Von der Leyen will die Werte der Bundeswehr stärken

Berlin, 10. Mai 2017 (dpa) – Verteidigungsministerin Ursula von der Leyen will als Reaktion auf die Affäre um Terrorverdacht in der Bundeswehr die Werte in der Truppe stärken. Die Werte seien das Fundament der Bundeswehr und würden jeden Tag im Einsatz und im Grundbetrieb von den Soldaten hervorragend gelebt, sagte von der Leyen.

„Gelebte“ Werte sind Sympathieträger und Bindeglied zwischen Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden. Lippenbekenntnisse, schön in Hochglanzbroschüren und in schicken Websites verpackt, sind jedoch gefährlich. Engagierter NGO und Verbraucherorganisationen, kritische Presse und Netzwerke von Facebook bis Twitter schaffen eine hohe Transparenz und erzeugen eine kritische Diskussion.

Wertemanagement findet heute fast immer „top-down“ statt und endet häufig auf der Ebene der Dokumentation, der Information und der Symbolik ( Wieland 2004, S. 8). Die Maßnahmen des Wertemanagements enden meist auf der Ebene der Dokumentation, Information und Symbolik der von der oberen Führung beschlossenen Werte. Die regelmäßigen Appelle an die Mitarbeiter und Führungskräfte, diese Werte zu »leben«, entlarven die praktische Wirkung dieser schönen Formulierungen sehr treffend.

Die Anpassung des Systems „Organisation “ erfordert deshalb ganzheitliche Konzepte, die nicht einseitige, isolierte Lösungen anstreben. In diesem Zusammenhang muss insbesondere die Selbstorganisation der Organisationsmitglieder, die ihre Potenziale und ihr Wissen einbringen, gefördert werden. Die Mitarbeiter haben dabei das Ziel, die Werte der Organisation im Sinne der Strategie zu verändern, auch wenn diese im Widerspruch zu den individuellen Werten stehen.

Organisationales Wertemanagement ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess mit dem Ziel, die organisationalen Werte und damit die Organisationskultur in dem sozialen System Organisation von innen heraus zu optimieren, damit die strategischen Organisationssziele erreicht werden.

Wertmanagemement ist eine große Herausforderung für alle Organisationen, weil nicht die Weitergabe von Wertwissen, also der ausformulierten Regeln, Werte und Normen individuellen und sozialen Handelns, sondern deren Verankerung via Interiorisation in den je eigenen Emotionen und Motivationen erforderlich ist. Bloß gelernte, nicht interiorisierte Werte kann man lehren, abfragen, auswendig lernen und aufsagen. Auf das eigene freie Entscheiden und Handeln haben sie kaum Einfluss.

Wertemanagement von „oben“ ist weitgehend sinnnlos. Die Verinnerlichung (Interiorisation) von Werten ist vielmehr der Schlüsselprozess jeder Wertaneignung (vgl. Erpenbeck & Sauter 2007, 2015).

Wertemanagement, das nicht nur deklaratorischen Charakter hat, unterliegt folgenden Prinzipien:

  • Wertinklusion: Werte werden als „Ordner“ der Selbstorganisation verstanden, die das menschliche Handeln bestimmen. Als Teil der eigenen Emotionen und Motivationen sind sie Kernbestandteile von Kompetenzen, da der Aufbau der Fähigkeit, Problemstellungen in der Praxis selbstorganisiert zu lösen, nur erfolgen kann, wenn neben der Fertigkeits- und Wissensaneignung die Wertinteriorisation systematisch ermöglicht und methodisch betrieben wird.
  • Wertinteriorisation: Absolut jede Wertveränderung und ‑entwicklung bedarf einer emotionalen Berührung, Verunsicherung, Irritation, Destabilisierung – kurz Labilisierung. Ohne echte emotionale Labilisierung gibt es keine Wertinteriorisation, keinerlei Wertewandel! Werte können deshalb über Entscheidung, Dissonanz und Labilisierung in Projekten und Praxisaufgaben zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandelt werden und damit handlungswirksam werden.
  • Wertmediation: Nur solche Medien gestatten die Aneignung von Werten, die echte Entscheidungssituationen setzen und damit Dissonanz und Labilisierung induzieren. Social Software ermöglicht die Bearbeitung offener Entscheidungsprobleme in sozial kontroversen, Dissonanzen und Labilisierungen setzenden Kommunikationsformen. Damit ist sie geeignet, Kompetenzlernen im Netz und folglich auch die Interiorisation von Werten zu ermöglichen.

Die Mitarbeiter in Organisationen sind in der Sichtweise der Synergetik Teilchen in einem komplexen System. Im Zusammenwirken der Mitarbeiter bilden sich selbstorganisiert eigenständige Wertungen der Teams und der Organisation, ihrer Produkte und Leistungen und ihrer Position im Markt heraus. Weder die Mitarbeiter, noch die Manager, noch Berater und Marketingspezialisten können Sie sich ausdenken und dann in die Köpfe der Mitarbeiter trichtern. Da helfen keine Hochglanzbroschüren.

Dabei wirken Selbstorganisationsprozesse auf verschiedenen Ebenen ganz unterschiedlich zusammen, so dass sich jeweils unterschiedliche Leitfragen für das Wertemanagement ergeben:

  • Organisationsebene: Wie kann die Organisation ihre gemeinsamen Werte definieren und kontinuierlich aufbauen?
  • Teamebene: Wie können teambezogene Werte in Hinblick auf die strategischen Erfordernisse des Teams und der Organisaiton aufgebaut werden?
  • Individuelle Ebene: Wie können personalisierte Wertungsprozesse aller Mitarbeiter in Hinblick auf die strategischen Erfordernisse des eigenen Arbeitsbereiches ermöglicht werden?

Auf allen diesen Ebenen können jeweils Werte beschrieben und erfasst werden.

Werte auf der Ebene von Teams oder Organisationen sind nicht die Summe der individuellen Wertungen auf der Mitarbeiterebene, sondern selbständig-selbstorganisiert im Handeln dieser kollektiven Subjekte entstandene Ordner.

Wertentwicklung in Teams oder Organisationen kann dabei immer nur durch die Individuen im System hervorgebracht werden. Die Wertentwicklungen der Individuen erfolgt dabei nicht unabhängig voneinander, sondern lösen laufend Zustandsveränderungen in den Wertesystemen des Teams und der Organisation aus und werden gleichzeitig durch Veränderungen in diesen Bereichen beeinflusst. (vgl. Radatz S. 31 f.)

Werte auf der Ebene eines Teams oder einer Organisation werden bestenfalls zum Teil mit den Individualwertungen übereinstimmen, schlimmstenfalls mit diesen nichts, aber auch gar nichts zu tun haben. Deshalb ist ein Wertemanagement erforderlich, das mit einem angemessenen materiellen, ideellen, psychologischen und organisatorischen Aufwand diese Unterschiede überbrückt. Die zukünftigen Werte, die sich dabei dann tatsächlich entwickeln, lassen sich dabei prinzipiell nicht voraussehen und vorhersagen.

Ein Wertewandel auf allen Ebenen der Organisation tritt erst dann ein, wenn sich Denken und Handeln aller Mitarbeiter und Führungskräfte einer Organisation verändern. Auf den Ebenen der organisationalen, der teambezogenen und der individuellen Werteentwicklung sind jeweils eigene Wert-Entwicklungsprozesse erforderlich. Die Interiorisierung personalisierter Werte kann aber nur im Prozess der Arbeit und des Lernens aller Mitarbeiter erfolgen, ein Code of Conduct ist dafür nur eine hilfreiche Voraussetzung.

Wenn Frau von der Leyen einen erfolgreichen Prozess zur Entwicklung der Werte in der Bundeswehr initiieren will, ist ein Wertemanagement zu gestalten, das auf drei Ebenen ansetzt:

  • Organisationales Wertemanagement, das durch die obere Führung strategisch gesteuert und über ein Wertemanagement-Team organisationsweit umgesetzt wird.
  • Wertemanagement auf der Teamebene, das jeweils durch die verantwortlichen Führungskräfte verantwortet wird.
  • Wertemanagement auf der Mitarbeiterebene, das durch die Mitarbeiter selbst organisiert wird.

Das Ziel ist dabei, ein hierarchieübergreifendes Werte-Netzwerk im Unternehmen aufzubauen, das die Werte auf allen Ebenen in einem dynamischen Prozess laufend weiter entwickelt. Die Werte, die das Handeln in den verschiedenen Ebenen prägen, können dabei sehr unterschiedlich sein und bilden sich jeweils in eigenen Wertentwicklungs-Prozessen.

Ein effektives Wertemanagement kann nur auf allen drei Ebenen in einem integrierten und dynamischen Prozess erfolgen.

Der Corporate Learning 2025 MOOCathon beginnt!

Ab dem 8. Mai 2017 veranstalten wir, die Corporate Learning Community, den  Corporate Learning 2025 MOOCathon.

MOOCathon (#cl2025) ist eine Kombination aus einem Massive Open Online Course (MOOC) und einem Hackathon. Gemeinsam mit den Unternehmen Merck, Continental, Ottobock, DNV GL Oil & Gas, Viessmann, Aareal Bank, Bosch und Audi wollen wir eine Vision von „Learning & Development in the Digital Age“ entwickeln.

In jeder Woche wird unter Federführung eines dieser Unternehmen und eines Paten aus der Corporate Learning Community ein Thema in diesem Kontext bearbeitet, Aufgaben und Aktivitäten entwickelt und die Woche selbst auf den verschiedenen Netzwerken und Plattformen moderiert.

In der ersten Woche werden die Idee und die Ziele des MOOC sowie die eingesetzten Tools erläutert.

Falls noch nicht geschehen, melden Sie sich an. Nach den Erfahrungen, die wir mit unserem MOOC im Jahre 2015 gemacht haben, lohnt es sich mit Sicherheit.

Auf die Führungskräfte kommt es an

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und personalisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Dabei übernehmen die Führungskräfte die Rolle als Entwicklungspartner, d.h. als Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter. Diese Kompetenz können sie in einem „Doppel-Decker“-Arrangement projektbezogen selbstorganisiert aufbauen.

Die Führungskräfte haben in kompetenzorientierten Lernsystemen vor allem auf der Praxis- und der Coachingsstufe eine zentrale Rolle im Kompetenzaufbau, während die Gestaltung der Trainingsstufe primär in der Verantwortung der professionellen Lernbegleiter liegt.

Kompetenzaufbau auf der Praxisstufe wird insbesondere durch folgende Merkmale geprägt:

  • Subjektivierendes Handeln, das auf Erfahrungen und Erlebnissen der Mitarbeiter aufbaut, spielt in realen beruflichen Tätigkeiten und damit für den Kompetenzaufbau eine zentrale Rolle. Deshalb ist es notwendig, dass die Führungskräfte mit Unterstützung des zentralen Bildungsbereiches ihren Mitarbeitern in Entwicklungsgesprächen möglichst günstige Rahmenbedingungen für deren selbstorganisierten Lernprozesse schaffen.
  • Informelles Lernen in Form selbstorganisierter, erfahrungsgeleiteter Kollaboration und Kommunikation spielt in der betrieblichen Kompetenzentwicklung eine dominierende  Rolle. In regelmäßigen Entwicklungsgesprächen mit ihren Mitarbeitern erörtern die Führungskräfte im Rahmen der strategischen Vorgaben die individuellen Kompetenzziele, die von den Mitarbeitern definiert werden, und legen gemeinsam verbindlich fest, mit welchen möglichst authentischen Problemsituationen im Prozess der Arbeit, in herausfordernden Projekten oder in Communities of Practice der individuelle Kompetenzaufbau erfolgen soll. Damit wird auch sicher gestellt, dass situiertes Lernen im Rahmen der Arbeitsprozesse und damit am Arbeitsplatz erfolgt.

Auf der Coachingstufe der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter übernehmen die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners. Die Führungskraft soll den Mitarbeiter bei der Ausübung von komplexen Handlungen befähigen, optimale Ergebnisse selbstorganisiert hervorzubringen. Das heißt nichts anderes, als dazu beizutragen, die Selbstorganisationsfähigkeiten des Mitarbeiters, also Kompetenzen zu entwickeln. Folgerichtig stärkt Coaching in beruflichen Entwicklungsprozessen die Fähigkeit des Mitarbeiters zur Selbststeuerung, zur Selbstorganisation im Sinne einer „Hilfe zur Selbsthilfe“.

Dieses Coaching ist in der Regeln nicht inhaltsorientiert (was wird gelernt?) sondern prozessorientiert (wie wird gelernt?); es geht nicht davon aus, dass Lernen, insbesondere Wert- und Kompetenzlernen durch die Führungskraft gesteuert werden muss, sondern dass es durch die Fragen, Ziele und Werte des Mitarbeiters selbst vorangetrieben wird; der Lernprozess wird nicht primär vom Wissen, sondern von Reflexion, Wertung und Handlung angetrieben.

Die Führungskraft setzt beim Coaching die Ziele von Aktivität und Engagement in der Regel nicht selbst, sondern nutzt die im beruflichen oder auch persönlichen Alltag vorkommenden Aufgabenstellungen, um diese Kompetenzen zu entwickeln und Handlungsfähigkeiten der Mitarbeiters zu erhöhen.

Coaching erfolgt als zielgerichtetes, gemeinsam abgestimmtes Vorgehen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und ist gekennzeichnet durch Akzeptanz, Vertrauen und Kooperation auf beiden Seiten.

Die Methoden der Begleitung von Kompetenzentwicklungsprozessen durch Führungskräfte lassen sich in folgenden Schritten charakterisieren:

  1. Kompetenzentwicklungsziele klären und den individuellen Kompetenzentwicklungsbedarf sowie die individuellen Kompetenzziele gemeinsam festlegen.
  2. Den organisatorischen, finanziellen und zeitlichen Rahmen der Kompetenzentwicklung im Gespräch gemeinsam festlegen.
  3. Kompetenzentwicklungsaufgaben in der Praxis und in Projekten gemeinsam definieren.
  4. Die Kompetenzentwicklung beobachten und unterstützen, über Lernklippen  des Mitarbeiters hinweghelfen.
  5. Regelmäßige Auswertungs- und Entwicklungsgespräche führen

In integrierten Kompetenzentwicklungsprozessen im Prozess der Arbeit und im Netz auf Basis einer Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform wandeln die Führungskräfte ihre Rolle weiter zum Mentor, da die Lerner ihre Arbeits- und Lernprozesse immer mehr selbst organisieren und verantworten und das Coaching vor allem im Rahmen des Co-Coaching stattfindet..

Beim Mentoring gibt ein erfahrener Lernbegleiter (Mentor) Erfahrungswissen und Eindrücke, häufig online, an einen Lerner (Mentee) mit dem Ziel weiter, ihn in seiner persönlichen oder beruflichen Kompetenz innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu fördern.

Das Ziel des Mentoring ist es, den Entwicklungsprozess der Lerner mit Hilfe des Netzwerkes des Mentors zu intensivieren und die Lernprozesse beratend zu begleiten. In diesen Mentoring-Prozessen liegt der Lerneffekt immer mehr auf dem Transfer von implizitem Wissen des Mentors, der dafür sein Erfahrungswissen einbringt. Dieses Erfahrungswissen ist eine wertvolle Ergänzung zu dem expliziten Wissen, das in diesem Lernsystem genutzt werden kann.

Zusätzlich zu den genannten Vorteilen fördert ein Mentoring die Vernetzung des Lernenden im Unternehmen, insbesondere mit Entscheidern. Umgekehrt erhalten die Mentoren ein eindeutiges Feedback von der Basis und lernen selbst einen anderen Blickwinkel auf die Organisation kennen. Erfahrungsgemäß wirkt sich Mentoring auch bei den Mentoren günstig auf ihr Führungshandeln aus. So wird ein positiver Nebeneffekt für die Organisation realisiert und eine soziale Interaktion über die Bereiche und Hierarchieebenen hinweg erreicht.

Für das E-Mentoring werden geschützte Kommunikationsbereiche auf der Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform angelegt, die einen vertraulichen Austausch außerhalb der persönlichen Treffen erlauben. Auch für die Vernetzung der Mentoren beziehungsweise der Lernenden untereinander sind geschlossene Bereiche vorgesehen.

Diese Veränderungsprozesse im Bereich der Führungskräfte werden nach unseren Erfahrungen nur dann gelingen, wenn sie Social Blended Learning zunächst als Lerner selbst erleben, eigene Erfahrungen mit dieser Lernkonzeption sammeln und diese mit ihren Kollegen reflektieren. Gleichzeitig sollten sie innerhalb des vorgegebenen Ermöglichungsrahmens die zukünftige Lernkonzeption in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich, insbesondere ihre persönliche Rolle sowie die Rollen der Lernbegleiter und der Lerner als ein persönlichen Praxisprojekt entwickeln. Über ein Projekttagebuch, das sie als Blog gestalten, tauschen sie ihre Überlegungen mit ihren Lernpartnern, d.h. anderen Führungskräften aus, und optimieren in einem sozialen Kommunikationsprozess ihre individuellen Lernkonzeptionen.

Unsere Erfahrungen zeigen, dass mit diesem „Doppel-Decker-Prinzip“ innerhalb weniger Wochen Sicherheit und eine hohe Akzeptanz der Führungskräfte für die neue Lernkonzeption aufgebaut werden kann. Die Führungskräfte entwickeln dabei auf Basis des Ermöglichungsrahmens spezifische, bedarfsorientierte Lernkonzeptionen für ihren Verantwortungsbereich, die sie anschließend in ihrer Praxis umsetzen. In der Kommunikation mit Lernpartnern und dem Lernbegleiter wird Sicherheit aufgebaut. Dadurch werden mögliche Widerstände in dieser Zielgruppe weitgehend abgebaut. Gleichzeitig wird durch den intensiven Austausch und die Diskussion der Ausarbeitungen die Kreativität deutlich erhöht, es entsteht ein gemeinsames Verständnis der Führungskräfte für die gemeinsame, grundlegende Lernkonzeption im Unternehmen. Die Teilnehmer nutzen dabei die Instrumente der Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform, um ihre eigenen Lernprozesse und die Konzeptionsentwicklung zu gestalten. Es entsteht eine Community of Practice der Führungskräfte zu ihrer Rolle als Entwicklungspartner, d.h. Coach und Mentor, ihrer Mitarbeiter.

Personalentwickler und Bildungsanbieter im Dilemma zwischen Tradition und Fortschritt

Diese Woche hat Cornelia Bohlen in Ihrem Blog ein Interview mit mir veröffentlicht, in dem wir vor allem die grundlegend veränderten Anforderungen an betriebliche Bildungssysteme erörtern.

 

Veränderte Arbeitswelten stellen Unternehmer, Personalentwickler und Bildungsanbieter vor immer größer werdende Herausforderungen. Wie kann es gelingen die Mitarbeiter fit zu machen für die Arbeitswelt 4.0? Welche Aspekte sind besonders zu beachten?

Vor einigen Tagen hatte ich Gelegenheit darüber mit meinem Kooperationspartner Prof. Dr. Werner Sauter zu sprechen.

Prof. Dr. Werner Sauter dürfte vielen Lesern meines Blogs bekannt sein. Als Volkswirt und promovierter Pädagoge sowie Experte für Kompetenzentwicklung und Lernen 4.0 berät er seit über zwei Jahrzeiten Unternehmen u.a. DB Training und Bildungsanbieter z.B. das BNW (Bildungswerk der niedersächsischen Wirtschaft). Er ist Autor zahlreicher Bücher, Blogger und vielgefragter Redner.

Sein aktuelles Konzept beschäftigt sich mit der Integration von Flüchtlingen am Arbeitsplatz. Dazu später mehr.

Los geht’s.

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen heute im Bereich der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter?

Werner Sauter: Der Fokus liegt auf der Digitalisierung der Unternehmen und dabei wiederum der Schwerpunkt auf Social Business. Darunter versteht man die Kommunikation mit sozialen Medien zwischen den Mitarbeitern, aber auch mit Kunden, mit Lieferanten und Partnern. Die These dabei ist: Ändert sich die Arbeitswelt so stark, muss es auch zu fundamentalen Änderungen im Bildungsbereich kommen. Im Idealfall müssen diese Änderungen sogar die Entwicklungen im Arbeitsbereich vorweg nehmen.

Was heißt das konkret?

Werner Sauter: Das bedeutet, dass die Digitalisierung in die Bildung hineingetragen werden muss. Die Bildungskonzeptionen müssen die Strukturen und Prozessse der veränderten Arbeitswelt widerspiegeln.

Ist das dann auch ein Beitrag zur Nachhaltigkeit der Weiterbildung?

Werner Sauter: Bisher ist die betriebliche Bildung im Regelfall nicht nachhaltig. Über 90 Prozent der Weiterbildungen finden in Seminarform statt. Aus Untersuchungen wissen wir aber, dass Inhalte, die wir in Seminaren hören, gerade mal zu sieben Prozent am Arbeitsplatz angewandt werden, weil Wissen noch keine Kompetenz ist. Also eine skandalös geringe Effizienz der betrieblichen Bildungsmaßnahmen. Deshalb wird der größte Teil der Bildungsausgaben völlig wirkungslos ausgegeben, weil das Ziel, die Kompetenz der Menschen im Arbeitsprozess zu verbessern, meist nicht erreicht wird.

Sie haben eben den Begriff Kompetenz genannt. Lassen Sie uns dabei bleiben. Was verstehen Sie darunter und wie könnte dieser im nächsten Schritt weiterentwickelt werden?

Werner Sauter: Der Begriff Kompetenzen wird in der Wissenschaft und in der Praxis sehr schillernd benutzt. Man denke nur mal an die Vertreter der regelmäßigen PISA-Messungen in unseren Schulen, die darunter lediglich Wissen und Fertigkeiten, z.B. im Sinne von Rechenfertigkeiten, verstehen. Dieser verengte Kompetenzbegriff hat nichts, aber auch gar nichts, mit den realen Handlungsanforderungen an künftige, verantwortungsbewußte Mitglieder unserer Gesellschaft und Arbeitnehmer zu tun. Es zählt nur die Exaktheit von Kognitionsmessungen.

In der beruflichen Bildung hat sich ein Kompetenzbegriff durchgesetzt, der maßgeblich von Lutz von Rosenstiel, John Erpenbeck und Volker Heyse geprägt wurde.

Kompetenzen sind die Fähigkeiten, sich in offenen und unüberschaubaren, komplexen und dynamischen Situationen, also beispielsweise in der betrieblichen Praxis, selbstorganisiert und kreativ zurecht zu finden. Letztendlich geht es bei Kompetenzen immer um Handlungsweisen. Das Ziel der betrieblichen Weiterbildung ist es deshalb, die Handlungssicherheit der Mitarbeiter am Arbeitsplatz zu erreichen. Es genügt dabei nicht, mit ein paar Übungen oder anhand von Fallstudien, Techniken zu trainieren. Dies sind notwendige Voraussetzungen, die die Mitarbeiter benötigen – aber damit allein erreicht man noch keine Kompetenzentwicklung. Diese kann nur selbstorganisiert bei der Bewältigung von herausfordernden Aufgaben im Arbeitsprozess erfolgen.

Wie lässt sich Kompetenzentwicklung messen?

Werner Sauter: Ganz einfach: Indem man zunächst das Ergebnis von Arbeitsprozessen bewertet. Das ist ein Weg. Suche ich aber Ansatzpunkte für die gezielte Entwicklung von Mitarbeitern, haben sich Methoden bewährt, die Handlungsweisen von Menschen in herausfordernden Situationen hinterfragen. Hierfür gibt es Verfahren wie beispielsweise KODE®X, bei dem auf Basis eines Kompetenzmodells 64 Fragen zu beantworten sind, die sich ausschließlich auf Handlungsweisen der Mitarbeiter beziehen. Die Antworten werden dabei im Regelfall aus der Perspektive der Fremd- und Selbsteinschätzung gegeben.

Das heißt, klassische Persönlichkeitstests wie z.B. DISG oder Big Five sind hierbei für Sie nicht relevant?

Werner Sauter: Nun, wenn ich das Ziel habe, meine Mitarbeiter zu entwickeln und die Handlungsfähigkeit zu erweitern, dann helfen mir Persönlichkeitstests nicht weiter, weil der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig ist. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisisitonsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben ein gänzlicher Versager ist.

Ein gutes Beispiel für diesen Irrweg sind für mich die Intelligenztest. Als diese erfunden wurden, dachte man, damit die Kompetenzen der Mitarbeiter messen zu können und musste dann feststellen, dass hochintelligente Menschen manchmal völlig ungeeignet sind für gewisse anspruchsvolle Aufgaben. Sonst gäbe es nicht so viele hochqualifizierte Inkompetente. Darum: Handlungsfähigkeit bewerten, nicht Persönlichkeitsmerkmale!

Wie können Personaler Mitarbeiter und Führungskräfte motivieren, ihre Kompetenzen voll auszuschöpfen?

Werner Sauter: Wir wissen aus der Forschung, dass Menschen am stärksten motiviert sind, wenn sie in schwierigen Situationen Lösungen für die Praxis entwickeln können, also herausgefordert werden. Das funktioniert auch in Unternehmen. So entsteht eine stabile Basis, sich mit der Digitalisierung, der Globalisierung und wachsendem Wettbewerb auseinanderzusetzen. Deshalb plädieren wir sehr stark für Lernarrangements, in denen die Mitarbeiter auf der Basis einer Vereinbarung mit ihrer Führungskraft schwierige, herausfordernde Projektaufgaben übertragen bekommen und im Rahmen dieser Aufgaben ihre Kompetenzen gezielt aufbauen und die Lösung selbstorganisiert entwickeln. Das ist der bewährte Weg, um Mitarbeiter in der neuen Arbeitswelt fit zu machen.

Neue Lernformate. Was raten Sie weniger großen Unternehmen?

Werner Sauter: Unternehmen benötigen für ihren Bildungsbereich neue Geschäftsmodelle, die kleine und mittelständische Unternehmen am besten in Kooperation mit Bildungsanbietern umsetzen. Die Rolle der Bildungsanbieter – auch innerbetrieblich – besteht heute primär darin, standardisierte Bildungsangebote für alle Mitarbeiter anzubieten und dieses System zu administrieren.

Das zukünftige Modell wird dadurch geprägt sein, dass Bildungsanbieter sich als Gestalter individueller Ermöglichungsrahmen sehen. Dieser basiert auf einer Sozialen Lernplattform, die den Mitarbeitern die notwendigen Tools zur individuellen Lernplanung, alle formellen und informellen Lerninhalte, also auch Erfahrungswissen der Kollegen, vielfältige Kommunikationstools vom Forum bis zu Wikis und Etherpads für kollaboratives Arbeiten im Netz sowie Rückmeldeinstrumente zur Verfügung stellen. In diesem Rahmen kann jeder Mitarbeiter seine individuelle Kompetenzentwicklung selbstorganisiert möglich machen. Unterstützt wird er dabei von Learning Professionals und seiner Führungskraft.

All diese Möglichkeiten sind jetzt schon vorhanden.Wir gehen davon aus, dass die Mitarbeiter diesen Lernrahmen zukünftig auch dann nutzen, wenn sie Problemstellungen im Arbeitsprozess zu lösen haben. Es wird dann nicht mehr gelernt, wenn eine Bildungsmaßnahme angeboten wird, sondern wenn es eine neue Aufgabe zu bewältigen gibt. Arbeiten und Lernen wachsen zusammen. Wir nennen dieses Lernen im Arbeitsprozess und im Netz Social Workplace Learning.

Sind damit klassische Trainings überflüssig?

Werner Sauter: In zehn Jahren werden Trainings, die den Anspruch haben, Wissen zu „vermitteln“, wohl kaum mehr bestehen. Präsenzveranstaltungen werden aber weiter ihre Berechtigung haben, beispielsweise um Netzwerke zu pflegen oder um Fertigkeiten zu trainieren, wie beispielsweise Verkaufsgespräche mit Rollenspielen im Labor zu üben. Diese Trainings können nur zur Vorbereitung auf die wirklichen Herausforderungen in der Praxis dienen und werden nicht mehr die dominierende Rolle wie heute haben.

Wo sehen Sie dabei den Einsatz von Coachings?

Werner Sauter: Coaching hat sich als die beste Form erwiesen, um kompetenzorientierte Lernprozesse zu begleiten. So kann der Mitarbeiter selbstorganisiert lernen, hat aber die Möglichkeit bei Problemen auf den Coach zu zu gehen, um gezielte Unterstützung zu erhalten. Es ist jedoch nicht möglich, jedem Mitarbeiter seinen persönlichen Coach zur Seite zu stellen. Deshalb nutzen wir in unseren Lernkonzeptionen als tragendes Element das Peer-to-Peer-Lernen oder Co-Coaching, bei dem sich zwei Mitarbeiter, also Lerntandems, gegenseitig in ihrem Arbeits- und damit Lernprozess unterstützen.

Worauf müssen Personalentwickler achten, möchten Sie neue Formen des Lernens einführen?

Werner Sauter: Die Herausforderung liegt in dem Bereich, den wir Wissens- und Rollenbarriere nennen. Die Wissensbarriere kennzeichnet das Phänomen, dass immer noch viele Menschen glauben, ich muss jemand nur das notwendige Wissen zur Verfügung stellen, dann kann er seine Probleme schon lösen. Dieser Irrglaube ist schwer auszurotten. Das andere Problem sind die Rollen. Wenn die Trainer gewohnt sind, in ihren Seminaren alle Fäden in der Hand zu halten, werden sie wenig Neigung zeigen, Lernkonzepte zu übernehmen, bei denen sie die direkte Steuerung aus der Hand geben müssen. Darum empfiehlt es sich, allen Betroffenen von Anfang an, innovative Lernsysteme zunächst selbst als Lerner zu erfahren und gleichzeitig ihre eigene Lösung für E-Learning oder Blended Learning zu entwickeln. Wir nennen dies Doppeldecker-Prinzip, weil die heutigen Trainer diese Lernformen einmal als Lerner erleben, ihr neues Erfahrungswissen dann aber auf ihre eigene Lernkonzeption übertragen. Dann bestehen gute Chancen, sie als Multiplikatoren einzusetzen.

Welche Strategie empfehlen Sie, damit HR vom Verwalter zum strategischen Partner wird?

Werner Sauter: Am einfachsten ist es, wenn HR offene Türen einrennt. Das passiert meist dann, wenn der Druck vom Arbeitsmarkt so groß wird, dass Veränderungen zwingend notwendig werden. Natürlich wäre es eine gefährliche Strategie, so lange zu warten, bis es soweit ist. Daher ist es als HR Verantwortlicher sinnvoll, rechtzeitig Pilotprojekte mit Verbündeten im Bereich der Führungskräfte zu suchen, um dann zu demonstrieren, wie effizient Maßnahmen im Bereich des digitalisierten Lernens laufen können.

Sie haben gemeinsam mit Kollegen ein Schema entwickelt, um interkulturelle Kompetenzen aufzubauen. Besonders wichtig beim aktuellen Thema der Flüchtlingsintegration. Was verstehen Sie unter interkultureller Kompetenz?

Werner Sauter: Verallgemeinernd kann unter interkultureller Kompetenz die Befähigung verstanden werden, aufgeschlossen gegenüber Neuem, bisher Unbekannten, insbesondere zu fremden Kulturen, zu sein, sich auf neue Menschen und Situationen einstellen zu können und dabei persönlich hinzuzulernen, in interkulturell geprägten Situationen mit Angehörigen verschiedener ethnischer Gruppen und in fremdkultureller Umgebung zu kommunizieren, um effektiv und professionell tätig werden zu können.

Notwendige Voraussetzung, aber nicht ausreichend, ist dafür interkulturelles Wissen, das es den Mitarbeitern ermöglicht, in interkulturellen Herausforderungen selbstorganisiert angemessen und effektiv zu handeln.

Interkulturelle Kompetenzen können nicht in Seminaren oder Rollenspielen „vermittelt“ werden. Vielmehr ist ein Lernarrangement erforderlich, das auf realen, interkulturellen Herausforderungen basiert, die gemeinsam mit Mitgliedern der jeweils anderen Unternehmenskultur bearbeitet und bewältigt werden. Erst in der direkten Auseinandersetzung mit Menschen aus anderen Kulturen können interkulturelle Kompetenzen tatsächlich aufgebaut werden.

Ein Beispiel: Zehn Flüchtlinge und zehn Deutsche arbeiten gemeinsam an kleineren Projekten und bauen in diesem Rahmen ihre interkulturellen, aber auch fachlichen, Kompetenzen auf. Dabei werden auch sprachliche Einschränkungen zu berücksichtigen sein, die mit neuen, interaktiven Sprachlernprogrammen und Sprachtrainern Schritt für Schritt aufgefangen werden können. Aber am wichtigsten ist: ein deutscher und ein Flüchtling gehen Lernpatenschaften ein. So baut sich bereits im gemeinsamen Lernprozess interkulturelle Kompetenz auf. In diesem Arbeits- und Lernprozess würde auch klar werden, welche Kompetenzen ein Flüchtling tatsächlich besitzt bzw. ausbauen kann – auch wenn es kein Nachweis im Sinne eines IHK Zertifikats ist.

Das Titelthema des Magazins wirtschaft + weiterbildung, 04_2016 ist die Kompetenzkatastrophe, die Werner Sauter und John Erpenbeck in ihrem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe – Wege in eine neue Bildungswelt“ beleuchtet haben Alle Macht den Lernern – Blended Solutions GmbH. Download – Alle Macht den Lernern – Blended Solutions GmbH

Zur Person: Prof. Dr. Werner Sauter

Prof. Dr. Sauter ist vielgefragter Experte für Social Workplace Learning. Er ist wissenschaftlicher Leiter der BLENDED SOLUTIONS GmbH und Projektleiter in einer Vielzahl von Bildungsprojekten in Unternehmen und bei beruflichen Bildungsanbietern. Weiterhin ist er Mitgründer der CLA Corporate Learning Alliance, ein Experten-Netzwerk, das Lernen in Organisationen anregen, unterstützen und weiterentwickeln will. Werner Sauter publiziert einen wöchentlichen Blog zu seinen Überlegungen im Bereich innovativer Lernsysteme mit Blended Learning und Social Learning https://blendedsolutions.wordpress.com Er ist Autor einer Vielzahl von Publikationen zu innovativen Lernsystemen. Sein aktuelles Werk ist „Stoppt die Kompetenzkatastrophe! – Wege in eine neue Bildungswelt“, das er zusammen mit Prof. Dr. John Erpenbeck im Springer Verlag http://www.blended-solutions.de/portfolio/stoppt-die-kompetenzkatastrophe/ veröffentlicht hat.

Zur Person: Cornelia Bohlen

Cornelia Bohlen ist seit 2012 mit ihrem Unternehmen BerufsLeben als HR Beraterin, Personalentwicklerin sowie Karrierecoach tätig. Zu ihren Kunden zählen Unternehmen, die ihre Mitarbeiter und Talente dort einsetzen möchten, wo sie nachhaltig den größten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können. Sie begleitet Fach- und Führungskräfte auf ihrem Weg der beruflichen Weiterentwicklung und blickt auf mehr als 20 Jahre Berufserfahrung als Führungskraft und Personalerin zurück.

Alle Macht den Lernern

ww0416_01_Umschlag-12Das Titelthema der Zeitschrift wirtschaft + weiterbildung 04_2016 ist die Kompetenzkatastrophe, die John Erpenbeck und ich in unserem Buch „Stoppt die Kompetenzkatastrophe – Wege in eine neue Bildungswelt“ (2016 Springer Verlag Heidelberg Berlin) beleuchtet haben.

Deutschland ist auf dem Weg in die Bildungskatastrophe. Es vertrödelt seine Zukunft, weil es die Entwicklung zur Kompetenzgesellschaft verschläft“, das behaupten die Professoren John Erpenbeck und Werner Sauter in diesem sehr persönlichen Aufruf. Die Unternehmen werden aufgefordert, ihren Mitarbeitern das „selbstorganisierte“ Lernen zu ermöglichen.

Im nächsten Heft wird auf dieser Basis dargestellt, wie Kompetenzen definiert und gemessen werden können. Ausserdem wird eine kompetenzorientierte Führungskräfte-Entwicklung vorgestellt.

Download: wirtschaft + weiterbildung 04_2016 – Alle Macht den Lernern

Udemy – Geschäftsmodell für die überbetrieblichen Bildungsanbieter der Zukunft?

In seinem Blog vom 6. März 2016 hat Karlheinz Pape über Udemy berichtet, einem jungen Online-Anbieter mit weltweit bereits mehr als 10 Mio. Teilnehmern und attraktiven Bedingungen für Dozenten, der seine Kurspreise gerade unter das Volkshochschul-Niveau gesenkt hat. Mit 451 Kursen in deutscher Sprache bildet Udemy heute schon das gesamte Themenspektrum von Volkshochschulen in Deutschland ab. Entsteht hier plötzlich eine neue Konkurrenz für überbetriebliche Bildungsanbieter, von den Volkshochschulen über berufliche Bildungsanbieter bis zu den Fernschulen, ähnlich wie der Online-Vermittlungsdienst Uber im Taxi-Markt?

Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir auch im beruflichen und betrieblichen Kontext. Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen, bei den meisten beruflichen Bildungsanbietern, bei allen Beteiligten, vom Lerner bis zum Personalentwickler, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund.

So lange die überbetriebliche Bildungsanbieter auf diesen überwiegend tradierten „Lehr“angeboten beharren, droht Ihnen durch Anbieter wie Udemy mittelfristig eine große Gefahr. Udemy, das zwischenzeitlich bereits 451 deutschsprachige Kurse aufgebaut hat, kann alle Zielgruppen erreichen, die formelle, berufliche Bildung nachfragen, aber mit wesentlichen Vorteilen. Udemy-Angebote sind sehr kostengünstig, können losgelöst von Ort und Zeit genutzt werden und unterwerfen sich einem Qualitätsmanagement durch die Dozenten-Community.

Diesen Vorzügen stehen jedoch auch wesentliche Nachteile gegenüber, die regionalen Bildungsanbietern die Möglichkeit bieten, mit innovativen Geschäftsmodellen auch zukünftig erfolgreich zu sein. Udemy konzentriert sich auf die „Lehre“ von meist formellem Wissen, das zu mindestens 60 % über Lehr-Videos sowie zusätzlichen Erklär-Folien vermittelt wird, ist also vor allem Frontalunterricht im Netz.

Berufliche und betriebliche Bildungsanbieter werden sich dann am Markt behaupten können, wenn sie sich konsequent an den zukünftigen Bedarfen der Unternehmen in einer Welt der Enterprise 2.0, Industrie 4.0 oder Smart Factory orientieren werden. Zwar wird in den meisten Vorträgen über berufliches und betriebliches Lernen das 70:20:10-Modell zitiert, die Kompetenzentwicklung in der Praxis soll nach unseren Praxiserfahrungen dann aber trotzdem überwiegend in Qualifikationsmaßnahmen, insbesondere in Seminaren erfolgen.

„Handeln kann man nur handelnd erlernen!“[1] Was bedeutet diese Erkenntnis von Diethelm Wahl für den Aufbau von Kompetenzen? Wir müssen die Antwort auf die Frage, wo der wichtigste Lernort ist, vom Kopf auf die Füße stellen. Lernen findet dort statt, wo Herausforderungen zu lösen sind. Die schweizer Mediendidaktiker Christoph Maier und Sabine Seufert überschreiben diese Entwicklung am Beispiel der beruflichen Bildung mit

„Arbeiten ist Lernen und Lernen ist Arbeiten“.

Lernen und Handeln fließen zusammen, der Arbeits-, der Handlungsprozess selbst wird zum wichtigsten Lernort.[2] Warum bieten dann die Bildungsanbieter Ihre Leistungen weiterhin überwiegend in ihren Akademieräumen und in Seminarhotels an?

Wir wissen aus unseren Praxisprojekten, dass herkömmliche Bildungsmaßnahmen in Form von Unterricht, Vorlesung oder Seminaren in der Regel nur ein geringes oder gar kein Potenzial haben, um kontinuierliches Lernen und Kompetenzentwicklung zu fördern, da sie ein selbstmotiviertes und –organisiertes Lernen meist eher verhindern. Es ist eigentlich ganz einfach. Um Kompetenzentwicklung, egal auf welcher Altersstufe, anzuregen und zu fördern, benötigt man Lernumgebungen, die motiviertes, anwendungsnahes Lernen beim Bearbeiten von realen Herausforderungen unterstützen. Dies wird beispielsweise im Kindergarten wie selbstverständlich praktiziert. Die Kinder nehmen sich ein Spiel aus dem Regal und fangen einfach an. Dann lässt man sie am besten alleine spielen, d.h. lernen. Warum greifen die beruflichen Bildungsanbieter dann diesen Ansatz in Ihren Geschäftsmodellen kaum auf?

Die bisherige Trennung in eine berufliche Aus- und Weiterbildung, die eine theoretische, meist zertifizierte Basis für Tätigkeiten in der Praxis bilden soll, und dem Lernen im Betrieb sehen wir als überholt an. Der Aufbau von Fachwissen und die Qualifizierung kann in kompetenzorientierten Lernarrangements nicht mehr von der Kompetenzentwicklung in Projekten oder in der Praxis getrennt werden. Deshalb werden überbetriebliche Bildungsanbieter zunehmend Praxisprojekte oder Anwendungen im Prozess der Arbeit in ihre Lernarrangements integrieren müssen. Auf der anderen Seite werden die Unternehmen den Schwerpunkt immer mehr auf den bedarfsorientierten Aufbau von Fachwissen und die Qualifikation in ihren Kompetenzentwicklungs-Arrangements legen. Vorratslernen wird durch Lernen bei Bedarf, „on-demand“, ersetzt.

Grundlegende Überlegungen für eine Umgestaltung beruflicher und betrieblicher Lernsysteme und die Verhinderung der Kompetenzkatastrophe in diesem Bereich umfassen verschiedene Elemente der Kompetenzentwicklung. Die konzeptionelle Grundlage bildet die Ermöglichungsdidaktik. Das Ziel ist, selbstorganisierte Lernprozesse mit Lernpartnern, im Team und im Netz in Verbindung mit Coaching und Co-Coaching, dem kompetenzorientierten, kollaborativen Lernen mit Tandempartnern, zu initiieren. Dafür wird ein Arbeits- und Lernraum, also ein Ermöglichungsrahmen, für die Zusammenarbeit benötigt. In dieser Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattform entwickeln die Lerner Problemlösungen allein, im Team und im Netz mit Unterstützung eines Lernbegleiters und bauen damit ihre Kompetenzen auf. In Communities of Practice, wird das Erfahrungswissen ausgetauscht und gemeinsam weiter entwickelt. Eine wichtige Rolle spielen hierbei persönliche Lerntagebücher, meist als Blog gestaltet, in denen die Lerner ihren Lernprozess reflektieren und mit den Lernpartnern diskutieren. Mit Wikis oder Workpads können im Netz Problemlösungen kollaborativ, d.h. gemeinsam, entwickelt werden, auch wenn die Arbeits- bzw. Lerngruppe über die ganze Welt verstreut ist.

In diesem Kontext eröffnen sich für überbetriebliche Bildungsanbieter neue, attraktive Marktchancen , sofern sie ihre Lernarrangements radikal verändern. Nicht mehr Bulimie-Lernen auf Basis von Seminaren oder theorielastigen Studienbriefen, sondern Lernarrangements, die es den Teilnehmern ermöglichen, eigene Praxisprojekte in eine Lerngemeinschaft einzubringen, die in kollaborativen Lernprozessen innerhalb eines attraktiven Lernrahmens gemeinsam Lösungen entwickelt. Damit könnten überbetriebliche Bildungsanbieter zu effizienten Partnern in der betrieblichen Kompetenzentwicklung, insbesondere auch für klein- und mittelständische Unternehmen, werden.

Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter, die sich in dieser Weise in dem Lernsystem bewegen, nach und nach den Ermöglichungsrahmen der Bildungsanbieter immer häufiger nutzen, um auch am Arbeitsplatz ihre offenen Fragen zu klären und Lösungen zu entwickeln. Es entwickelt sich ein Social Workplace Learning, das selbstorganisiert immer dann stattfindet, wenn herausfordernde Problemstellungen im Prozess der Arbeit zu bearbeiten sind. Damit wachsen Lernen und Arbeiten immer mehr zusammen.[3] Die Bildungsanbieter entwickeln sich zum strategischen Entwicklungspartner der Unternehmen.

Dieses Geschäftsmodell, den Kompetenzaufbau der Mitarbeiter von Unternehmen über einen bedarfsgerechten Ermöglichungsrahmen zu unterstützen, können nur Bildungsanbieter erfolgreich umsetzen, die den Bedarf Ihrer Zielgruppen kennen und vor Ort auch die erforderlichen Präsenz-Workshops mit Experten aus der jeweiligen Branche anbieten können. Internationale Online-Anbieter, wie beispielsweise Udemy, haben in diesem Geschäftsbereich kaum eine Chance.

Aus diesen Überlegungen ergeben sich folgende Elemente eines zukunftsorientierten Geschäftsmodells für berufliche und betriebliche Bildungsanbieter:

  • Wissensaufbau über E-Learning Arrangements, evtl. ähnlich wie bei Udemy
  • Qualifikation in Blended Learning Arrangements mit Präsenz-Workshops vor Ort
  • Ermöglichung der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz durch einen Ermöglichungsrahmen sowie Begleitung der Lernprozesse.

Die Umsetzung dieses Ansatzes einer grundlegenden Veränderung der Konzeptionen, der Lernkultur sowie der Rollen aller Beteiligten, erfordert Zeit. Deshalb ist es notwendig, jetzt damit zu beginnen, die Strategie der überbetrieblichen Bildungsanbieter grundlegend zu verändern und ein zukunftsorientiertes Geschäftsmodell umzusetzen.

[1] Vgl. Wahl, D. (3 Aufl. 2013)

[2] vgl. Meier, C.; Seufert, S. (2012), S. 20

[3] Erpenbeck, J.; Sauter, S.; Sauter, W. (2015)

Den Wandel zur Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz und im Netz aktiv gestalten

Jane Hart, die britische Bloggerin, hat in ihrem letzten Blog zehn Wege aufgezeigt, wie mit Sozialen Netzwerken in Unternehmen Social Learning ermöglicht werden kann. Sie plädiert dafür, für Arbeiten und Lernen die gleichen Tools zu nutzen: „work is learning and learning ist he work“. Dafür sind u.a. kollaboratives Arbeiten und Lernen im Netz(-werk) unter Nutzung des Enterprise Social Networks, Communities of Practice oder Social Mentoring auf Initiative der Mitarbeiter erforderlich.

Auch Karlheinz Pape hat in seinem richtungsweisenden Blog „Lernen in Netzwerken“ die Frage untersucht, welche Elemente das Lernen in Netzwerken kennzeichnen und welche Konsequenzen sich für die Learning Professionals daraus ergeben. Dabei arbeitete er sehr schlüssig heraus, dass dieses Lernen vor allem durch Selbststeuerung, durch Kompetenzziele sowie durch Bedarfsorientierung geprägt ist. Wer Lernen im Netz zulassen will, muss loslassen können und eine Grundhaltung des „Zutrauens“ aufbauen. Die Learning Professionals übernehmen dabei u.a. die Rolle, Communities of Practice anzuregen, die Infrastruktur für das formelle und informelle Lernen bereit zu stellen, mobile und intelligente Bildungsdienste zu entwickeln, die den Mitarbeitern das an Informationen und Wissen geben, was sie für ihre Arbeits- und Lernprozesse benötigen (Kuratierung), die Führungskräfte in ihrer Rolle als Entwicklungspartner der Mitarbeiter zu coachen und die individuellen Lernprozesse zu begleiten.

Diese Ansätze sind schlüssig und werden in einer (langsam) zunehmenden Zahl an Unternehmen, meist Großunternehmen, schrittweise umgesetzt (vgl. u.a. Corporate Learning 2.0 MOOC). Social Learning verändert das betriebliche Lernen, weil damit persönliche Netzwerke des kollaborativen Arbeitens und Lernens im täglichen Arbeitsprozess geschaffen werden (J. Hart 2013). Die Mitarbeiter können laufend relevante Informationen aus ihrem beruflichen Umfeld erfahren und entwickeln ihren Wissensstand aktuell, sie arbeiten und lernen kollaborativ indem sie im Netz Lösungen für ihre beruflichen Herausforderungen erarbeiten, teilen ihr Erfahrungswissen und Erkenntnisse mit anderen und erweitern damit ihre Lernmöglichkeiten.

Andererseits sind die Mitarbeiter, aber auch die Bildungsplaner und Trainer in den Unternehmen, in ihrer gesamten Lern- und Lehrkarriere zum größten Teil fremdgesteuerte Lernsysteme gewohnt und haben entsprechende Routinen verinnerlicht.

Deshalb ist die entscheidende Frage, wie der Übergang zu kollaborativen Arbeits- und Lernsystemen im Netz aktiv gestaltet werden kann.

Obwohl dieses „neue“ Lernen primär im Arbeitsprozess, informell und weitgehend ungeplant, eher intuitiv erfolgt, halte ich eine didaktisch-methodische Konzeption für zwingend erforderlich. Auch dezentrale, individuelle Lernprozesse müssen geplant werden. Der Paradigmenwechsel besteht dabei darin, dass die Planung der Lernprozesse nicht mehr zentral, z.B. durch eine Bildungsakademie, erfolgt, sondern jeder Mitarbeiter seine individuellen Lernprozesse auf Basis der Vereinbarungen mit seiner Führungskraft eigenverantwortlich, von der Zieldefinition über die Planung bis zur Überprüfung des Lernprogrammes, plant und steuert. Aber auch dieses Lernen ist zielorientiert und wird vor allem durch die Unternehmensstrategie bestimmt.

Im deutschen Bildungssystem, auch in der betrieblichen Bildung, dominiert bisher eine „Belehrungsdidaktik“ mit behavioristischen und kognitivistischen Lehrkonzepten. Eine strenge Kausalität zwischen Lehren und Lernen kann jedoch nicht aufrechterhalten werden (Schüßler, I. 2007) Es ist deshalb eine „Ermöglichungsdidaktik“ erforderlich, die davon ausgeht, dass Lernen ein selbstorganisierter, konstruktivistischer Aneignungsprozess ist (Arnold, R. 2013).

Ermöglichungsdidaktik hat zum Ziel, den Lernenden alles an die Hand zu geben, damit sie ihre individuellen Lernprozesse problemorientiert und selbstorganisiert gestalten können.

Die Planung von Lernarrangements wird damit zu einer Inszenierung von Erfahrungsräumen, in denen den Lernenden Entwicklungsmöglichkeiten eröffnet werden, die sie zu ihren Bedingungen eigenverantwortlich nutzen können. Es wird dabei nicht mehr der Anspruch erhoben, man könne Lernprozesse aus einer zentralen Position heraus direkt beeinflussen. Die Lernsituation wird deshalb nicht nach dem Inhalt sondern aus Sicht des Lernenden als Lernrahmen gestaltet.

Der Ermöglichungsrahmen ist ein planvoll entwickeltes Lernarrangement, das didaktische, methodische, materielle und mediale Aspekte so anordnet, dass die Wahrscheinlichkeit für den Lernerfolg möglichst hoch wird (Wahl, D. 2013).

Dieser Lernrahmen macht es möglich, dass die Lerner individuelle, formelle Lernprozesse mit dem Ziel des Wissensaufbaus und der Qualifizierung, aber auch des Praxistransfers, selbstgesteuert realisieren. Sie verknüpfen dabei individuelles und formelles, kooperatives Lernen. Erst durch diesen Ermöglichungsrahmen wird aber auch Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und kollaborativ im Netz wirksam ermöglicht und gefördert. Dabei verschwindet die Grenze zum Enterprise Social Network nach und nach.

Grundsätzlich kann damit Lernen im Netz in folgenden Ausprägungen in die Lernkonzepte integriert werden (vgl. Robes, J. 2012 S. 3 f.):

  • Wissensaufbau und Qualifizierung: Die Lerner gestalten ihre Lernprozesse im Rahmen vorgegebener Lernarrangements selbstorganisiert. Sie bringen sich mit ihrem Profil ein und stellen Lösungen, Literatur- oder Linklisten, Forumsdiskussionen, Wikis, Blogs oder Microblogs der aktuellen und der zukünftigem Lerner-Community zur Verfügung. Sie verfolgen im Netz Diskussionen und Konferenzen über entsprechende Hashtags, abonnieren für sie interessante Blogs und fassen diese in Newsreader zusammen, nutzen Bildungskanäle auf YouTube oder TED oder suchen gezielt Lernvideos. Die Lerner bringen sich aktiv in das soziale Netzwerk ein und tauschen dort ihre Lernerfahrungen aus. Auf dieser Basis entwickeln sie ihr persönliches Wissensmanagement.
  • Kompetenzentwicklung: Die Lerner erweitern ihre Lernprozesse um den Kompetenzaufbau , indem sie ihre Lernziele im Arbeitsprozess und ihre Lernorganisation eigenverantwortlich selbst gestalten, ihr Erfahrungswissen einbringen und mit Netzwerkpartnern analysieren, diskutieren und weiterentwickeln, in kollaborativer Form Aufgabenstellungen aus der Praxis selbstorganisiert bearbeiten, Aufgaben bearbeiten oder kreative Ideen entwickeln. Dazu benutzen sie Blogs, Wikis, Gruppenchats, Webinar-Systeme oder kollaborative Arbeitstools (z.B. Etherpad). Für den Wissensaufbau und die Qualifizierung, die für die Kompetenzentwicklung notwendig sind, nutzen sie bei Bedarf die entsprechenden Tools und Open Resources.

Die neuen Lernarrangements haben grundlegend veränderte Rollen und Handlungsweisen aller Beteiligten zur Folge:

  • Vom Ziel des Wissensaufbaus und der Qualifizierung (Curricula) zu individuellen Kompetenzzielen,
  • vom Lernort Seminar zur Verbindung von Arbeit und Lernen,
  • von der Lehre zum eigenverantwortlichen Lernen innerhalb 
eines Ermöglichungsrahmens,
  • vom fremdorganisierten zum selbstorganisierten Lernen,
  • von der Wissensabfrage zur Messung des Erfolgs in Projekten und in der Praxis,
  • vom Lehrenden zum Lernbegleiter als Coach und Mentor.

Die Handlungsroutinen der Menschen beim Lernen haben sich seit ihrer Kindheit entwickelt und verfestigt, so dass sie nur langfristig auch wieder abgebaut und durch neue Denk- und Handlungsweisen ersetzt werden können. Deshalb ist ein langfristiges Veränderungsmanagement erforderlich, das eine entsprechende Entwicklung der Lernkultur bewirkt.

Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, zunächst die Kompetenzentwicklung der heutigen Bildungsplaner und Trainer im Rahmen eines „Doppel-Decker“-Konzepts zu ermöglichen, indem diese eine projektorientierte Social Blended Learning Konzeption zunächst als Lerner selbst erleben, um dann ihr gewonnenes Erfahrungswissen auf ihre eigenen, zukünftigen Lernlösungen für ihre individuelle Zielgruppe anwenden. Damit kann eine hohe Akzeptanz für die innovativen Lernsysteme aufgebaut werden. Gleichzeitig werden bedarfsgerechte Lernlösungen durch diese Bildungsexperten entwickelt und anschließend umgesetzt.

Dabei wird selbstgesteuertes Lernen im Netz zunächst im Rahmen von Blended Learning Arrangements eingeführt. Die Mitarbeiter bewegen sich dabei nach wie vor in gewohnten Lernumgebungen mit Workshops und Moderator, übernehmen aber in der Selbstlernphase erste Verantwortung für den selbstgesteuerten Aufbau von Wissen und Qualifikation. Dabei werden sie in einem System aus Lernpartnerschaften, Lerngruppen und Lernbegleiter flankiert.

In einem weiteren Schritt werden reale Herausforderungen im Form von Praxis- und Projektaufgaben in diese Lernarrangements integriert, es entwickeln sich Social Blended Learning Arrangements. Im begrenzten Bereich dieser Problemlösungs-Prozesse definieren die Mitarbeiter nunmehr ihre Kompetenzziele in Abstimmung mit der Führungskraft selbst und gestalten ihre Lernprozesse selbstorganisiert. Dabei nutzen Sie die Angebote aus dem Ermöglichungsrahmen und können bei Bedarf das Coaching eines Lernbegleiters, aber insbesondere auch das Co-Coaching von Lernpartnern, in Anspruch nehmen. Wir gehen davon, dass die Mitarbeiter den Ermöglichungsrahmen nach und nach auch zur Lösung der tagtäglichen Praxisaufgaben nutzen werden.

Lernen und Arbeiten wachsen damit schrittweise zum Social Workplace Learning zusammen.