Der Corporate Learning 2025 MOOCathon beginnt!

Ab dem 8. Mai 2017 veranstalten wir, die Corporate Learning Community, den  Corporate Learning 2025 MOOCathon.

MOOCathon (#cl2025) ist eine Kombination aus einem Massive Open Online Course (MOOC) und einem Hackathon. Gemeinsam mit den Unternehmen Merck, Continental, Ottobock, DNV GL Oil & Gas, Viessmann, Aareal Bank, Bosch und Audi wollen wir eine Vision von „Learning & Development in the Digital Age“ entwickeln.

In jeder Woche wird unter Federführung eines dieser Unternehmen und eines Paten aus der Corporate Learning Community ein Thema in diesem Kontext bearbeitet, Aufgaben und Aktivitäten entwickelt und die Woche selbst auf den verschiedenen Netzwerken und Plattformen moderiert.

In der ersten Woche werden die Idee und die Ziele des MOOC sowie die eingesetzten Tools erläutert.

Falls noch nicht geschehen, melden Sie sich an. Nach den Erfahrungen, die wir mit unserem MOOC im Jahre 2015 gemacht haben, lohnt es sich mit Sicherheit.

Auf die Führungskräfte kommt es an

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und personalisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Dabei übernehmen die Führungskräfte die Rolle als Entwicklungspartner, d.h. als Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter. Diese Kompetenz können sie in einem „Doppel-Decker“-Arrangement projektbezogen selbstorganisiert aufbauen.

Die Führungskräfte haben in kompetenzorientierten Lernsystemen vor allem auf der Praxis- und der Coachingsstufe eine zentrale Rolle im Kompetenzaufbau, während die Gestaltung der Trainingsstufe primär in der Verantwortung der professionellen Lernbegleiter liegt.

Kompetenzaufbau auf der Praxisstufe wird insbesondere durch folgende Merkmale geprägt:

  • Subjektivierendes Handeln, das auf Erfahrungen und Erlebnissen der Mitarbeiter aufbaut, spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit für den Kompetenzaufbau eine zentrale Rolle. Deshalb ist es notwendig, dass die Führungskräfte mit Unterstützung des zentralen Bildungsbereiches ihren Mitarbeitern in Entwicklungsgesprächen möglichst günstige Rahmenbedingungen für deren selbstorganisierten Lernprozesse schaffen.
  • Informelles Lernen in Form selbstorganisierter, erfahrungsgeleiteter Kollaboration und Kommunikation spielt in der betrieblichen Kompetenzentwicklung eine dominierende  Rolle. In regelmäßigen Entwicklungsgesprächen mit ihren Mitarbeitern erörtern die Führungskräfte im Rahmen der strategischen Vorgaben die individuellen Kompetenzziele, die von den Mitarbeitern definiert werden, und legen gemeinsam verbindlich fest, mit welchen möglichst authentischen Problemsituationen im Prozess der Arbeit, in herausfordernden Projekten oder in Communities of Practice der individuelle Kompetenzaufbau erfolgen soll. Damit wird auch sicher gestellt, dass situiertes Lernen im Rahmen der Arbeitsprozesse und damit am Arbeitsplatz erfolgt.

Auf der Coachingstufe der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter übernehmen die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners. Die Führungskraft soll den Mitarbeiter bei der Ausübung von komplexen Handlungen befähigen, optimale Ergebnisse selbstorganisiert hervorzubringen. Das heißt nichts anderes, als dazu beizutragen, die Selbstorganisationsfähigkeiten des Mitarbeiters, also Kompetenzen zu entwickeln. Folgerichtig stärkt Coaching in beruflichen Entwicklungsprozessen die Fähigkeit des Mitarbeiters zur Selbststeuerung, zur Selbstorganisation im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“.

Dieses Coaching ist in der Regeln nicht inhaltsorientiert (was wird gelernt?) sondern prozessorientiert (wie wird gelernt?); es geht nicht davon aus, dass Lernen, insbesondere Wert- und Kompetenzlernen durch die Führungskraft gesteuert werden muss, sondern dass es durch die Fragen, Ziele und Werte des Mitarbeiters selbst vorangetrieben wird; der Lernprozess wird nicht primär vom Wissen, sondern von Reflexion, Wertung und Handlung angetrieben.

Die Führungskraft setzt beim Coaching die Ziele von Aktivität und Engagement in der Regel nicht selbst, sondern nutzt die im beruflichen oder auch persönlichen Alltag vorkommenden Aufgabenstellungen, um diese Kompetenzen zu entwickeln und Handlungsfähigkeiten der Mitarbeiters zu erhöhen.

Coaching erfolgt als zielgerichtetes, gemeinsam abgestimmtes Vorgehen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und ist gekennzeichnet durch Akzeptanz, Vertrauen und Kooperation auf beiden Seiten.

Die Methoden der Begleitung von Kompetenzentwicklungsprozessen durch Führungskräfte lassen sich in folgenden Schritten charakterisieren:

  1. Kompetenzentwicklungsziele klären und den individuellen Kompetenzentwicklungsbedarf sowie die individuellen Kompetenzziele gemeinsam festlegen.
  2. Den organisatorischen, finanziellen und zeitlichen Rahmen der Kompetenzentwicklung im Gespräch gemeinsam festlegen.
  3. Kompetenzentwicklungsaufgaben in der Praxis und in Projekten gemeinsam definieren.
  4. Die Kompetenzentwicklung beobachten und unterstützen, über Lernklippen  des Mitarbeiters hinweghelfen.
  5. Regelmäßige Auswertungs- und Entwicklungsgespräche führen

In integrierten Kompetenzentwicklungsprozessen im Prozess der Arbeit und im Netz auf Basis einer Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform wandeln die Führungskräfte ihre Rolle weiter zum Mentor, da die Lerner ihre Arbeits- und Lernprozesse immer mehr selbst organisieren und verantworten und das Coaching vor allem im Rahmen des Co-Coaching stattfindet..

Beim Mentoring gibt ein erfahrener Lernbegleiter (Mentor) Erfahrungswissen und Eindrücke, häufig online, an einen Lerner (Mentee) mit dem Ziel weiter, ihn in seiner persönlichen oder beruflichen Kompetenz innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu fördern.

Das Ziel des Mentoring ist es, den Entwicklungsprozess der Lerner mit Hilfe des Netzwerkes des Mentors zu intensivieren und die Lernprozesse beratend zu begleiten. In diesen Mentoring-Prozessen liegt der Lerneffekt immer mehr auf dem Transfer von implizitem Wissen des Mentors, der dafür sein Erfahrungswissen einbringt. Dieses Erfahrungswissen ist eine wertvolle Ergänzung zu dem expliziten Wissen, das in diesem Lernsystem genutzt werden kann.

Zusätzlich zu den genannten Vorteilen fördert ein Mentoring die Vernetzung des Lernenden im Unternehmen, insbesondere mit Entscheidern. Umgekehrt erhalten die Mentoren ein eindeutiges Feedback von der Basis und lernen selbst einen anderen Blickwinkel auf die Organisation kennen. Erfahrungsgemäß wirkt sich Mentoring auch bei den Mentoren günstig auf ihr Führungshandeln aus. So wird ein positiver Nebeneffekt für die Organisation realisiert und eine soziale Interaktion über die Bereiche und Hierarchieebenen hinweg erreicht.

Für das E-Mentoring werden geschützte Kommunikationsbereiche auf der Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform angelegt, die einen vertraulichen Austausch außerhalb der persönlichen Treffen erlauben. Auch für die Vernetzung der Mentoren beziehungsweise der Lernenden untereinander sind geschlossene Bereiche vorgesehen.

Diese Veränderungsprozesse im Bereich der Führungskräfte werden nach unseren Erfahrungen nur dann gelingen, wenn sie Social Blended Learning zunächst als Lerner selbst erleben, eigene Erfahrungen mit dieser Lernkonzeption sammeln und diese mit ihren Kollegen reflektieren. Gleichzeitig sollten sie innerhalb des vorgegebenen Ermöglichungsrahmens die zukünftige Lernkonzeption in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich, insbesondere ihre persönliche Rolle sowie die Rollen der Lernbegleiter und der Lerner als ein persönlichen Praxisprojekt entwickeln. Über ein Projekttagebuch, das sie als Blog gestalten, tauschen sie ihre Überlegungen mit ihren Lernpartnern, d.h. anderen Führungskräften aus, und optimieren in einem sozialen Kommunikationsprozess ihre individuellen Lernkonzeptionen.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass mit diesem „Doppel-Decker-Prinzip“ innerhalb weniger Wochen Sicherheit und eine hohe Akzeptanz der Führungskräfte für die neue Lernkonzeption aufgebaut werden kann. Die Führungskräfte entwickeln dabei auf Basis des Ermöglichungsrahmens spezifische, bedarfsorientierte Lernkonzeptionen für ihren Verantwortungsbereich, die sie anschließend in ihrer Praxis umsetzen. In der Kommunikation mit Lernpartnern und dem Lernbegleiter wird Sicherheit aufgebaut. Dadurch werden mögliche Widerstände in dieser Zielgruppe weitgehend abgebaut. Gleichzeitig wird durch den intensiven Austausch und die Diskussion der Ausarbeitungen die Kreativität deutlich erhöht, es entsteht ein gemeinsames Verständnis der Führungskräfte für die gemeinsame, grundlegende Lernkonzeption im Unternehmen. Die Teilnehmer nutzen dabei die Instrumente der Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform, um ihre eigenen Lernprozesse und die Konzeptionsentwicklung zu gestalten. Es entsteht eine Community of Practice der Führungskräfte zu ihrer Rolle als Entwicklungspartner, d.h. Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter.

Systematische Komptenzentwicklung im Netz?

Karlheinz Pape hat in seinem Blog bereits sehr fundiert den Aspekt des Lernens in Netzwerken erörtert.  Dabei hat er u.a. auch sehr anschaulich darauf verwiesen, dass nicht das Lernen im Vordergrund steht, sondern das Erledigen-Können. Oder anders ausgedrückt: Die Kompetenz. Das Lernen wird dabei oft gar nicht bemerkt.

In unseren Praxisprojekten sind wir immer wieder mit der Frage konfrontiert, ob man Kompetenzentwicklung im Netz auch systematisch ermöglichen kann. Will man dies beantworten, ist die Frage nach dem emotional – motivationalen Wertgrund, nach den realen Herausforderungen in Projekten und in der Praxis ( kognitiven Dissonanzen) und den Prozessen der Verinnerlichung von Erfahrungswissen (emotionale Labilisierung), die eine online-Lernkonzept auslöst, zu klären. Ist sie zu verneinen, hilft die bestgemeinte, mit großem Aufwand, z.B. für Grafikanimationen oder Gamification, ins Netz gebrachte Methode überhaupt nichts. Nicht jede emotionale Labilisierung ist schon Kompetenzentwicklung, aber es gibt keine intendierte Kompetenzentwicklung ohne emotionale Labilisierung. Hier liegt der springende Punkt, weshalb dem Lernen mit Social Software eine so hohe Kompetenz entwickelnde Potenz zugetraut werden kann: Dieser Vorgang, bei dem Werte – die Resultate von Wertungsprozessen – über Entscheidungssituationen in reale Herausforderungen und der Verinnerlichung von Erfahrungswissen zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandelt und angeeignet werden, wird als Interiorisierung von Werten bezeichnet. Dies erweist sich als Schlüsselprozess jeder Wertaneignung, jedes Erfahrungslernens, jeder Kompetenzlernens.

Die Schlussfolgerung für ein Kompetenzlernen im Netz ist ebenso einfach wie grundlegend. Nur ein Lernen im Netz, das diese Interiorisierung erzeugen kann, wird zu einem solchen Kompetenzlernen beitragen. Und das ist mit Social Software vorzüglich möglich.

Social Software ist also Kompetenzlernsoftware.

Mit Social Software entstehen informelle Autorennetzwerke ohne fest definierte gemeinsame Ziele oder Interessen. Die Mitarbeiter und Führungskräfte können sich selbst darstellen und mit anderen kommunizieren. Beiträge und Kommentare werden mit ihrem Profil verknüpft und erhalten dadurch eine persönliche Note. Durch Freundschaften, Kontakte oder Follower werden die Profile miteinander verknüpft, es entstehen soziale Netzwerke in- und außerhalb der Unternehmen. Das organisationale Wissen der Unternehmung kann durchsucht und gefiltert werden. Es entwickelt sich ein Web of Applications mit Anwendungen, die ohne nennenswerten Aufwand genutzt werden können. Damit ermöglicht Social Software das Finden, Herstellen und Vertiefen sozialer Kontakte und bringt die Menschen miteinander in Beziehung. Die Mitarbeiter werden aber auch mit den von ihnen erstellten Inhalten in Beziehung gebracht. Dies ermöglicht das Finden, Bewerten und die Nutzung von Inhalten.

Über eine Soziale Lernplattform, die neben den formellen Lernprozessen auch das kollaborative Arbeiten und Lernen im Netz ermöglicht, können Erfahrungen und Wissen in verschiedenen Formaten dokumentiert und ausgetauscht werden. Selbstlernende Systeme mit Volltextsuche, Ähnlichkeitsvektoren oder neuronalen Netzen unterstützen schnelle und zielsichere Lösungen. Eine Versionenverwaltung hilft, die Änderungen an den Dokumenten und somit der gemeinschaftlich erstellten Informationen zu erfassen. Soziale Lernplattformen bieten zudem jedem Mitarbeiter über sein E-Portfolio einen persönlichen Zugang zu Sozialen Netzwerken der Unternehmung.

Zu einzelnen Themenbereichen oder Kompetenzprofilen werden im Unternehmen zunehmend spezifische Soziale Netzwerke angeboten. So gibt es beispielsweise Netzwerke für Mitarbeiter im Rechnungswesen, Vertriebsmitarbeiter, Führungsnachwuchskräfte oder für obere Führungskräfte. Daneben können die Lerner auch Mitglieder in unternehmensübergreifenden Netzwerken, sein, beispielsweise mit Fachkollegen, mit Lieferanten, mit Behördenvertreter oder mit Kunden, um ihren Horizont zu erweitern

Aus unseren Projekterfahrungen ergibt sich, dass es für alle Grundkompetenzen – personale, aktivitätsbezogene, fachlich-methodische und sozial-kommunikative – Methoden und Instrumente im Web 2.0 gibt, die eine oder mehrere davon stark berühren. Wir sehen vor allem, dass es keine Methoden und Instrumente gibt, die zur Kompetenzentwicklung prinzipiell ungeeignet sind.

Kompetenzentwicklung wird zunehmend ins Netz verlagert, weil immer mehr Arbeits- und Kommunikationsprozesse im Netz stattfinden. Deshalb ist Lernen im Netz ein zwingendes Merkmal zukünftiger Lernarrangements. Der Austausch von Erfahrungswissen und Problemlösungen in Netzwerken bildet den Kern dieser Entwicklungsprozesse.

Deshalb muss sich die Unternehmenskultur so entwickeln, dass möglichst wenig hinderliche Strukturen und Hierarchien übrigbleiben und den Mitarbeitern viele Freiräume zum selbstorganisierten Arbeiten und Lernen, zur eigenen Kompetenzentwicklung, zur Verfügung gestellt werden. Dies setzt voraus, dass diese Systeme möglichst partizipativ und evolutionär eingeführt werden.

Personalentwickler und Bildungsanbieter im Dilemma zwischen Tradition und Fortschritt

Diese Woche hat Cornelia Bohlen in Ihrem Blog ein Interview mit mir veröffentlicht, in dem wir vor allem die grundlegend veränderten Anforderungen an betriebliche Bildungssysteme erörtern.

 

Veränderte Arbeitswelten stellen Unternehmer, Personalentwickler und Bildungsanbieter vor immer größer werdende Herausforderungen. Wie kann es gelingen die Mitarbeiter fit zu machen für die Arbeitswelt 4.0? Welche Aspekte sind besonders zu beachten?

Vor einigen Tagen hatte ich Gelegenheit darüber mit meinem Kooperationspartner Prof. Dr. Werner Sauter zu sprechen.

Prof. Dr. Werner Sauter dürfte vielen Lesern meines Blogs bekannt sein. Als Volkswirt und promovierter Pädagoge sowie Experte für Kompetenzentwicklung und Lernen 4.0 berät er seit über zwei Jahrzeiten Unternehmen u.a. DB Training und Bildungsanbieter z.B. das BNW (Bildungswerk der niedersächsischen Wirtschaft). Er ist Autor zahlreicher Bücher, Blogger und vielgefragter Redner.

Sein aktuelles Konzept beschäftigt sich mit der Integration von Flüchtlingen am Arbeitsplatz. Dazu später mehr.

Los geht’s.

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen heute im Bereich der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter?

Werner Sauter: Der Fokus liegt auf der Digitalisierung der Unternehmen und dabei wiederum der Schwerpunkt auf Social Business. Darunter versteht man die Kommunikation mit sozialen Medien zwischen den Mitarbeitern, aber auch mit Kunden, mit Lieferanten und Partnern. Die These dabei ist: Ändert sich die Arbeitswelt so stark, muss es auch zu fundamentalen Änderungen im Bildungsbereich kommen. Im Idealfall müssen diese Änderungen sogar die Entwicklungen im Arbeitsbereich vorweg nehmen.

Was heißt das konkret?

Werner Sauter: Das bedeutet, dass die Digitalisierung in die Bildung hineingetragen werden muss. Die Bildungskonzeptionen müssen die Strukturen und Prozessse der veränderten Arbeitswelt widerspiegeln.

Ist das dann auch ein Beitrag zur Nachhaltigkeit der Weiterbildung?

Werner Sauter: Bisher ist die betriebliche Bildung im Regelfall nicht nachhaltig. Über 90 Prozent der Weiterbildungen finden in Seminarform statt. Aus Untersuchungen wissen wir aber, dass Inhalte, die wir in Seminaren hören, gerade mal zu sieben Prozent am Arbeitsplatz angewandt werden, weil Wissen noch keine Kompetenz ist. Also eine skandalös geringe Effizienz der betrieblichen Bildungsmaßnahmen. Deshalb wird der größte Teil der Bildungsausgaben völlig wirkungslos ausgegeben, weil das Ziel, die Kompetenz der Menschen im Arbeitsprozess zu verbessern, meist nicht erreicht wird.

Sie haben eben den Begriff Kompetenz genannt. Lassen Sie uns dabei bleiben. Was verstehen Sie darunter und wie könnte dieser im nächsten Schritt weiterentwickelt werden?

Werner Sauter: Der Begriff Kompetenzen wird in der Wissenschaft und in der Praxis sehr schillernd benutzt. Man denke nur mal an die Vertreter der regelmäßigen PISA-Messungen in unseren Schulen, die darunter lediglich Wissen und Fertigkeiten, z.B. im Sinne von Rechenfertigkeiten, verstehen. Dieser verengte Kompetenzbegriff hat nichts, aber auch gar nichts, mit den realen Handlungsanforderungen an künftige, verantwortungsbewußte Mitglieder unserer Gesellschaft und Arbeitnehmer zu tun. Es zählt nur die Exaktheit von Kognitionsmessungen.

In der beruflichen Bildung hat sich ein Kompetenzbegriff durchgesetzt, der maßgeblich von Lutz von Rosenstiel, John Erpenbeck und Volker Heyse geprägt wurde.

Kompetenzen sind die Fähigkeiten, sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen, also beispielsweise in der betrieblichen Praxis, selbstorganisiert und kreativ zurecht zu finden. Letztendlich geht es bei Kompetenzen immer um Handlungsweisen. Das Ziel der betrieblichen Weiterbildung ist es deshalb, die Handlungssicherheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu erreichen. Es genügt dabei nicht, mit ein paar Übungen oder anhand von Fallstudien, Techniken zu trainieren. Dies sind notwendige Voraussetzungen, die die Mitarbeiter benötigen – aber damit allein erreicht man noch keine Kompetenzentwicklung. Diese kann nur selbstorganisiert bei der Bewältigung von herausfordernden Aufgaben im Arbeitsprozess erfolgen.

Wie lässt sich Kompetenzentwicklung messen?

Werner Sauter: Ganz einfach: Indem man zunächst das Ergebnis von Arbeitsprozessen bewertet. Das ist ein Weg. Suche ich aber Ansatzpunkte für die gezielte Entwicklung von Mitarbeitern, haben sich Methoden bewährt, die Handlungsweisen von Menschen in herausfordernden Situationen hinterfragen. Hierfür gibt es Verfahren wie beispielsweise KODE®X, bei dem auf Basis eines Kompetenzmodells 64 Fragen zu beantworten sind, die sich ausschließlich auf Handlungsweisen der Mitarbeiter beziehen. Die Antworten werden dabei im Regelfall aus der Perspektive der Fremd- und Selbsteinschätzung gegeben.

Das heißt, klassische Persönlichkeitstests wie z.B. DISG oder Big Five sind hierbei für Sie nicht relevant?

Werner Sauter: Nun, wenn ich das Ziel habe, meine Mitarbeiter zu entwickeln und die Handlungsfähigkeit zu erweitern, dann helfen mir Persönlichkeitstests nicht weiter, weil der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig ist. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisisitonsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben ein gänzlicher Versager ist.

Ein gutes Beispiel für diesen Irrweg sind für mich die Intelligenztest. Als diese erfunden wurden, dachte man, damit die Kompetenzen der Mitarbeiter messen zu können und musste dann feststellen, dass hochintelligente Menschen manchmal völlig ungeeignet sind für gewisse anspruchsvolle Aufgaben. Sonst gäbe es nicht so viele hochqualifizierte Inkompetente. Darum: Handlungsfähigkeit bewerten, nicht Persönlichkeitsmerkmale!

Wie können Personaler Mitarbeiter und Führungskräfte motivieren, ihre Kompetenzen voll auszuschöpfen?

Werner Sauter: Wir wissen aus der Forschung, dass Menschen am stärksten motiviert sind, wenn sie in schwierigen Situationen Lösungen für die Praxis entwickeln können, also herausgefordert werden. Das funktioniert auch in Unternehmen. So entsteht eine stabile Basis, sich mit der Digitalisierung, der Globalisierung und wachsendem Wettbewerb auseinanderzusetzen. Deshalb plädieren wir sehr stark für Lernarrangements, in denen die Mitarbeiter auf der Basis einer Vereinbarung mit ihrer Führungskraft schwierige, herausfordernde Projektaufgaben übertragen bekommen und im Rahmen dieser Aufgaben ihre Kompetenzen gezielt aufbauen und die Lösung selbstorganisiert entwickeln. Das ist der bewährte Weg, um Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt fit zu machen.

Neue Lernformate. Was raten Sie weniger großen Unternehmen?

Werner Sauter: Unternehmen benötigen für ihren Bildungsbereich neue Geschäftsmodelle, die kleine und mittelständische Unternehmen am besten in Kooperation mit Bildungsanbietern umsetzen. Die Rolle der Bildungsanbieter – auch innerbetrieblich – besteht heute primär darin, standardisierte Bildungsangebote für alle Mitarbeiter anzubieten und dieses System zu administrieren.

Das zukünftige Modell wird dadurch geprägt sein, dass Bildungsanbieter sich als Gestalter individueller Ermöglichungsrahmen sehen. Dieser basiert auf einer Sozialen Lernplattform, die den Mitarbeitern die notwendigen Tools zur individuellen Lernplanung, alle formellen und informellen Lerninhalte, also auch Erfahrungswissen der Kollegen, vielfältige Kommunikationstools vom Forum bis zu Wikis und Etherpads für kollaboratives Arbeiten im Netz sowie Rückmeldeinstrumente zur Verfügung stellen. In diesem Rahmen kann jeder Mitarbeiter seine individuelle Kompetenzentwicklung selbstorganisiert möglich machen. Unterstützt wird er dabei von Learning Professionals und seiner Führungskraft.

All diese Möglichkeiten sind jetzt schon vorhanden.Wir gehen davon aus, dass die Mitarbeiter diesen Lernrahmen zukünftig auch dann nutzen, wenn sie Problemstellungen im Arbeitsprozess zu lösen haben. Es wird dann nicht mehr gelernt, wenn eine Bildungsmaßnahme angeboten wird, sondern wenn es eine neue Aufgabe zu bewältigen gibt. Arbeiten und Lernen wachsen zusammen. Wir nennen dieses Lernen im Arbeitsprozess und im Netz Social Workplace Learning.

Sind damit klassische Trainings überflüssig?

Werner Sauter: In zehn Jahren werden Trainings, die den Anspruch haben, Wissen zu „vermitteln“, wohl kaum mehr bestehen. Präsenzveranstaltungen werden aber weiter ihre Berechtigung haben, beispielsweise um Netzwerke zu pflegen oder um Fertigkeiten zu trainieren, wie beispielsweise Verkaufsgespräche mit Rollenspielen im Labor zu üben. Diese Trainings können nur zur Vorbereitung auf die wirklichen Herausforderungen in der Praxis dienen und werden nicht mehr die dominierende Rolle wie heute haben.

Wo sehen Sie dabei den Einsatz von Coachings?

Werner Sauter: Coaching hat sich als die beste Form erwiesen, um kompetenzorientierte Lernprozesse zu begleiten. So kann der Mitarbeiter selbstorganisiert lernen, hat aber die Möglichkeit bei Problemen auf den Coach zu zu gehen, um gezielte Unterstützung zu erhalten. Es ist jedoch nicht möglich, jedem Mitarbeiter seinen persönlichen Coach zur Seite zu stellen. Deshalb nutzen wir in unseren Lernkonzeptionen als tragendes Element das Peer-to-Peer-Lernen oder Co-Coaching, bei dem sich zwei Mitarbeiter, also Lerntandems, gegenseitig in ihrem Arbeits- und damit Lernprozess unterstützen.

Worauf müssen Personalentwickler achten, möchten Sie neue Formen des Lernens einführen?

Werner Sauter: Die Herausforderung liegt in dem Bereich, den wir Wissens- und Rollenbarriere nennen. Die Wissensbarriere kennzeichnet das Phänomen, dass immer noch viele Menschen glauben, ich muss jemand nur das notwendige Wissen zur Verfügung stellen, dann kann er seine Probleme schon lösen. Dieser Irrglaube ist schwer auszurotten. Das andere Problem sind die Rollen. Wenn die Trainer gewohnt sind, in ihren Seminaren alle Fäden in der Hand zu halten, werden sie wenig Neigung zeigen, Lernkonzepte zu übernehmen, bei denen sie die direkte Steuerung aus der Hand geben müssen. Darum empfiehlt es sich, allen Betroffenen von Anfang an, innovative Lernsysteme zunächst selbst als Lerner zu erfahren und gleichzeitig ihre eigene Lösung für E-Learning oder Blended Learning zu entwickeln. Wir nennen dies Doppeldecker-Prinzip, weil die heutigen Trainer diese Lernformen einmal als Lerner erleben, ihr neues Erfahrungswissen dann aber auf ihre eigene Lernkonzeption übertragen. Dann bestehen gute Chancen, sie als Multiplikatoren einzusetzen.

Welche Strategie empfehlen Sie, damit HR vom Verwalter zum strategischen Partner wird?

Werner Sauter: Am einfachsten ist es, wenn HR offene Türen einrennt. Das passiert meist dann, wenn der Druck vom Arbeitsmarkt so groß wird, dass Veränderungen zwingend notwendig werden. Natürlich wäre es eine gefährliche Strategie, so lange zu warten, bis es soweit ist. Daher ist es als HR Verantwortlicher sinnvoll, rechtzeitig Pilotprojekte mit Verbündeten im Bereich der Führungskräfte zu suchen, um dann zu demonstrieren, wie effizient Maßnahmen im Bereich des digitalisierten Lernens laufen können.

Sie haben gemeinsam mit Kollegen ein Schema entwickelt, um interkulturelle Kompetenzen aufzubauen. Besonders wichtig beim aktuellen Thema der Flüchtlingsintegration. Was verstehen Sie unter interkultureller Kompetenz?

Werner Sauter: Verallgemeinernd kann unter interkultureller Kompetenz die Befähigung verstanden werden, aufgeschlossen gegenüber Neuem, bisher Unbekannten, insbesondere zu fremden Kulturen, zu sein, sich auf neue Menschen und Situationen einstellen zu können und dabei persönlich hinzuzulernen, in interkulturell geprägten Situationen mit Angehörigen verschiedener ethnischer Gruppen und in fremdkultureller Umgebung zu kommunizieren, um effektiv und professionell tätig werden zu können.

Notwendige Voraussetzung, aber nicht ausreichend, ist dafür interkulturelles Wissen, das es den Mitarbeitern ermöglicht, in interkulturellen Herausforderungen selbstorganisiert angemessen und effektiv zu handeln.

Interkulturelle Kompetenzen können nicht in Seminaren oder Rollenspielen „vermittelt“ werden. Vielmehr ist ein Lernarrangement erforderlich, das auf realen, interkulturellen Herausforderungen basiert, die gemeinsam mit Mitgliedern der jeweils anderen Unternehmenskultur bearbeitet und bewältigt werden. Erst in der direkten Auseinandersetzung mit Menschen aus anderen Kulturen können interkulturelle Kompetenzen tatsächlich aufgebaut werden.

Ein Beispiel: Zehn Flüchtlinge und zehn Deutsche arbeiten gemeinsam an kleineren Projekten und bauen in diesem Rahmen ihre interkulturellen, aber auch fachlichen, Kompetenzen auf. Dabei werden auch sprachliche Einschränkungen zu berücksichtigen sein, die mit neuen, interaktiven Sprachlernprogrammen und Sprachtrainern Schritt für Schritt aufgefangen werden können. Aber am wichtigsten ist: ein deutscher und ein Flüchtling gehen Lernpatenschaften ein. So baut sich bereits im gemeinsamen Lernprozess interkulturelle Kompetenz auf. In diesem Arbeits- und Lernprozess würde auch klar werden, welche Kompetenzen ein Flüchtling tatsächlich besitzt bzw. ausbauen kann – auch wenn es kein Nachweis im Sinne eines IHK Zertifikats ist.

Das Titelthema des Magazins wirtschaft + weiterbildung, 04_2016 ist die Kompetenzkatastrophe, die Werner Sauter und John Erpenbeck in ihrem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe – Wege in eine neue Bildungswelt“ beleuchtet haben Alle Macht den Lernern – Blended Solutions GmbH. Download – Alle Macht den Lernern – Blended Solutions GmbH

Zur Person: Prof. Dr. Werner Sauter

Prof. Dr. Sauter ist vielgefragter Experte für Social Workplace Learning. Er ist wissenschaftlicher Leiter der BLENDED SOLUTIONS GmbH und Projektleiter in einer Vielzahl von Bildungsprojekten in Unternehmen und bei beruflichen Bildungsanbietern. Weiterhin ist er Mitgründer der CLA Corporate Learning Alliance, ein Experten-Netzwerk, das Lernen in Organisationen anregen, unterstützen und weiterentwickeln will. Werner Sauter publiziert einen wöchentlichen Blog zu seinen Überlegungen im Bereich innovativer Lernsysteme mit Blended Learning und Social Learning https://blendedsolutions.wordpress.com Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen zu innovativen Lernsystemen. Sein aktuelles Werk ist „Stoppt die Kompetenzkatastrophe! – Wege in eine neue Bildungswelt“, das er zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck im Springer Verlag http://www.blended-solutions.de/portfolio/stoppt-die-kompetenzkatastrophe/ veröffentlicht hat.

Zur Person: Cornelia Bohlen

Cornelia Bohlen ist seit 2012 mit ihrem Unternehmen BerufsLeben als HR Beraterin, Personalentwicklerin sowie Karrierecoach tätig. Zu ihren Kunden zählen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter und Talente dort einsetzen möchten, wo sie nachhaltig den größten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Sie begleitet Fach- und Führungskräfte auf ihrem Weg der beruflichen Weiterentwicklung und blickt auf mehr als 20 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft und Personalerin zurück.

Alle Macht den Lernern

ww0416_01_Umschlag-12Das Titelthema der Zeitschrift wirtschaft + weiterbildung 04_2016 ist die Kompetenzkatastrophe, die John Erpenbeck und ich in unserem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe – Wege in eine neue Bildungswelt“ (2016 Springer Verlag Heidelberg Berlin) beleuchtet haben.

Deutschland ist auf dem Weg in die Bildungskatastrophe. Es vertrödelt seine Zukunft, weil es die Entwicklung zur Kompetenzgesellschaft verschläft“, das behaupten die Professoren John Erpenbeck und Werner Sauter in diesem sehr persönlichen Aufruf. Die Unternehmen werden aufgefordert, ihren Mitarbeitern das „selbstorganisierte“ Lernen zu ermöglichen.

Im nächsten Heft wird auf dieser Basis dargestellt, wie Kompetenzen definiert und gemessen werden können. Ausserdem wird eine kompetenzorientierte Führungskräfte-Entwicklung vorgestellt.

Download: wirtschaft + weiterbildung 04_2016 – Alle Macht den Lernern

Kollaboratives Arbeiten und Lernen – der Schlüsselfaktor bedarfsgerechter Lernsysteme

Social Business, das die Arbeitswelt zunehmend prägt,  erfordert kollaborative Unternehmen, in denen Arbeiten und Lernen wieder zusammen wachsen. In diesen Organisationen lösen die Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam im Arbeitsprozess und im Netz ihre Herausforderungen.[1] Kollaborative Arbeits- und Lernprozesse finden in der Projektarbeit, in der Produktentwicklung oder in gemeinsamen Beratungsprozessen bei Kunden statt. Sie laufen heute weitgehend netzbasiert ab. Es ist davon auszugehen, dass die zunehmende Komplexität und Dynamik der betrieblichen Herausforderungen dazu führen, dass kollaboratives Arbeiten und Lernen zu wichtigsten Handlungsformen in den Unternehmen werden.

Begrenztes Vorratswissen und begrenzte Kompetenzen werden deshalb zunehmend weniger gefragt. Gesucht sind vielmehr Kompetenzen,

  • sich schnell verändernden Rahmenbedingungen , insbesondere auch neuen Kollegen und Partnern, wechselnden Anforderungsprofilen und Problemen anzupassen,
  • die die Fähigkeit ausmachen, das, was man in einem Sachbereich weiß und kann , bei Bedarf mit anderen zusammen, auch auf fremde Sachbereiche zu übertragen,
  • die ganz allgemein bedeuten, Probleme im Netz(-werk) zu bearbeiten und zu lösen.

Damit wird kollaboratives Lernen, insbesondere auch im Netz, d.h. im Rahmen des Social Learnings, ein zentrales element zukünftiger Lernarrangements. Während sich der Begriff der Kollaboration im historischen Kontext auf die Zusammenarbeit mit einem Besatzungsregime im Kriege bezieht, beschreibt er heute im Rahmen der betrieblichen Kompetenzentwicklung eine Lernform, die sich an den Entwicklungen in der Arbeitswelt, z.B. zu Enterprise 2.0, Industrie 4.0 oder Arbeit 4.0, orientiert. Mitarbeiter und Führungskräfte lernen immer mehr  von- und miteinander. Und das macht sie nachweislich erfolgreicher. Denn es hilft, persönliche Netzwerke auszubauen, auf die man in schwierigen Situationen zurückgreifen kann und durch diese Unterstützung erfährt. Kollaboratives Lernen erfolgt beim gemeinsamen Erarbeiten einer Lösung für eine Praxisaufgabe, der gemeinsamen Bearbeitung eines Projektes oder der gegenseitigen Reflexion und Bewertung.Das gemeinsame Lernen, z. B. in Form des Co-Coaching in  Lerntandems oder in Communities of Practice, unterstützt die Verbindlichkeit, fördert die kritische Reflexion und baut Beziehungen auf.

Auch in der Entwicklung des E-Learning, das wir seit zwei Jahrzehnten kennen, zeigt sich, zunächst fast unbemerkt, eine entsprechende Revolution. Von der „Wissensvermittlung“ zum kollaborativen Kompetenzaufbau – so ließe sie sich kurz zusammenfassen. Der früher dominierende Technikaspekt, das „E“, nimmt eine immer geringere, der Bildungsaspekt, das „Learning“, insbesondere des „Social Learning“, eine immer wichtigere Rolle ein. Diese grundlegende Revolution wird von einer nicht minder revolutionären methodischen Revolution flankiert. Vom E-Monolog zum E-Dialog und zur E-Kollaboration – so lässt sie sich kennzeichnen. Zunehmend organisieren die Lerner ihren Erfahrungsaustausch in Communities of Practice. Dabei wählen sie ihre Ziele, Inhalte, Strategien, Methoden und Kontrollmechanismen selbst in einem gemeinsamen Kommunikationsprozess aus. [2]

Kompetenzentwicklung im Netz ist möglich und wird immer wichtiger!

Auf der Ebene der Kernkompetenzen eines Unternehmens wird deshalb Sozialkompetenz zu einer Grundanforderung. Studien zeigen, dass Unternehmen und Organisationen, die den Einsatz von Social Media stark fördern, einen höheren Nutzen feststellen als Unternehmen, die diesbezüglich noch nicht so weit entwickelt sind.[3] Kollaborative Unternehmen sind eine Konkretisierung der Vision von einer Lernenden Organisation.[4] Diese Vision, die den Mitarbeitern einer Unternehmung die eigene Kompetenzentwicklung ermöglicht, führt auch dazu, dass sich die Kompetenzen der Organisation selbst kontinuierlich weiter entwickeln.

Kompetenzentwicklung wird damit zum integralen Bestandteil der Unternehmenskultur und liegt primär in der Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Die Führungskräfte unterstützen dieses natürliche Lernen als Coaches, als Entwicklungspartner, ihrer Mitarbeiter.

Kompetenzentwicklung wird zunehmend ins Netz verlagert, weil immer mehr Arbeits- und Kommunikationsprozesse im Netz stattfinden. Deshalb ist kollaboratives Lernen im Netz ein zwingendes Merkmal zukünftiger Lernarrangements. Der Austausch von Erfahrungswissen und Problemlösungen in Netzwerken bildet den Kern dieser Entwicklungsprozesse. Voraussetzung dafür ist eine Lern-Infrastruktur, die diese Lernprozesse in Form einer  Sozialen Lernplattform unterstützt.

 

[1] Cross, J. (2012), S. 3

[2] vgl. Kerres, M.; Rehm, M. (2015), S. 35 ff.

[3] vgl. SCIL Blog 22. August 2014, Stoller-Schai, D. (2003) S. 5 ff.

[4] ebenda, S. 3

Das Ende der Learning Management Systeme?

Learning Management Systeme, d.h. virtuelle Lern- und Kommunikationsplattformen, die den Lernern Zugriff auf verschiedene Lernelemente, z.B.  WBT, Dokumente oder Beiträge der Lerner, sowie differenzierte Kommunikationsmöglichkeiten bieten, haben sich bei Bildungsanbietern und in Unternehmen weitgehend durchgesetzt. Sie dienen dabei vor allem der zentralen Planung und Verwaltung der gesamten Lernaktivitäten aller Mitarbeiter eines Unternehmens, sowohl online als auch offline, bzw. der Lerner von Bildungsanbietern. Es werden vor allem formelle Lernprozesse vorgegeben, Lerninhalte verteilt, Lerner administriert sowie Lernergebnisse dokumentiert.

Zwischenzeitlich nutzt nach einer Studie der Bitkom etwa knapp die Hälfte der Unternehmen, weitgehend unabhängig von der Größe, Social Media.[1] Deshalb können wir davon ausgehen, dass Soziale Medien auch im Lernbereich eine zunehmende Rolle spielen. Gleichzeitig garantiert aber Social Media noch kein Social Learning.

Nach unserem Verständnis ist Social Learning im betrieblichen Kontext durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

Social Learning (E-Learning 2.0) ist kompetenzorientiertes E-Learning mit Social Software (Social Media), das informelles, selbstorganisiertes und vernetztes Lernen umfasst.[1]

Es kann ein alltäglich, bewusst oder unbewusst ablaufender Prozess sein, oder integrierter Teil eines Lernarrangements. Social Learning hilft Menschen, nach eigenen Bedürfnissen und Interessen Social Media auszuwählen und zu nutzen, um online zusammenzuarbeiten und Informationen zu teilen.[3] Der Zugang zu diesen Medien erfolgt heute über eine Soziale Lernplattform, die sich zukünftig  immer mehr zu einer persönliche Lernumgebung, einem Personal Learning Environment – PLE – entwickelt.

Dieses soziale Lernen kann sowohl Inhalt des Lernens als auch Gestaltungselement sein:

  • Didaktik (Lernziele und –inhalte): Entwicklung der sozialen Kompetenz zum sozialen Handeln mit Empathie, Respekt und Verantwortung.
  • Methodik: Kooperative und kollaborative Lernformen, die das gemeinschaftliche Lernen in Gruppen fördern.
  • Lerntechnologie: Medien und Werkzeuge, die kooperative und kollaborative Lernprozesse ermöglichen.
  • Lernorganisation: Lernen im sozialen Kontext, z.B. Peer-to-peer Konzepte.

Die Soziale Lernplattform bietet jedem Mitarbeiter über sein E-Portfolio einen persönlichen Zugang zum Sozialen Netzwerk der Unternehmung. Das System schafft die Möglichkeit, auch im Netz kollaborativ herausfordernde Problemstellungen aus dem Prozess der Arbeit kollaborativ zu bearbeiten. Dabei nutzen die Mitarbeiter u.a. Foren, Chats, Blogs, Wikis, Reflexions-Tools oder Instant Messenger. In Virtual Classrooms oder Webinaren können sie sich mit Lernpartnern und Experten unabhängig von ihrem Aufenthaltsort austauschen. Zu einzelnen Themenbereichen oder Kompetenzprofilen werden im Unternehmen spezifische Soziale Netzwerke angeboten. So gibt es u.a. Netzwerke für Mitarbeiter im Rechnungswesen, Vertriebsmitarbeiter, Führungsnachwuchskräfte oder für obere Führungskräfte. Daneben können die Lerner auch Mitglieder in unternehmensübergreifenden Netzwerken, z.B. mit Fachkollegen, mit Lieferanten, mit Behördenvertreter oder mit Kunden sein, um ihren Horizont zu erweitern. Mit Hilfe von Etherpads können sie im Netz zur gleichen Zeit am selben Dokument arbeiten und gemeinsam lernen.

Die Lerner bauen mit ihrem E-Portfolio einen eigenen Lernbereich auf, den sie selbst in Hinblick auf die Tools, die Inhalte und die Zugangsmöglichkeiten für Lernpartner gestalten können. Dadurch entwickelt sich im Laufe der Zeit eine persönliche Lernlandschaft, ein PLE – Personal Learning Environment. Der Mitarbeiter plant auf dieser Grundlage seine Lernprozesse eigenverantwortlich, meist mit Unterstützung der Lernpartner oder seiner Führungskraft. Bei Bedarf kann er die Lernberatung von Bildungsexperten aus dem Kompetenzmanagement in Anspruch nehmen. Die Experten des Kompetenzmanagement initiieren und moderieren die notwendigen Veränderungsprozesse zur Einführung der Lernsysteme und beraten die Teilnehmer und deren Führungskräfte, aber auch Lerngruppen, in ihren selbstorganisierten Lernprozessen. Diese Experten weisen eine hohe didaktisch-methodische Kompetenz auf und besitzen umfangreiche Erfahrungen im Bereich selbstorganisierter und netzbasierter Lernsysteme.

PLE – Personal Learning Environment – sind individuelle und cloud-basierte, nach den persönlichen Interessen und Bedürfnissen des Lerners gestaltete Lernlandschaften mit semantischen Systemen, in die sie online Informationen, Erfahrungswissen, Ressourcen oder Kontakte integrieren und Ergebnisse ihrer formellen und informellen Lernprozesse auf der Basis von Standards zur Verfügung stellen können..[4] 

Das Ziel ist, eine technologische Infrastruktur zu schaffen, die die individuelle Kompetenzentwicklung ermöglicht, indem vorher getrennte Anwendungen lernerbezogen zusammen geführt werden. Ein solches PLE kann informelles Lernen kanalisieren. In zukunftsorientierten Kompetenzentwicklungs-Arrangements werden dabei folgende Funktionalitäten eines PLE benötigt:

  • Kompetenzentwicklung im Netz und im Prozess der Arbeit
  • Kompetenzorientiertes Wissensmanagement „bottom-up“ durch jeden Lerner
  • Persönlicher Lernpartner Computer: Lernorganisation und -begleitung mit semantischen Systemen

Das PLE bildet damit die notwendige Voraussetzung für selbstorganisiertes, lebenslanges und lebensweites Lernen. Deshalb sollte das System so gestaltet werden, dass der Lerner seinen persönlichen Lernraum, sein E-Portfolio, „mitnehmen“ kann, wenn er seine bisherige Unternehmung verlässt und zu einem anderen wechselt.

PLE werden zukünftig die heutigen LMS, auch in der Ausprägung als Soziale Lernplattformen, ablösen, weil sie konsequent auf die jeweiligen persönlichen Bedürfnisse der Lerner zugeschnitten sind. Dabei werden aber alle Möglichkeiten und Elemente von LMS genutzt, die für den Lerner sinnvoll sind. Jedoch entscheidet er selbst, nicht ein Trainer, welche Funktionalitäten er nutzen will.

Damit die Mitarbeiter bereits heute ihre Kompetenz aufbauen, mit solchen Systemen effizient umzugehen, müssen die Unternehmen ihre heutigen Learning Management Systeme um E-Portfolios und die Bereiche des kollaborativen Arbeitens und Lernens im Netz im Netz erweitern, also Soziale Lernplattformen einführen. Hierfür haben wir mit learn@work eine bereits in der Praxis erprobte Lern-Infrastruktur entwickelt, die auf Open Source Lösungen basiert. Vorhandene LMS oder Kollaborations-Tools müssen dabei nicht ersetzt werden, sondern können unter einer personalisierten Benutzeroberfläche integriert werden. Damit wird ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess möglich.

[1] Bitkom (2012), S. 6

[2] vgl. Robes, J. (2012), S.3

[3] vgl. Back, A., Gronau, N., Tochtermann, K. (Hrg.) (3., vollständig überarbeitete Auflage 2012)

[4] vgl. Schaffert, S. , Kalz, M. (2009) , Gautam, A., (2012)

[5] vgl. Meier, C.; Seufert, S. (2012), Ebner, M., Neuhold, B. Schön, M. (2013)