibilisiert werden und Methoden und Vorgehensweisen in „künstlichen“ Szenarien trainieren. Es werden aber nur in einem sehr begrenztem Rahmen Dissonanzen erzeugt, z.B. im Entscheidungsprozess innerhalb der Lerngruppe.

Die Verinnerlichung von Werten und damit Kompetenzlernen kann nur über eigene Führungserfahrungen erfolgen. Diese Kompetenzentwicklungsprozesse werden durch zwei wesentliche Merkmale geprägt:

  • Individualisierung: Anwendung auf Problemstellungen und Projekte der persönlichen Erfahrungswelt in der Führungspraxis. Lernen und Arbeiten wachsen zusammen – es entwickelt sich Workplace Learning. Die Führungskräfte bauen dabei selbstorganisiert ein Wissen im weiteren Sinne mit Werten, Emotionen und Motivationen einschließenden Sinne auf.
  • Professionalisierung: Kontinuierliche Entwicklung der eigenen Kompetenzen und des persönlichen Planungs- und Interaktionshandelns in zunehmend komplexer werdenden Labilisierungsprozessen – selbstorganisiert und im Netz.

Kompetenzentwicklung baut damit auf Erfahrungen in der Führungspraxis auf. Die Komplexität der Führungsherausforderungen macht es dabei notwendig, nicht nur eigene Erfahrungen, sondern auch die der Kollegen aktiv zu nutzen (Konnektivismus). Erfahrungen können aber nur in Form von Erfahrungswissen und Kenntnissen weitergegeben werden, nicht aber als Erfahrungen desjenigen, der sie gewann. Deshalb ist es viel wichtiger, anstatt viele perfekt gestylte Übungen absolvieren zu lassen, den Lernern die Möglichkeit zu bieten, ihr Erfahrungswissen systematisch auszutauschen, auf eigene Herausforderungen anzuwenden und in einem intensiven Kommunikationsprozess laufend gemeinsam weiter zu entwickeln.

Kompetenzentwicklung setzt deshalb eine Soziale Lernplattform voraus, die sowohl Kommunikation als auch kollaboratives Arbeiten und Lernen ermöglicht. Gleichzeitig muss diese Lernplattform sicher stellen, dass das erforderliche Fachwissen und die notwendige Qualifikation selbstgesteuert aufgebaut werden kann. Dies kann beispielsweise durch E-Learning initiiert werden, sofern die Web Based Trainings folgenden Kriterien genügen:

  • Einbindung in ein Blended Learning Arrangement, das die Bearbeitung offener Fragen mit Lernpartnern und Experten und die Verknüpfung mit Herausforderungen in der Praxis ermöglicht.
  • Verbindung formellen Wissens mit dem Erfahrungswissen aller Lerner.
  • Über den Übungsbereich wird der formelle Lernprozess der Lerner anhand exemplarischer, problemorientierter Aufgaben gesteuert.
  • Komplexes Wissen wird über die Anwendung in Transferaufgaben mit realen Problemstellungen oder Projektaufträgen aufgebaut.
  • Erfahrungswissen aus den Transferaufgaben wird in einem kompetenzorientierten Wissensmanagement gemeinsam bewertet und weiter entwickelt.

Voraussetzung dafür sind selbst organisierte Lernprozesse, die durch die Einbindung in ein entsprechendes Lernsystem mit einem Netzwerk aus Lernpartnern, Trainern, Tutoren und Coaches geprägt ist. Methoden der Kompetenzentwicklung weisen damit gemeinsame Merkmale auf : [4]

  • Die Wirklichkeit, d.h. das Lernen am Arbeitsplatz und in Projekten, ist zwingend notwendiges Instrument der Kompetenzentwicklung,
  • die Verinnerlichung (Interiorisation) von Werten bildet den Kern der Lernprozesse,
  • Handlungs- und Kommunikationsprozesse in realen Entscheidungssituationen sichern den Kompetenzerwerb,
  • die Kommunikation über diese Entscheidungsprozesse mit Lernpartnern (Co-Coaches), Trainern, Coaches und Mentoren flankiert diese Lernprozesses. Hierbei fördert Social Software den Austausch des Erfahrungswissens und die gemeinsame Weiterverarbeitung des Wissens aktiv.

Effektive Kompetenzentwicklung der Führungskräfte, aber nicht nur dieser Zielgruppe, wird damit durch folgende Charakteristika geprägt:

  • Entwicklungsprozess: Individuell und selbstorganisiert
  • Mobil: Zeitlich und räumlich flexibel
  • Bei Bedarf: Es wird gelernt, wenn eine Herausforderung in der Praxis zu lösen ist. Wissensaufbau und die Qualifizierung erfolgen „on-demand“.
  • Lernen im Netz: Communities of Practice
  • Kompetenzorientiertes Wissensmanagement – „bottom-up“
  • Kollaboratives Arbeiten und Lernen: Co-Coaching, kollegiale Beratung, Projektarbeit
  • Prozessbegleitung: Coaching und Mentoring
  • Erfolgscontrolling: Kompetenzmessung und Learning Analytics

Kompetenzentwicklung nutzt dabei einen „Ermöglichungsrahmen“ mit einer breite Palette an Methoden und Instrumenten der Planung, der Kommunikation, des Wissensaufbaus und der Qualifizierung sowie der Rückmeldung auf, die jeweils bedarfsgerecht zu einem Lernarrangement zusammengefasst werden. Intendierte, d.h. beabsichtigte Kompetenzentwicklung findet dabei stets in einer kommunikativen Situation statt.

Soziale Lernplattformen machen es möglich, solche Kompetenzentwicklungsprozesse bereits heute zu gestalten. Beispielhaft kann dies an beigefügter  Struktur aufgezeigt werden.

Damit rückt das Lernen in der Führungspraxis – am Workplace – in den Mittelpunkt. Präsenzveranstaltungen ( 3 Tage) dienen der Planung und der Reflexion der individuellen Kompetenzentwicklungsprozesse im Prozess der Führung am Workplace und im Netz. Kompetenzentwicklung wird möglich.

Bildschirmfoto 2014-06-01 um 11.02.52

 

[1] McAfee 2010
[2] Wahlster 2014
[3] Fraunhofer IAO 2014
[4] vgl. Erpenbeck, J.; Sauter, W. 2007