Werteentwicklung – eine zunehmend wichtiger werdende Führungsaufgabe

Die zukünftige Arbeitswelt wird eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Ordner für selbstorganisierte Prozesse mit digitalisierten Systemen dienen. Da die Mehrheit der Mitarbeiter jedoch in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurden, die durch Fremdsteuerung geprägt waren und ihnen oftmals die notwendige Orientierung für bedarfsgerechtes, eigenständiges  Handeln fehlt, fällt es ihnen schwer, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Die Konsequenz ist, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in digitalisierten Arbeitsprozessen  zunehmend Ordner– also Werte –  benötigen, die sie mit Unterstützung ihrer Führungskräfte selbstorganisiert aufbauen.

Werteorientierte Menschen sind in der Lage, auch unter Unsicherheit zu handeln, indem ihre Werte fehlendes Wissen überbrücken oder ersetzen. Damit wird die Lücke zwischen Wissen und dem Handeln geschlossen wird.  Menschen mit einer hoch ausgeprägten Werteorientierung arbeiten selbstorganisiert, indem sie sich an ihren verinnerlichten Werten orientieren, die in Prozessen der Kompetenzentwicklung entwickelt wurden.

Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln..Es zeigt sich in der Praxis, dass  gleich starke Kompetenzen auf grundlegend unterschiedlichen emotional-motivational verankerten Wertehaltungen beruhen können. Es liegt deshalb nahe, zu fragen, welche Wertearten für welche Grundkompetenzen bei einem Menschen besonders wichtig sind. Hierfür entwickeln wir das Werte-Messverfahren KODE®W, das personenbezogene Auswertungen ableitet, die als Grundlage für die Formulierung individueller Werteziele, im Regelfall im Rahmen eines Beratungsgespräches mit der Führungskraftoder einem zertifizierten Wertemanager, dienen. Gleichzeitig sind vielfältige Vergleiche, z. B. mit dem Durchschnitt der Wertehaltung der Kollegen, mit den Team- und den Organisationswerten möglich.

Werte spielen im Rahmen der Kompetenzentwicklung eine zentrale Rolle, weil es kein kompetentes Handeln ohne Werte gibt. Gleichzeitig ist die Ermöglichung der Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen der Schlüssel zur gezielten Werteentwicklung. Kompetenzentwicklung erfordert Lernprozesse, in denen Werte – die Resultate von Wertungsprozessen – via Entscheidungssituation zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandelt und angeeignet werden. Das Ziel ist, diese Werte über eigene Erfahrungen zu verinnerlichen (interiorisieren). Dies bedeutet, dass Denk- und Handlungsweisen der Lerner langfristig verändert werden.

Eine gezielte Werteentwicklung  der Mitarbeiter ist möglich, wenn die Führungskrafte selbstorganisierte Werte-Entwicklungsprozesse ermöglichen. Werte bilden sich im individuellen, teambezogenen und organisationalen Handeln selbstorganisiert, können aber durch die Führungskräfte initiiert und begleitet werden. Für die Gestaltung von Werteentwicklungs-Prozessen auf der individuellen Ebene sind folgende Leitfragen hilfreich:

  1. Setzt das ausgewählte Verfahren für das geistige oder physische Handeln echte Entscheidungs- oder Konfliktsituationen, die nicht mit Hilfe bisherigen Wissens und Wertens („algorithmisch“) bewältigt werden können?
  2. Erzeugt das Verfahren aufgrund der Bedeutsamkeit dieser Entscheidungs- bzw. Konfliktsituationen echte und tiefgehende emotional – motivationale Labilisierungen, d.h. das Erleben und Bewältigen von Herausforderungen, und wenn, in welcher Stärke?
  3. Gestattet das Verfahren eine emotional hinreichend verankerte gedächtnismäßige Speicherung des Handlungserfolgs?
  4. Werden die erfolgreichen Wertungen in nachfolgenden Kommunikationsprozessen akzeptiert und sozial bekräftigt und wenn, in welcher Stärke?
  5. Lässt sich das Verfahren so generalisieren, dass es in weiteren – und welchen – Zusammenhängen einsetzbar ist?

Wertemanagement ist eine große Herausforderung für die jeweiligen Führungskräfte, weil nicht die Weitergabe von Wertewissen, also der ausformulierten Regeln, Werte und Normen individuellen und sozialen Handelns, sondern deren Verankerung via Verinnerlichung (Interiorisation) in den je eigenen Emotionen und Motivationen möglichst vieler Mitarbeiter erforderlich ist. Bloß gelernte, nicht interiorisierte Werte kann man lehren, abfragen, auswendig lernen und aufsagen. Auf das eigene freie Entscheiden und Handeln haben sie kaum Einfluss.

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Wertungen. Werte – unser neues Grundlagenbuch und unser Fieldbook dazu sind erschienen

 

Digitalisierung, demografischer Wandel oder die Migration verändern unsere Denk- und Handlungsweisen fundamental. Die Welt wird immer unberechenbarer und die Unsicherheit sowie Komplexität nehmen zu. Sich im disruptiven Wettbewerb in Zeiten der Digitalisierung zurecht zu finden heißt oft: Navigieren im Nebel. Und dieses Navigieren bedarf tief verankerter, handlungsleitender Werte, die auf Erfahrungen und Überzeugungen beruhen. Um damit umzugehen, muss parallel zum Kompetenzmanagement ein ausgeprägtes, durchdachtes Wertemanagement entwickelt werden, das ein vernünftiges, die disruptiven Umbrüche gestaltbar machendes Performanzmanagement einschließt. Auch die Skandale um Dieselgate, Devisenkurs- und Zinsmanipulationen oder Manipulationen in der Transplantationsmedizin machen leider mehr als deutlich, dass Wertemanagement von oben mit Hochglanzbroschüren nicht wirkt.

Da es ohne Werte kein kreatives, kompetentes Handeln – weder im individuellen noch im sozialen Sinne – gibt, kommt den Werten angesichts dieser zunehmenden Herausforderungen eine immer größere Bedeutung zu.

ERPENBECK, J., unter Mitarbeit von SAUTER, W., (2018): Wertungen, Werte. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung, Heidelberg, Berlin

mit einem Geleitwort von NICHOLAS RESCHER, Center for Philosophy of Science Pittsburgh

bietet vor dem Hintergrund einer fundierten Reflexion der Geschichte der Wertephilosophie eine umfassende Darstellung aller wesentlichen Aspekte zum Verständnis von Wertungsprozessen (Wertungen) und ihren Resultaten, den Werten, sowie ihre Einbettung in Prozesse von Bildung und Organisationsentwicklung. John Erpenbeck verknüpft dabei wertphilosophisch-gedankliche Betrachtungen mit sozialwissenschaftlich-empirischem Vorgehen.

Er entwickelt aus einer modernen Selbstorganisationstheorie, aus der Synergetik, ein zeitgemäßes Werteverständnis. Werte sind danach Ordner, die individuelles und soziales Handeln konsensualisieren. Erst das Verständnis der Aneignung von Werten, der Interiorisation, in Form eigener Emotionen und Motivationen macht ein solches Wertverständnis praktisch anwendbar. Nicht interiorisierte Werte sind wirkungslos und damit ziemlich wertlos.

ERPENBECK, J.; SAUTER, W. (2018): Wertungen, Werte. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg, Berlin

mit einem Geleitwort von ROLF ARNOLD, TU Kaiserslautern

geht der Frage nach, ob Werte wirklich gemanagt werden können. Wir kommen in diesem Fieldbook zum Ergebnis, dass dies im engeren Sinne nicht möglich ist. Wir können aber den Rahmen gestalten, in dem sich die Werte auf der Ebene der Individuen, der Teams und der Organisation entwickeln und damit die Prozesse der Wertaneignung und – entwicklung ermöglichen.

Deshalb beschreiben wir Lösungsvorschläge für das Wertemanagement auf drei Ebenen:

  • Organisations- und Unternehmenswertungen, von der Initiierung über die obere Führung, die Steuerung über ein Wertemanagementteam, die Gestaltung eines Ermöglichungsrahmens, den notwendigen Kompetenzaufbau der Führungskräfte und der Learning Professionals, die Einbeziehung aller Mitarbeiter, z. B. über einen MOOCathon, oder die organisationsweite Bearbeitung von „Korridorthemen“,
  • Teamwertungen, B. in Arbeitsgruppen, Abteilungen oder Bereichen, in denen die jeweiligen Führungskräfte die Rolle des Wertemanagers übernehmen,
  • Individualwertungen, deren Entwicklung in der Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter liegen.

Auf allen Ebenen entwickeln sich die Werte in eigenen Prozessen, so dass sich ein sehr differenziertes Bild der Wertelandschaft ergeben kann. Wir beschreiben deshalb praxisnah die notwendigen Messverfahren, Strategien und Prozesse für ein wirksames Wertemanagement, die auf dem Ansatz der „Ermöglichungsdidaktik“ aufbauen und den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihr Werte und damit ihre Kompetenzen selbstorganisiert bei der Bewältigung von Herausforderungen im Arbeitsprozess und im Netz zu gestalten.

Wertemanagement wid damit zum zentralen Hebel zur Sicherung der Performanz der Organisationen innerhalb unserer Gesellschaft.

The Clash of Generations – Fragen und Antworten zum Corporate Learning 2018

 

Peter Speck von Festo und Detlef Jürgen Brauner vom House of Ventures (HoV) der EBS Business School haben im Verlag Wissenschaft & Praxis ihr neues Herausgeber-Buch „The Clash of Generations“ herausgegeben, in dem sie ihre Zusammenarbeit für innovative Weiterbildungsideen und –konzepte fortsetzen.

Neben einer Reihe anderer Experten habe ich zu sieben Fragen zur Weiterentwicklung des Corporate Learning meine Antworten formuliert, die einen Ausblick auf die kommenden Jahre bilden.

1     Welche Rolle wird zukünftig die formalisierte, institutionalisierte Bildung und Ausbildung spielen angesichts der rasanten Entwicklungen speziell im technischen Bereich, sowie der Anforderungen aus Internationalisierung und Fachkräftemangel?

Die formalisierte, institutionalisierte Bildung wird sich im Zuge der Digitalisierung und der Entwicklung humanoider Computer, die als persönliche Lernpartner fungieren, grundlegend verändern. Der Aufbau des Fachwissens und die Qualifikation werden tendenziell nicht mehr in Seminaren mit ihrer skandalös geringen Umsetzungseffizienz von ca. 7% in der Praxis (vgl. Kirkpatrick & Kirkpatrick) erfolgen. Vielmehr werden die Bildungsanbieter ihren Lernern einen Ermöglichungsrahmen zur Verfügung stellen, in dem diese bei Bedarf das notwendige Fachwissen und problemorientierte Qualifizierungsmodule nach dem Prinzip des Micro-Learning abrufen.

Zentral vorgegebene Curricula, die für alle Lerner einer Zielgruppe gleich sind, werden an Bedeutung verlieren. Die Lerner werden zunehmend individuelle Kompetenzziele im Sinne der Problemlösungsfähigkeit definieren, die als Basis von personalisierten Lernprozessen dienen.

2     Welche Vor- und Nachteile sehen Sie bei der Umsetzung von Mobile Learning und Workplace Learning Ansätzen (Learning Labs, Level und Badges) in der Zukunft?

Workplace Learning bedeutet, dass Arbeiten und Lernen wieder zusammen geführt wird. Damit findet Lernen immer dann statt, wenn der Mitarbeiter eine Herausforderung zu bewältigen hat. Lerner, die direkt bei ihrer Problemstellung abgeholt werden, haben nachweisbar die höchste Lernmotivation (vgl. z.B. Wahl 2011). Außerdem ist dieses Lernen besonders nachhaltig, weil die Erfahrungen, die der Lerner beim Lösen seines Problems sammelt, quasi emotional imprägniert werden und damit als individuelles Wertesystem aufgebaut werden. Dies hilft dem Lerner bei späteren Herausforderungen, Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu entwickeln. Für den Lerner entstehen nur Vorteile, weil er im- mer genau das lernt, was er gerade benötigt.

Evtl. könnte er empfinden, dass das Zusammentreffen mit Kollegen in schicken Seminarhotels nicht mehr stattfindet. Deshalb empfehlen wir, auch zukünftig reale Treffen für die Mitarbeiter anzubieten, die der Netzwerkbildung und dem Aufbau von Communities of Practice dienen.

Zwei Hinweise: Mobile Learning sehe ich nicht als eine eigene Lernkonzeption, sondern als notwendige Voraussetzung für Workplace Learning. Den Klammerzusatz „Learning Labs, Level und Badges verstehe ich nicht. Es ist doch gerade das Merkmal von Workplace Learning, dass man auf extrinsische „Motivationsinstrumente“ wie Badges verzichten kann, die eh keine Auswirkung auf die Lerneffizienz haben.

3     Nachdem sich die Lebensarbeitszeit verlängert und damit lebenslanges Lernen durch die Veränderungen eine Bedeutung erlangt, stellen sich neue Herausforderungen für die demografieorientierte Personalentwicklung. Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie?

Wir erleben eine Entwicklung zu kompetenzorientierten Lernarrangements im Rahmen von Social Blended Learning und Workplace Learning. Da Kompetenz- entwicklung nur selbstorganisiert erfolgen kann (vgl. Erpenbeck & Sauter 2007), werden sich immer mehr Lernszenarien, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind, durchsetzen. Dies bedeutet, dass jeder Lerner zukünftig auf Basis von Kompetenzmessungen seine individuellen Lernziele – entsprechend seiner beruflichen Herausforderungen, seiner Kompetenzen und evtl. auch seines Alters – formuliert und auf dieser Grundlage seine personalisierten Lernprozesse plant und umsetzt.

Hierbei wird er von Lernpartnern, Communities und professionellen Lernbegleitern, aber auch zunehmend von digitalen Systemen (Personal Learning Environment, Humanoide Computer als persönliche Lernpartner) unterstützt.

4     Durch das rasante Tempo der Digitalisierung nimmt der Handlungsdruck – auch bei mittelständischen – Unternehmen zu: Welche Rolle spielen Gründermentalität sowie die Bereitschaft, die Unternehmenskultur wie auch die Produktionsprozesse zu verändern?

Der Handlungsdruck zur Veränderung der Lernsysteme wird erst entstehen, wenn sich die Arbeitswelt im Zuge der Digitalisierung und Disruption verändert hat. Mit Vorträgen, Broschüren oder Gesprächen wird man kaum eine Veränderung bewirken.

Da die Lernwelt die Mitarbeiter auf die heutigen und zukünftigen Herausforderungen in der Arbeitswelt vorbereiten soll, ergibt sich zwangsläufig der Änderungsbedarf im Bildungsbereich. Dies bedeutet, dass die Veränderung der Unternehmenskultur einhergeht mit der Entwicklung der Lernkultur, hin zur selbstorganisierten Kompetenzentwicklung mit Systemen der Kollaboration und Kommunikation, wie sie im Arbeitsprozess eingesetzt werden.

Nach unseren Erfahrungen kann eine Gründermentalität insbesondere im Veränderungsprozess sehr hilfreich sein. So haben wir z.B. im Projekt Next Education der Deutsche Bahn AG die Projektarbeit wie in einem Start-up Unternehmen gestaltet. Das Projekt hatte ein eigenes Budget, Entscheidungen über Pilotprojekte wurden im Projektteam (ohne weiteren Genehmigungsprozess) getroffen, es durften ausdrücklich auch die Grenzen von Lösungen ausgetestet werden, d.h. Fehler waren erlaubt.

5   Die Zukunft wird geprägt sein von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz (VUKA): Welche Auswirkungen hat das auf die Bildung von morgen?

Unsere Gesellschaft sowie die Arbeits- und damit die Lernwelt werden sich durch diese Entwicklungen dramatisch verändern. In den kommenden Jahren wird ein Großteil der Routinetätigkeiten durch Maschinen oder Software übernommen werden (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. 2015). Mitarbeiter werden sich zunehmend mit der Steuerung von vernetzten Systemen auseinandersetzen müssen und in der Lage sein, digital vernetzte Systeme und deren informationstechnische Infrastruktur zu verstehen und das eigene Arbeiten und Lernen in virtualisierten Arbeitsprozessen und Kommunikationsstrukturen zu gestalten (McKinsey Digital 2016).

Die Maschinen passen sich zunehmend den Menschen an, und nicht umgekehrt. Intelligente industrielle Assistenzsysteme mit multi-modalen Benutzerschnittstellen bringen auch digitale Lerntechnologien direkt an den Arbeitsplatz und zu den Menschen (vgl. Erpenbeck & Sauter 2013, 2017). Die Anforderungen an die Weiterbildung werden sich dadurch dramatisch weiter wandeln (vgl. Erpenbeck & Sauter 2016).

Deshalb gewinnen Geschäftsmodelle von Weiterbildungsanbietern mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen auf Basis einer Ermöglichungsdidaktik (vgl. Arnold 2017), vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellen und selbstorganisierten Lernen und einer Rückbesinnung auf Lernen in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017).

Dieses agile Lernen ist vor allem durch folgende Merkmale geprägt:

  • Skalierbarkeit: Die Lernprozesse entstehen bei Bedarf, so dass Lernen „on demand“, je nach Herausforderung, möglich ist. Deshalb werden die personalisierten Lernprozesse in eine Serie von Paketen (‚Inkremente‘) zerlegt, die jeweils in kurzen Zyklen entstehen und umgesetzt werden.
  • Flexibilität und Dynamik: Agile Lernsysteme sind durch ein hohes Maß an Flexibilität und große Robustheit gegenüber Herausforderungen geprägt, auch wenn sie noch unbekannt sind.
  • Aktualität: Formelles Wissen und Erfahrungswissen der Lerner müssen sich in einem dynamischen Prozess laufend weiterentwickeln.
  • Strukturelle Anschlussfähigkeit: Das Lernsystem wird in die Strukturen, Prozesse und in die IT-Infrastruktur des Unternehmens integriert.
  • Fokussierung auf die Lernenden: Agile Lernmethoden rücken den Men- schen, Lerntandems und -gruppen sowie deren persönliche Interaktion in den Mittelpunkt.
  • Lernen im Netz: Agiles Lernen basiert auf effizienter Kollaboration, d.h. der gemeinsamen Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis mit Lernpartnern, der erfahrungsorientierten Kommunikation und schnellen Rückmeldungen.
  • Nutzenorientierung: Agile Lernsysteme beziehen die Lerner in die Entwicklung der Lernprozesse ein und ermöglichen es, für sie früh Werte zu schaffen. 
Agile Lernprozesse weisen dabei folgende Kennzeichen auf (Sauter & Sauter 2014):
  • Selbstorganisiertes Lernen: Die Lerner gestalten ihre Lernprozesse in eigener Verantwortung, meist in Abstimmung mit Lernpartnern, ihrer Führungskraft und bei Bedarf einem Lernbegleiter. Sie legen damit Ziele und Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte selbst fest. In regelmäßigen Reflexionsphasen optimieren sie ihre personalisierten Lernprozesse. Daraus ergibt sich zwingend, dass die Lerner immer mehr die Fähigkeit aufbauen müssen, selbstorganisiert heute noch unbekannte Herausforderungen zu bewältigen, sie müssen agil handeln können. Die Trainer, die bisher ihre Lehrarrangements gesteuert haben, wandeln sich zu Lernbegleitern.
  • Lernen in Herausforderungen in der Praxis: Das Lernen orientiert sich am Lernbedarf im Praxisprozess, nicht mehr an vorgegebenen Lernzielen (Curricula). Für die Motivation der Lerner ist in erster Linie eine klare Struktur am Anfang des Lernprozesses, die die Vorkenntnisse mobilisiert, die sinnvolle Verknüpfungen zwischen schon vorhandenem und neuem Wissen ermöglicht und die Prozesse des Verstehens anbahnt, maßgebend (vgl. Wahl 2013). Dies wird ermöglicht, indem die Lerner auf Basis ihrer selbst definierten Kompetenzziele mit ihrer Führungskraft herausfordernde Praxis- und Projektaufgaben definieren, in denen sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und eingebunden in ein Netzwerk bearbeiten. Die Wei- terbildung kann dabei ihre Aufgaben nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt wird. Wenn die Lerner auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.
  • Soziales Lernen: Agiles Arbeiten und Lernen erfolgt kollaborativ. Diese Zusammenarbeit wird durch die Werte Einfachheit, Kommunikation, Feedback, Respekt und Courage geprägt. Deshalb ist ein Ermöglichungs- rahmen für das agile Lernen erforderlich, der soziales Lernen durch Social Media, soziale Netzwerke oder Communities ermöglicht. Dabei werden die Medien und Tools eingesetzt, die auch im Arbeitsprozess verwendet werden.
  • Verbindliche zeitliche Taktung und definierte Lernpakete: Der Lernprozess wird in Pakete zerlegt, die einen eigenständigen Wert für den Lerner besitzen. Deshalb ist für die Strukturierung des gesamten, personalisierten Lernprozesses ein Advanced Organizer erforderlich (vgl. Wahl 2013 S. 284). Diese Expertenstruktur erleichtert den Einstieg in die Lernumgebung, weil die Lerner ihre Aufmerksamkeit auf die für sie wichtigen Teile lenken. Sie schaffen eine klare Orientierung für ihre selbstorganisierten Lernprozesse, können das neue Wissen mit ihrem Vorwissen verknüpfen, vermeiden Missverständnisse, z.B. aufgrund von Verwechslungen und er- leichtern die Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis. Die jeweiligen Vereinbarungen werden schriftlich dokumentiert, um die Verbindlichkeit zu sichern. 
Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen (Borell, 2015). Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Stra- tegien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014). 
Agile Kompetenzentwicklung ist die Weiterbildung der Zukunft! 
zu 6.: Welche Rollen werden Dozierende im Zeitalter der Digitalisierung ein- nehmen? 
Dozenten oder Trainer, die LEHRarrangements mit dem Ziel umsetzen, Wissen zu „vermitteln“, werden zunehmend überflüssig. Da die Lerner ihre Lernprozesse zunehmend selbstorganisiert gestalten und ihr Wissen bei Bedarf mit Hilfe des Ermöglichungsrahmens aufbauen, benötigen sie u.a. professionelle Lernbegleiter, die u.a. folgende Aufgaben erfüllen sollten:
  • Beratung bei Kompetenzmessungen und Unterstützung bei der Definition bzw. Anpassung individueller Kompetenzziele
  • didaktisch-methodische und fachliche Unterstützung der Lerner, evtl. mit Hilfe von Experten
  • Moderation der Lernprozesse ( z.B. in Kick-offs und in Workshops bzw. Webinaren) und Reflexionen
  • Rückmeldungen als Coach zu Fragen, Ausarbeitungen oder Ergebnissen
  • laufende Optimierung des Lernrahmens
6   Lebenslanges Lernen na klar! Doch was bedeutet das für die Lernenden?

Alle Macht für die Lerner! Die Lerner übernehmen die Verantwortung für ihre Lernprozesse. Dabei nutzen Sie die Möglichkeiten des Ermöglichungsrahmens, die Unterstützung des Lernbegleiters sowie die den Austausch von Erfahrungs- wissen mit Lernpartnern und in Communities of Practice. Deshalb müssen sie ihre Kompetenz, mit Hilfe digitaler Systeme ihre Lernprozesse selbstorganisiert zu planen, zu gestalten und umzusetzen, konsequent aufbauen.

7   Mit welchen Kriterien kann die Qualität von Bildung bewertet und evaluiert werden?

Das Testen von Wissen und Qualifikationen (Bulimielernen) wird an Bedeutung verlieren. Kompetenzorientiertes Lernen hat zum Ziel die Handlungssicherheit der Mitarbeiter und damit die Performance zu steigern. Deshalb zeigt sich die Qualität der betrieblichen Bildung in den Ergebnissen von Praxisprojekten oder des Arbeitsprozesses. Wir benötigen deshalb Instrumente der Workforce Analytics, einer Kombination aus Softwarelösungen und Methoden, welche Daten aus den individuellen Arbeitsprozessen analysieren, um die persönlichen Arbeitsprozesse der Mitarbeiter durch Bereitstellung der dazu notwendigen Informationen und der personalisierten Aufbereitung zu optimieren, sowie um valide Informationen für die Aufgaben des Human Resource Management, z.B. Personalplanung, Recruiting, Nachfolge- und Karriereplanung oder Performance Management zu generieren.

Corporate Learning 2018

Unsere Arbeitswelt, häufig mit dem Stichwort „4.0“ gekennzeichnet, wird sich auch im kommenden Jahr weiter dramatisch und mit zunehmender Dynamik wandeln. Keine technische Revolution hat die Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie Digitalisierung und Vernetzung. Disruptive Innovationen finden immer gehäufter statt; diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Es entwickelt sich 2018 eine zunehmend agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter und somit immer mehr  digitale Kompetenzen erfordert.

Der Wettbewerb  wird 2018 immer mehr zu einem Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden. Die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung werden sich immer mehr auf die Entwicklung der Fähigkeiten hin entwickeln, in offenen, neuartigen Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln.

Die Unternehmen benötigen immer mehr Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Corporate Learning wird trotzdem weiterhin durch fremdgesteuerte LEHRE mittels Curricula mit Wissens- und Qualifikationsziele, Seminaren und Trainings geprägt sein, jedoch mit etwas abnehmender Tendenz. LERNformate mit dem Ziel des selbstorganisierten Werte- und Kompetenzaufbaus mittels digital gestützter Lernsysteme gewinnen dagegen weiter deutlich an Bedeutung, da agile Arbeitsmethoden in der digitalen Arbeitswelt zunehmend digitale Kompetenzen erfordern. Dies sind Fähigkeiten, Herausforderungen in einer agilen Arbeitswelt mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können.

Dabei gewinnen Werte und deren Management immer mehr an Bedeutung. Werte dienen in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt als Handlungsanker für das agile Arbeiten, das immer höhere Anforderungen an die Selbstorganisationskompetenz der Mitarbeiter stellt. Erst durch verinnerlichte Werte ist kompetentes Handeln in der Industrie 4.0 möglich. Digitale Werte und Kompetenzen können dabei nicht vermittelt werden, sondern nur bei der Bewältigung realer, digitaler Herausforderungen in Projekten und in der Praxis selbstorganisiert durch die Lerner aufgebaut werden. Damit wird auch die Werte- und Kompetenzentwicklung agil, die heutige Personalentwicklung wird durch ein strategieorientiertes Werte- und Kompetenzmanagement abgelöst. Dies setzt wiederum ein System der Werte- und Kompetenzerfassung voraus, das eine hohe soziale Validität, also Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräfte, aufweist.

Auch formelle E-Learning Formate mit dem Ziel des systematischen Wissensaufbaus und der Qualifikation werden tendenziell durch stark modularisierte und problemorientierte Web Based Trainings (Micro-Learning), die von den Mitarbeitern bei Bedarf aufgerufen werden, wenn sie Herausforderungen im Arbeitsprozess zu bewältigen haben (Workplace Learning), abgelöst. E-Learning wird immer mehr sozial, weil das kollaborative Arbeiten und Lernen im Netz immer wichtiger wird.

Der Lernerfolg wird wieder weniger durch Wissens- und Qualifikationstests und immer mehr an den Arbeits- oder Projektergebnissen (Performanz) gemessen. Trotzdem werden wir wohl noch jahrelang unsere Auszubildenden und Mitarbeiter bei ihrem „Bulimielernen“ unterstützen müssen, weil das Zertifizierungssystem, das durch DIHK, Handwerkskammern oder Ärzteverbände vorgegeben wird, viel zu viele Prüfungsinstitutionen und Verlage am Leben hält und deshalb extrem veränderungsresistent ist.

Werte- und Kompetenzentwicklung ist die betriebliche Bildung der Zukunft, da die Mitarbeiter sich heute auf Herausforderungen vorbereiten müssen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden. Da dies mit dem tradierten Vorratslernen nicht zu leisten ist, ist ein Paradigmenwechsel in der betrieblichen Mitarbeiterentwicklung erforderlich.

Die Unternehmen benötigen ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen digitalen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen. Dies setzt veränderte Arbeitsmethoden und Lernarrangements für personalisierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse, eine Lern-infrastruktur für agiles Arbeiten und Lernen sowie ein Veränderungsmanagement mit dem Ziel der Selbstorganisation voraus. Die heute üblichen Learning Management Systeme müssen sich zu Ermöglichungsrahmen wandeln, die selbstorganisiertes Arbeiten und Lernen im Prozess der Arbeit möglich machen.

Leider werden die notwendigen Veränderungsprozesse im Corporate Learning  von den Entscheidern nicht oder nicht rechtzeitig initiiert, weil deren Denken in Hinblick auf den Bildungsbereich häufig nach wie vor durch verkrustete Lernroutinen dominiert wird. Schließlich haben wir alle seit dem Kindergarten erfahren, dass Lernen immer mit Fremdsteuerung zu tun hat, sei es durch die Kindergärtnerin, dann durch den Lehrer oder den Professor.

Diesem reflexartigen Abgleiten auf Curricula, Seminaren oder Trainings unterliegen aber insbesondere auch viele Hochschulvertreter oder Experten renommierter Beratungsunternehmen, die trotz überzeugender Analysen der Konsequenzen der digitalen Revolution am Schluss kurioserweise wieder auf tradierte Lernangebote setzen. Es ist also auch 2018 weiterhin viel Überzeugungsarbeit zu leisten.

Wertemanagement top-down ist weitgehend sinnlos

In diesen  Tagen erscheinen ein Grundlagenbuch und ein Fieldbook zum Thema Werte, Wertungen und Wertemanagement, die John Erpenbeck und ich verfasst haben. Dort greifen wir dieses im Zuge der Digitalisierung, aber auch der wachsenden Zahl von Skandalen, wie Dieselgate, Zins- und Devisenkursmanipulationen oder Korruption im Bereich der Transplantationsmedizin, zunehmend wichtiger werdende Thema auf. Während John Erpenbeck im Grundlagenbuch die Entwicklung und den aktuellen Stand der Werteforschung aufzeigt, entwickeln wir im Fieldbook eine Konzeption für erfolgreiches Wertemanagement, das die Interirorisierung von Werten aller Mitarbeiter ermöglicht.

Unsere Welt wird unberechenbarer und die Unsicherheit sowie die Komplexität nehmen zu. Die Digitalisierung unserer Arbeitswelt schreitet voran und Arbeits- und Lernprozesse verändern sich dadurch zunehmend. Die Unternehmen haben schon längst auf diesen Trend reagiert und neue, agile  Arbeits- und Lernmethoden eingeführt. Im Arbeitsprozess setzen sich deshalb zunehmend vor allem selbstorganisierte Methoden durch.

Jedoch setzen selbstorganisierte Arbeitsmethoden dringend einen Kulturwandel voraus. Eine global angelegte Studie der Strategieberatung Capgemini Consulting [1]hat ergeben, dass 62 Prozent der Teilnehmer der im März und April 2017 weltweit durchgeführten Umfrage die etablierte Unternehmenskultur als eines der größten Hindernisse auf dem Weg zu einer digitalen Organisation sehen. In Deutschland liege der Wert mit 72 Prozent sogar leicht darüber.

Zu ähnlichen Ergebnissen kamen Umfragen von den Unternehmensberatungen Etventure[2] und Bearing Point[3]. Auch hier wurde die aktuelle Unternehmenskultur, die durch die Verteidigung von bestehenden Strukturen geprägt ist, als größte Hürde für die Umsetzung der Digitalisierung genannt.

Ein wesentlicher Grund dafür liegt darin, dass die Digitalisierung und die damit einhergehenden agilen Arbeitsmethoden immer höhere Anforderungen an die Selbstorganisations-Kompetenzen  der Mitarbeiter stellen. Da die Mehrheit der Mitarbeiter jedoch in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurden, die durch Fremdsteuerung geprägt waren und ihnen oftmals die notwendige Orientierung für bedarfsgerechtes, eigenständiges  Handeln fehlt, fällt es ihnen schwer, diesen Anforderungen gerecht zu werden.

Die Konsequenz aus der zunehmenden Digitalisierung ist, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in digitalisierten Arbeitsprozessen  zunehmend Handlungsanker – also Werte –  benötigen, die sie selbstorganisiert aufbauen müssen.

Werte sind Ordner, welche die individuell-psychische und die sozial-kooperativ- kommunikative menschliche Selbstorganisation des Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen.

Jedes absichtsvolle menschliche Handeln ist Werte-gegründet. Erst Werte ermöglichen ein Handeln unter Unsicherheit, sie überbrücken oder ersetzen fehlendes Wissen, schließen die Lücke zwischen Wissen einerseits und dem Handeln andererseits.  Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln.

Es wird eine ganzheitliche, systemische Konzeption des Wertemanagements benötigt, die unternehmensweit eine deutlich spürbare Entwicklung der Unternehmenskultur auf allen Ebenen bewirken kann. Die Kernfrage der Werteentwicklung in Unternehmen ist deshalb, wie Mitarbeiter, Teams und die gesamte Organisation Werte für die Bewältigung heutiger Aufgaben im Sinne der Unternehmensstrategie, aber auch für Herausforderungen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, für die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, entwickeln, um Probleme handlungssicher zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden.

Wertemanagement verstehen wir als ein System von Maßnahmen zur Gestaltung, Steuerung sowie Weiterentwicklung der selbstorganisierten Werteaneignung und –entwicklung auf individueller, – team- und organisationsbezogener Ebene, um die strategischen Ziele der Organisation zu erreichen.

Daraus leiten sich folgende Ziele des Wertemanagements ab:

  • Werte auf organisationaler, teambezogener und individueller Ebene erfassen und im Sinne der Unternehmensstrategie entwickeln und verbinden
  • Denken und Handeln aller Mitarbeiter und Führungskräfte einer Organisation sowie in den Teams im Sinne der Organisations- bzw. Teamziele verändern
  • die Interiorisierung personalisierter Werte im Prozess der Arbeit ermöglichen

Erfolgreiches Wertemanagement setzt ein Werte-Messsystem voraus, das alle Mitarbeiter mit einbezieht, auf allen Ebenen der Organisation wirksam wird, eine hohe Akzeptanz (Soziale Validität) besitzt und wirtschaftlich einsetzbar ist.

Wertemessungen

  • ermöglichen die Bewertung von organisationalen, teambezogenen und individuellen Werten,
  • schaffen die Möglichkeit, gemeinsam über die Werte in der Organisation, im Team sowie auf der individuellen Ebene zu reflektieren,
  • fördern eine gemeinsame Sprache für die Formulierung von Organisations- und Teamzielen, aber auch individueller Entwicklungsmöglichkeiten,
  • ermöglichen eine gezielte Planung, Umsetzung und Verinnerlichung von Werten auf der Ebene der Individuen, der Teams und der Organisation,
  • gestatten die Einbeziehung von Werten in Prozesse der Kompetenzentwicklung.

Wertemanagement ist eine große Herausforderung für die Unternehmen, weil nicht die Weitergabe von Wertewissen, also der ausformulierten Regeln, Werte und Normen individuellen und sozialen Handelns, sondern deren Verankerung via Interiorisation in den je eigenen Emotionen und Motivationen möglichst vieler Mitarbeiter erforderlich ist. Bloß gelernte, nicht interiorisierte Werte kann man lehren, abfragen, auswendig lernen und aufsagen. Auf das eigene freie Entscheiden und Handeln haben sie kaum Einfluss.

Die Verinnerlichung (Interiorisation)  von Werten ist der Schlüsselprozess jeder Werteaneignung.

Die Werteentwicklung in Unternehmen erfolgt dabei auf drei Ebenen in unterschiedlichen Prozessen. Dem Wertemanagement stehen dabei insbesondere folgende Hebel zur Initiierung von Werteentwicklungsprozessen zur Verfügung.

Wertemanagement

auf der

Leitfragen Hebel: Gestalter und Instrumente
Organisationsebene Wie kann die Organisation ihre gemeinsamen Werte definieren und kontinuierlich aufbauen? Initiierung durch die obere Führung

  • Definition der strategischen Anforderungen
  • Sicherung der erforderlichen Rahmenbedingungen, z.B. durch angemessene Ressourcen (Menschen, Technik, Finanzen…)
  • Installierung des Wertemanagement-Teams
  • Symbolische Führung
  • Persönlicher Blog

Steuerung durch das Wertemanagement-Team

  • Analyse der aktuellen Organisationswerte
  • Strukturierung und Steuerung der Wertemanagement-Prozesse
  • MOOCathon zur Diskussion der aktuellen und anzustrebenden Werte sowie Definition der Soll-Werte: Entwicklung der Mission der angestrebten Unternehmenswerte und Unternehmenskultur.
  • Bereitstellung und Pflege des Ermöglichungsrahmens für den Werteaufbau
  • Definition von organisationsübergreifenden Schwerpunktthemen (Korridorthemen) auf Organisationsebene
  • Dynamische Dokumentation und Reflexion der organisationalen Werte
Teamebene Wie können teambezogene Werte in Hinblick auf die strategischen Erfordernisse des Teams aufgebaut werden? Steuerung durch die mittlere Führungsebene

  • Analyse der aktuellen Teamwerte
  • Gemeinsame Definition der Soll-Werte: Entwicklung der Mission der angestrebten Teamwerte und der Teamkultur.
  • Initiierung der teambezogenen Wert-Entwicklungsprozesse
  • Bearbeitung von Korridorthemen im Team
  • Bildung von Communities of Practice zu herausfordernden Wertethemen, z.B. Umsetzung von Compliance-Regelungen
individuellen Ebene Wie können personalisierte Wertungsprozesse aller Mitarbeiter in Hinblick auf die strategischen Erfordernisse des eigenen Arbeitsbereiches ermöglicht werden? Jeder Mitarbeiter ist für seinen personalisierten Werteaufbau selbst verantwortlich

  • Regelmäßige Wertemessungen
  • Selbstorganisierte Definition personalisierter Werteziele
  • Selbstorganisierte Planung personalisierter Werteentwicklungs-Prozesse
  • ·Selbstorganisierte Werteentwicklung in realen Herausforderungen, d.h. in Projekten oder am Arbeitsplatz (Kompetenzentwicklung)
  • Die Führungskräfte sind Entwicklungspartner (Mentoren) der Mitarbeiter
  • Co-Coaching: Die Mitarbeiter coachen sich gegenseitig
  • Professionelle Prozessbegleiter (Coaches) unterstützen die Prozesse des personalisierten Werteaufbaus.
  • Werteentwicklung im Netz: Aufbau von Wertepartnerschaften und Communities of Practice

Ein gezieltes Wertemanagement ist möglich, wenn es selbstorganisierte Werte-Entwicklungsprozesse ermöglicht. Werte bilden sich im individuellen und organisationalen Handeln selbstorganisiert aus. Sie sind nicht wahr oder falsch, sondern akzeptiert oder nicht akzeptiert. Sie sind notwendig, ja unumgänglich, um der „Gewissheit der Ungewissheit“ entgegenzutreten. Im Zeitalter der „Beschleunigung“ aller Zeitstrukturen, im Zeitalter von „Disruption“ und „schöpferischer Zerstörung“ sind sie, so ungewiss und unverlässlich sie sind, das einzig Gewisse und Verlässliche im menschlichen, im organisatorischen, im unternehmerischen Handeln.

Werte müssen verinnerlicht, „interiorisiert“, zu eigenen Emotionen und Motivationen gewandelt werden, um zu wirken. „Bloß gelernte“ nicht interiorisierte Werte sind wertlos, Weiterbildung lehrt uns vieles, macht uns mit ethischen, politischen, ästhetischen, religiösen Werten bekannt, aber sie bewirkt, wertebezogen, wenig. Wir werden durch sie keine moralischeren, politischeren, kunstliebenderen, toleranteren Menschen.

Wertemanagement durchschlägt den gordischen Knoten dieser Wirkungslosigkeit. Es geht davon aus, dass Werte nur in Prozessen der Praxis, des Coaching und Mentoring, manchmal, wenn auch seltener in Trainingsprozessen interiorisiert werden. Es stellt diese Prozesse in den Vordergrund und nutzt sie. Die Wertehaltung, die mein Arbeits-, gar mein Lebensproblem löst, wird tief in meinen Emotionen verankert. Die Werte einer Unternehmenskultur, die von den Mitarbeitern emotional tief verankert werden – „Wir, das Unternehmen“ – führen von Erfolg zu Erfolg.

Im kommenden Jahrzehnt werden Wertemanagement, Kompetenzmanagement und Performanzmanagement im Dreiklang die Hauptpfeiler des Personalmanagement. Wertemanagement garantiert dem Personalmanagement der Zukunft Werterhaltung und Wertschöpfung der Unternehmen auf lange Sicht. Darauf sollten sie sich schon heute einstellen.

Wie kann ein systemisches Wertemanagement erfolgreich gestaltet werden? Wie können Werte gemessen werden? Wie können Werte- und Kompetenzmanagement miteinander verknüpft werden?

Diskutieren Sie mit John Erpenbeck und mir darüber.

Wertemanagement von oben ist weitgehend sinnlos!

7. Dezember 2017

10 – 11 Uhr oder 17 – 18 Uhr

Neu!

Erpenbeck, J.; Sauter, W. (2018): Werte, Wertungen. Das Fieldbook für ein erfolgreiches Wertemanagement, Heidelberg, Berlin
Erpenbeck, J., unter Mitarbeit von Sauter, W., (2018): Werte, Wertungen. Das Buch der Grundlagen für Bildung und Organisationsentwicklung, Heidelberg, Berlin

[1] https://www.capgemini.com/consulting/wp-content/uploads/sites/30/2017/07/dti_digitalculture_report.pdf

[2] http://www.etventure.de/innovationsstudien/

[3] https://www.bearingpoint.com/de-de/unsere-expertise/insights/digitalisierungsmonitor-2016/

Agiles Lernen – viel mehr als Qualifizierung

Der Begriff des agilen Lernens gewinnt – analog zur agilen Arbeitswelt – zunehmend an Bedeutung (vgl. u.a. Graf, Gramß & Edelkraut 2017). Auslöser ist unsere aktuelle Arbeitswelt, häufig mit dem Stichwort „4.0“ gekennzeichnet, die sich dramatisch und mit zunehmender Dynamik wandelt. Hierzu gehören insbesondere die Megatrends New Work oder Wissenskultur.

Keine technische Revolution hat jedoch die Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie Digitalisierung und Vernetzung. Disruptive Innovationen finden gehäuft statt; diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Es entsteht eine agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter und somit digitale Kompetenzen erfordert. Der Wettbewerb der Zukunft wird deshalb ein Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden sein.

Die Unternehmensstrategien verändern sich entsprechend mit wachsender Geschwindigkeit, kleine, autonome Teams, die cross-funktional besetzt sind, agieren in kurz getakteten Zyklen und in permanenter Abstimmung mit Kunden oder Lieferanten; die Arbeitsmethoden werden zunehmend agiler. Dies hat fundamentale Konsequenzen für die Mitarbeiterentwicklung. Unternehmen benötigen Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Agiles Arbeiten setzt u.a. eine hohe Disziplin, die Einhaltung von Vereinbarungen und einen Rahmen voraus, der alle erforderlichen Tools und Systeme zur Verfügung stellt (ebenda S. 37 ff.). Dies entspricht genau dem Ansatz der Kompetenzentwicklung in Social Blended Learning Arrangements, in denen wir die Verbindlichkeit über Lernpartnerschaften (Co-Coaching), Jourfixe oder Projekttagebücher zur Grundlage der selbstorganisierten Lernprozesse in Projekten odr am Arbeitsplatz machen.

Damit ist agiles Lernen aber identisch mit der selbstorganisierten. Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz.

Qualifizierungsmaßnahmen für agiles Arbeiten sind nicht einmal die die halbe Miete, weil sie lediglich die notwendigen Voraussetzungen im Bereich des Wissens und der Fertigkeiten schaffen, aber nicht das Ziel der Handlungsfähigkeit und –sicherheit im zunehmend agileren Arbeitsprozess erreichen können. „Lösungsansätze“ für agiles Lernen, die auf der Hoffnung basieren, dass der Weg von der Qualifizierung für agiles Lernen zum agilen Arbeiten dann nicht mehr weit sei, empfinde ich als naiv. Schließlich kennen wir doch alle die skandalös niedrigen Umsetzungsraten in die Praxis von Inhalten, die wir im Seminar hören.

Auch Lernzieltaxonomien wie z. B. von Bloom, die vor allem für formelles Lernen entwickelt wurden, sind für agile Lernkonzeptionen nicht sinnvoll, da ein ganzheitliches Kompetenzziel im Sinne der Handlungsfähigkeit erforderlich  wird. Eine Aufteilung des Lernprozesses in Wissen, Verständnis, Anwendung, Analyse, Synthese und Beurteilung ist meiner Meinung nach im Arbeitsprozess und damit im Lernprozess nicht mehr möglich.

Die Kompetenzforschung zeigt klar, dass Kompetenzen nur dann aufgebaut werden können, wenn die notwendige Interiorisation, die emotionale Verankerung von Wertungen und die damit erfolgende emotionale Imprägnierung des Informations- und Handlungswissens über dissonante, widersprüchliche, emotional anrührende, „labilisierende“ Situationen erfolgt. Dies ist aber nur in der Praxis über Transferaufgaben, Forschungsaufträge, Praxisprojekte oder Herausforderungen am Arbeitsplatz möglich. Man kann Wertungen, man kann Werte noch so oft predigen, gleich ob es sich um religiöse, kulturelle, ethnische, ethische, politische oder unternehmensbezogene handelt, ihre Wirkung muss in emotional anrührenden Situationen selbst erfahren, selbst erlebt werden. Deshalb ist es so wichtig, der Praxis den höchsten Stellenwert bei der Entwicklung von Kompetenzen zuzuschreiben und jedem zu misstrauen, der behauptet, er könne diese Anforderungen auf dem Wege der Wissensweitergabe oder Qualifizierung fördern.

Wo keine emotionale Berührung, keine emotionale „Labilisierung“ stattfindet, werden keine Kompetenzen vermittelt. Punktum. Nicht überall, wo Kompetenzentwicklung drauf steht, ist auch Kompetenzentwicklung drin. Dabei können sogenannte agile Lernformate, wie Hackathon, Working Out Loud, Rotation Days (regelmäßiger Austausch on Mitarbeitern zwischen Teams) oder TED Talks ( vgl. ebenda S. 84 ff.) nützlich sein, ersetzen aber keine Konzeption für Social Workplace Learning.

Agiles Lernen ist Kompetenzentwicklung, da die Mitarbeiter sich heute selbstorganisiert auf Herausforderungen vorbereiten müssen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden. Da dies mit dem tradierten Vorratslernen nicht zu leisten ist, ist ein Paradigmenwechsel in der betrieblichen Mitarbeiterentwicklung erforderlich.

Die Unternehmen benötigen anstatt der heutigen zentralistischen Personalentwicklung ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen digitalen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen. Dies setzt veränderte Arbeitsmethoden und Lernarrangements für personalisierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse im Arbeitsprozess, einen Ermöglichungsrahmen für kollaboratives Arbeiten und Lernen sowie ein Veränderungsmanagement mit dem Ziel der Selbstorganisation voraus. Die Unternehmen benötigen damit maßgeschneiderte, unternehmensspezifische Lernrahmen, die die Mitarbeiter selbstorganisiert nutzen können. Frei verfügbare Lernbudgets alleine können dem Anspruch agilen Lernens nicht gerecht werden.

 

 

 

 

Neue Bildungswelt für mittelständische Unternehmen

Die Boston Consulting Group (2016) hat festgestellt, dass die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die fehlende Offenheit für neue Technologien mit jeweils 77 % die größten Hindernisse beim digitalen Wandel bilden. Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung, insbesondere auch in den mittelständischen Unternehmen. Die betriebliche Bildung kann dabei ihre Aufgabe nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt ist. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Aufgabe der Führung in mittelständischen Unternehmen ist es, die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und deren Leistungserbringung durch Gestaltung der Entwicklungsprozesse zu gewährleisten.  Die Mitarbeiter benötigen dafür einen Lernrahmen, in dem sie ihre Entwicklungsprozesse auf Basis von Social Blended Learning direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern können. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in der die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiterentwickeln.

Das Phänomen, an althergebrachten, häufig uneffektiven Methoden in der Bildung festzuhalten beobachten wir auch in mittelständischen Unternehmen. Wissensaufbau und Qualifizierung findet dort weiterhin überwiegend in Seminaren statt.

Mittelständische Unternehmen benötigen aus diesem Grunde heute grundlegend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, vom Social Blended Learning bis zum Workplace Learning, die dem fundamental veränderten Bedarf der Mitarbeiter im Zeitalter der Digitalisierung gerecht werden und die gezielte, selbstorganisierte Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter innerhalb eines bedarfsgerechten Entwicklungsrahmens möglich macht. Deshalb ist ein Paradigmenwechsel erforderlich.

Nach unseren Erfahrungen besteht kaum eine Chance, diesen Paradigmenwechsel in der bisherigen Bildungsstruktur der mittelständischen Unternehmen umzusetzen. Häufig gibt es große Widerstände der bisherigen Bildungsverantwortlichen oder Trainer, weil vordergründig „bewährte“ Lernkonzeptionen nicht gerne aufgegeben werden. Dass diese positiven Einschätzungen meist auf der Messung der guten Stimmung am Ende der Seminare mit „Happy-Sheets“, und nicht auf der Feststellung des Transfererfolges ein Jahr später basiert, wird meist verdrängt.

Die obere Führung übernimmt die Rolle des organisationalen Kompetenzmanagements.

Sie initiiert das organisationsweite Kompetenzmanagement und sichert den Rahmen für eine erfolgreiche Umsetzung. Gleichzeitig macht sie die hohe Bedeutung der Werte für den Erfolg der Organisation über ihre Handlungen und in der Kommunikation (symbolische Führung) deutlich Die Geschäftsleitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen.

Wir schlagen die Bildung eines Kompetenzmanagement-Teams vor, das mit Führungskräften und Mitarbeitern besetzt wird, die aus allen Organisationsbereichen und Hierarchieebenen kommen, z. B.:

  • Je ein Vertreter der oberen Führung, des Personalbereiches und der Arbeitnehmervertretung
  • Mittlere Führungskräfte, die eine hohe Akzeptanz im Unternehmen besitzen („Kulturhelden“)
  • Fachkräfte mit hoher Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft (weitere „Kulturhelden“)

Das Team arbeitet, ähnlich wie ein Start-up, hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein methodischer Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung des Kompetenzmanagement-Prozesses.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des unternehmensweiten Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten Unternehmenswerte bzw. Unternehmenskultur
  • Analyse der aktuellen Kompetenzen (Ist-Werte) und Systeme des Kompetenzmanagements
  • Steuerung der Prozesse zur Definition der organisationalen Soll-Werte und Soll-Kompetenzprofile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den selbstorganisierten Kompetenzaufbau
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter auf der Ebene der individuellen Kompetenzentwicklung (Learning Professionals)
  • Initiierung und Steuerung verschiedener Pilotprojekte für Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, um die zuvor in der Konzeptionsphase entwickelten Veränderungs-, Kommunikations-, Lern- und Unterstützungsprozesse, aber auch die erforderlichen Systeme, umzusetzen und zu evaluieren
  • Aufbau einer professionellen Begleitung der selbstorganisierten und personalisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse

So bald für die neue Entwicklungskonzeption im Unternehmen Akzeptanz aufgebaut werden konnte, bietet es sich an, die bisherige Organisationseinheit Personalentwicklung durch ein Kompetenzmanagement zu ersetzen, das maßgeblich durch einzelne Mitglieder des bisherigen Wertemanagement-Teams gebildet wird.

Kompetenzentwicklung in mittelständischen Unternehmen ist notwendig und zu wirtschaftlichen Bedingungen möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.

 

 

1 Abgerufen unter http://www.bcg.de/documents/file216038.pdf,  am 27. Oktober 2016