The Clash of Generations – Fragen und Antworten zum Corporate Learning 2018

 

Peter Speck von Festo und Detlef Jürgen Brauner vom House of Ventures (HoV) der EBS Business School haben im Verlag Wissenschaft & Praxis ihr neues Herausgeber-Buch „The Clash of Generations“ herausgegeben, in dem sie ihre Zusammenarbeit für innovative Weiterbildungsideen und –konzepte fortsetzen.

Neben einer Reihe anderer Experten habe ich zu sieben Fragen zur Weiterentwicklung des Corporate Learning meine Antworten formuliert, die einen Ausblick auf die kommenden Jahre bilden.

1     Welche Rolle wird zukünftig die formalisierte, institutionalisierte Bildung und Ausbildung spielen angesichts der rasanten Entwicklungen speziell im technischen Bereich, sowie der Anforderungen aus Internationalisierung und Fachkräftemangel?

Die formalisierte, institutionalisierte Bildung wird sich im Zuge der Digitalisierung und der Entwicklung humanoider Computer, die als persönliche Lernpartner fungieren, grundlegend verändern. Der Aufbau des Fachwissens und die Qualifikation werden tendenziell nicht mehr in Seminaren mit ihrer skandalös geringen Umsetzungseffizienz von ca. 7% in der Praxis (vgl. Kirkpatrick & Kirkpatrick) erfolgen. Vielmehr werden die Bildungsanbieter ihren Lernern einen Ermöglichungsrahmen zur Verfügung stellen, in dem diese bei Bedarf das notwendige Fachwissen und problemorientierte Qualifizierungsmodule nach dem Prinzip des Micro-Learning abrufen.

Zentral vorgegebene Curricula, die für alle Lerner einer Zielgruppe gleich sind, werden an Bedeutung verlieren. Die Lerner werden zunehmend individuelle Kompetenzziele im Sinne der Problemlösungsfähigkeit definieren, die als Basis von personalisierten Lernprozessen dienen.

2     Welche Vor- und Nachteile sehen Sie bei der Umsetzung von Mobile Learning und Workplace Learning Ansätzen (Learning Labs, Level und Badges) in der Zukunft?

Workplace Learning bedeutet, dass Arbeiten und Lernen wieder zusammen geführt wird. Damit findet Lernen immer dann statt, wenn der Mitarbeiter eine Herausforderung zu bewältigen hat. Lerner, die direkt bei ihrer Problemstellung abgeholt werden, haben nachweisbar die höchste Lernmotivation (vgl. z.B. Wahl 2011). Außerdem ist dieses Lernen besonders nachhaltig, weil die Erfahrungen, die der Lerner beim Lösen seines Problems sammelt, quasi emotional imprägniert werden und damit als individuelles Wertesystem aufgebaut werden. Dies hilft dem Lerner bei späteren Herausforderungen, Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu entwickeln. Für den Lerner entstehen nur Vorteile, weil er im- mer genau das lernt, was er gerade benötigt.

Evtl. könnte er empfinden, dass das Zusammentreffen mit Kollegen in schicken Seminarhotels nicht mehr stattfindet. Deshalb empfehlen wir, auch zukünftig reale Treffen für die Mitarbeiter anzubieten, die der Netzwerkbildung und dem Aufbau von Communities of Practice dienen.

Zwei Hinweise: Mobile Learning sehe ich nicht als eine eigene Lernkonzeption, sondern als notwendige Voraussetzung für Workplace Learning. Den Klammerzusatz „Learning Labs, Level und Badges verstehe ich nicht. Es ist doch gerade das Merkmal von Workplace Learning, dass man auf extrinsische „Motivationsinstrumente“ wie Badges verzichten kann, die eh keine Auswirkung auf die Lerneffizienz haben.

3     Nachdem sich die Lebensarbeitszeit verlängert und damit lebenslanges Lernen durch die Veränderungen eine Bedeutung erlangt, stellen sich neue Herausforderungen für die demografieorientierte Personalentwicklung. Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie?

Wir erleben eine Entwicklung zu kompetenzorientierten Lernarrangements im Rahmen von Social Blended Learning und Workplace Learning. Da Kompetenz- entwicklung nur selbstorganisiert erfolgen kann (vgl. Erpenbeck & Sauter 2007), werden sich immer mehr Lernszenarien, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind, durchsetzen. Dies bedeutet, dass jeder Lerner zukünftig auf Basis von Kompetenzmessungen seine individuellen Lernziele – entsprechend seiner beruflichen Herausforderungen, seiner Kompetenzen und evtl. auch seines Alters – formuliert und auf dieser Grundlage seine personalisierten Lernprozesse plant und umsetzt.

Hierbei wird er von Lernpartnern, Communities und professionellen Lernbegleitern, aber auch zunehmend von digitalen Systemen (Personal Learning Environment, Humanoide Computer als persönliche Lernpartner) unterstützt.

4     Durch das rasante Tempo der Digitalisierung nimmt der Handlungsdruck – auch bei mittelständischen – Unternehmen zu: Welche Rolle spielen Gründermentalität sowie die Bereitschaft, die Unternehmenskultur wie auch die Produktionsprozesse zu verändern?

Der Handlungsdruck zur Veränderung der Lernsysteme wird erst entstehen, wenn sich die Arbeitswelt im Zuge der Digitalisierung und Disruption verändert hat. Mit Vorträgen, Broschüren oder Gesprächen wird man kaum eine Veränderung bewirken.

Da die Lernwelt die Mitarbeiter auf die heutigen und zukünftigen Herausforderungen in der Arbeitswelt vorbereiten soll, ergibt sich zwangsläufig der Änderungsbedarf im Bildungsbereich. Dies bedeutet, dass die Veränderung der Unternehmenskultur einhergeht mit der Entwicklung der Lernkultur, hin zur selbstorganisierten Kompetenzentwicklung mit Systemen der Kollaboration und Kommunikation, wie sie im Arbeitsprozess eingesetzt werden.

Nach unseren Erfahrungen kann eine Gründermentalität insbesondere im Veränderungsprozess sehr hilfreich sein. So haben wir z.B. im Projekt Next Education der Deutsche Bahn AG die Projektarbeit wie in einem Start-up Unternehmen gestaltet. Das Projekt hatte ein eigenes Budget, Entscheidungen über Pilotprojekte wurden im Projektteam (ohne weiteren Genehmigungsprozess) getroffen, es durften ausdrücklich auch die Grenzen von Lösungen ausgetestet werden, d.h. Fehler waren erlaubt.

5   Die Zukunft wird geprägt sein von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz (VUKA): Welche Auswirkungen hat das auf die Bildung von morgen?

Unsere Gesellschaft sowie die Arbeits- und damit die Lernwelt werden sich durch diese Entwicklungen dramatisch verändern. In den kommenden Jahren wird ein Großteil der Routinetätigkeiten durch Maschinen oder Software übernommen werden (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. 2015). Mitarbeiter werden sich zunehmend mit der Steuerung von vernetzten Systemen auseinandersetzen müssen und in der Lage sein, digital vernetzte Systeme und deren informationstechnische Infrastruktur zu verstehen und das eigene Arbeiten und Lernen in virtualisierten Arbeitsprozessen und Kommunikationsstrukturen zu gestalten (McKinsey Digital 2016).

Die Maschinen passen sich zunehmend den Menschen an, und nicht umgekehrt. Intelligente industrielle Assistenzsysteme mit multi-modalen Benutzerschnittstellen bringen auch digitale Lerntechnologien direkt an den Arbeitsplatz und zu den Menschen (vgl. Erpenbeck & Sauter 2013, 2017). Die Anforderungen an die Weiterbildung werden sich dadurch dramatisch weiter wandeln (vgl. Erpenbeck & Sauter 2016).

Deshalb gewinnen Geschäftsmodelle von Weiterbildungsanbietern mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen auf Basis einer Ermöglichungsdidaktik (vgl. Arnold 2017), vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellen und selbstorganisierten Lernen und einer Rückbesinnung auf Lernen in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017).

Dieses agile Lernen ist vor allem durch folgende Merkmale geprägt:

  • Skalierbarkeit: Die Lernprozesse entstehen bei Bedarf, so dass Lernen „on demand“, je nach Herausforderung, möglich ist. Deshalb werden die personalisierten Lernprozesse in eine Serie von Paketen (‚Inkremente‘) zerlegt, die jeweils in kurzen Zyklen entstehen und umgesetzt werden.
  • Flexibilität und Dynamik: Agile Lernsysteme sind durch ein hohes Maß an Flexibilität und große Robustheit gegenüber Herausforderungen geprägt, auch wenn sie noch unbekannt sind.
  • Aktualität: Formelles Wissen und Erfahrungswissen der Lerner müssen sich in einem dynamischen Prozess laufend weiterentwickeln.
  • Strukturelle Anschlussfähigkeit: Das Lernsystem wird in die Strukturen, Prozesse und in die IT-Infrastruktur des Unternehmens integriert.
  • Fokussierung auf die Lernenden: Agile Lernmethoden rücken den Men- schen, Lerntandems und -gruppen sowie deren persönliche Interaktion in den Mittelpunkt.
  • Lernen im Netz: Agiles Lernen basiert auf effizienter Kollaboration, d.h. der gemeinsamen Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis mit Lernpartnern, der erfahrungsorientierten Kommunikation und schnellen Rückmeldungen.
  • Nutzenorientierung: Agile Lernsysteme beziehen die Lerner in die Entwicklung der Lernprozesse ein und ermöglichen es, für sie früh Werte zu schaffen. 
Agile Lernprozesse weisen dabei folgende Kennzeichen auf (Sauter & Sauter 2014):
  • Selbstorganisiertes Lernen: Die Lerner gestalten ihre Lernprozesse in eigener Verantwortung, meist in Abstimmung mit Lernpartnern, ihrer Führungskraft und bei Bedarf einem Lernbegleiter. Sie legen damit Ziele und Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte selbst fest. In regelmäßigen Reflexionsphasen optimieren sie ihre personalisierten Lernprozesse. Daraus ergibt sich zwingend, dass die Lerner immer mehr die Fähigkeit aufbauen müssen, selbstorganisiert heute noch unbekannte Herausforderungen zu bewältigen, sie müssen agil handeln können. Die Trainer, die bisher ihre Lehrarrangements gesteuert haben, wandeln sich zu Lernbegleitern.
  • Lernen in Herausforderungen in der Praxis: Das Lernen orientiert sich am Lernbedarf im Praxisprozess, nicht mehr an vorgegebenen Lernzielen (Curricula). Für die Motivation der Lerner ist in erster Linie eine klare Struktur am Anfang des Lernprozesses, die die Vorkenntnisse mobilisiert, die sinnvolle Verknüpfungen zwischen schon vorhandenem und neuem Wissen ermöglicht und die Prozesse des Verstehens anbahnt, maßgebend (vgl. Wahl 2013). Dies wird ermöglicht, indem die Lerner auf Basis ihrer selbst definierten Kompetenzziele mit ihrer Führungskraft herausfordernde Praxis- und Projektaufgaben definieren, in denen sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und eingebunden in ein Netzwerk bearbeiten. Die Wei- terbildung kann dabei ihre Aufgaben nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt wird. Wenn die Lerner auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.
  • Soziales Lernen: Agiles Arbeiten und Lernen erfolgt kollaborativ. Diese Zusammenarbeit wird durch die Werte Einfachheit, Kommunikation, Feedback, Respekt und Courage geprägt. Deshalb ist ein Ermöglichungs- rahmen für das agile Lernen erforderlich, der soziales Lernen durch Social Media, soziale Netzwerke oder Communities ermöglicht. Dabei werden die Medien und Tools eingesetzt, die auch im Arbeitsprozess verwendet werden.
  • Verbindliche zeitliche Taktung und definierte Lernpakete: Der Lernprozess wird in Pakete zerlegt, die einen eigenständigen Wert für den Lerner besitzen. Deshalb ist für die Strukturierung des gesamten, personalisierten Lernprozesses ein Advanced Organizer erforderlich (vgl. Wahl 2013 S. 284). Diese Expertenstruktur erleichtert den Einstieg in die Lernumgebung, weil die Lerner ihre Aufmerksamkeit auf die für sie wichtigen Teile lenken. Sie schaffen eine klare Orientierung für ihre selbstorganisierten Lernprozesse, können das neue Wissen mit ihrem Vorwissen verknüpfen, vermeiden Missverständnisse, z.B. aufgrund von Verwechslungen und er- leichtern die Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis. Die jeweiligen Vereinbarungen werden schriftlich dokumentiert, um die Verbindlichkeit zu sichern. 
Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen (Borell, 2015). Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Stra- tegien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014). 
Agile Kompetenzentwicklung ist die Weiterbildung der Zukunft! 
zu 6.: Welche Rollen werden Dozierende im Zeitalter der Digitalisierung ein- nehmen? 
Dozenten oder Trainer, die LEHRarrangements mit dem Ziel umsetzen, Wissen zu „vermitteln“, werden zunehmend überflüssig. Da die Lerner ihre Lernprozesse zunehmend selbstorganisiert gestalten und ihr Wissen bei Bedarf mit Hilfe des Ermöglichungsrahmens aufbauen, benötigen sie u.a. professionelle Lernbegleiter, die u.a. folgende Aufgaben erfüllen sollten:
  • Beratung bei Kompetenzmessungen und Unterstützung bei der Definition bzw. Anpassung individueller Kompetenzziele
  • didaktisch-methodische und fachliche Unterstützung der Lerner, evtl. mit Hilfe von Experten
  • Moderation der Lernprozesse ( z.B. in Kick-offs und in Workshops bzw. Webinaren) und Reflexionen
  • Rückmeldungen als Coach zu Fragen, Ausarbeitungen oder Ergebnissen
  • laufende Optimierung des Lernrahmens
6   Lebenslanges Lernen na klar! Doch was bedeutet das für die Lernenden?

Alle Macht für die Lerner! Die Lerner übernehmen die Verantwortung für ihre Lernprozesse. Dabei nutzen Sie die Möglichkeiten des Ermöglichungsrahmens, die Unterstützung des Lernbegleiters sowie die den Austausch von Erfahrungs- wissen mit Lernpartnern und in Communities of Practice. Deshalb müssen sie ihre Kompetenz, mit Hilfe digitaler Systeme ihre Lernprozesse selbstorganisiert zu planen, zu gestalten und umzusetzen, konsequent aufbauen.

7   Mit welchen Kriterien kann die Qualität von Bildung bewertet und evaluiert werden?

Das Testen von Wissen und Qualifikationen (Bulimielernen) wird an Bedeutung verlieren. Kompetenzorientiertes Lernen hat zum Ziel die Handlungssicherheit der Mitarbeiter und damit die Performance zu steigern. Deshalb zeigt sich die Qualität der betrieblichen Bildung in den Ergebnissen von Praxisprojekten oder des Arbeitsprozesses. Wir benötigen deshalb Instrumente der Workforce Analytics, einer Kombination aus Softwarelösungen und Methoden, welche Daten aus den individuellen Arbeitsprozessen analysieren, um die persönlichen Arbeitsprozesse der Mitarbeiter durch Bereitstellung der dazu notwendigen Informationen und der personalisierten Aufbereitung zu optimieren, sowie um valide Informationen für die Aufgaben des Human Resource Management, z.B. Personalplanung, Recruiting, Nachfolge- und Karriereplanung oder Performance Management zu generieren.

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Corporate Learning 2018

Unsere Arbeitswelt, häufig mit dem Stichwort „4.0“ gekennzeichnet, wird sich auch im kommenden Jahr weiter dramatisch und mit zunehmender Dynamik wandeln. Keine technische Revolution hat die Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie Digitalisierung und Vernetzung. Disruptive Innovationen finden immer gehäufter statt; diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Es entwickelt sich 2018 eine zunehmend agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter und somit immer mehr  digitale Kompetenzen erfordert.

Der Wettbewerb  wird 2018 immer mehr zu einem Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden. Die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung werden sich immer mehr auf die Entwicklung der Fähigkeiten hin entwickeln, in offenen, neuartigen Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln.

Die Unternehmen benötigen immer mehr Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Corporate Learning wird trotzdem weiterhin durch fremdgesteuerte LEHRE mittels Curricula mit Wissens- und Qualifikationsziele, Seminaren und Trainings geprägt sein, jedoch mit etwas abnehmender Tendenz. LERNformate mit dem Ziel des selbstorganisierten Werte- und Kompetenzaufbaus mittels digital gestützter Lernsysteme gewinnen dagegen weiter deutlich an Bedeutung, da agile Arbeitsmethoden in der digitalen Arbeitswelt zunehmend digitale Kompetenzen erfordern. Dies sind Fähigkeiten, Herausforderungen in einer agilen Arbeitswelt mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können.

Dabei gewinnen Werte und deren Management immer mehr an Bedeutung. Werte dienen in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt als Handlungsanker für das agile Arbeiten, das immer höhere Anforderungen an die Selbstorganisationskompetenz der Mitarbeiter stellt. Erst durch verinnerlichte Werte ist kompetentes Handeln in der Industrie 4.0 möglich. Digitale Werte und Kompetenzen können dabei nicht vermittelt werden, sondern nur bei der Bewältigung realer, digitaler Herausforderungen in Projekten und in der Praxis selbstorganisiert durch die Lerner aufgebaut werden. Damit wird auch die Werte- und Kompetenzentwicklung agil, die heutige Personalentwicklung wird durch ein strategieorientiertes Werte- und Kompetenzmanagement abgelöst. Dies setzt wiederum ein System der Werte- und Kompetenzerfassung voraus, das eine hohe soziale Validität, also Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräfte, aufweist.

Auch formelle E-Learning Formate mit dem Ziel des systematischen Wissensaufbaus und der Qualifikation werden tendenziell durch stark modularisierte und problemorientierte Web Based Trainings (Micro-Learning), die von den Mitarbeitern bei Bedarf aufgerufen werden, wenn sie Herausforderungen im Arbeitsprozess zu bewältigen haben (Workplace Learning), abgelöst. E-Learning wird immer mehr sozial, weil das kollaborative Arbeiten und Lernen im Netz immer wichtiger wird.

Der Lernerfolg wird wieder weniger durch Wissens- und Qualifikationstests und immer mehr an den Arbeits- oder Projektergebnissen (Performanz) gemessen. Trotzdem werden wir wohl noch jahrelang unsere Auszubildenden und Mitarbeiter bei ihrem „Bulimielernen“ unterstützen müssen, weil das Zertifizierungssystem, das durch DIHK, Handwerkskammern oder Ärzteverbände vorgegeben wird, viel zu viele Prüfungsinstitutionen und Verlage am Leben hält und deshalb extrem veränderungsresistent ist.

Werte- und Kompetenzentwicklung ist die betriebliche Bildung der Zukunft, da die Mitarbeiter sich heute auf Herausforderungen vorbereiten müssen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden. Da dies mit dem tradierten Vorratslernen nicht zu leisten ist, ist ein Paradigmenwechsel in der betrieblichen Mitarbeiterentwicklung erforderlich.

Die Unternehmen benötigen ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen digitalen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen. Dies setzt veränderte Arbeitsmethoden und Lernarrangements für personalisierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse, eine Lern-infrastruktur für agiles Arbeiten und Lernen sowie ein Veränderungsmanagement mit dem Ziel der Selbstorganisation voraus. Die heute üblichen Learning Management Systeme müssen sich zu Ermöglichungsrahmen wandeln, die selbstorganisiertes Arbeiten und Lernen im Prozess der Arbeit möglich machen.

Leider werden die notwendigen Veränderungsprozesse im Corporate Learning  von den Entscheidern nicht oder nicht rechtzeitig initiiert, weil deren Denken in Hinblick auf den Bildungsbereich häufig nach wie vor durch verkrustete Lernroutinen dominiert wird. Schließlich haben wir alle seit dem Kindergarten erfahren, dass Lernen immer mit Fremdsteuerung zu tun hat, sei es durch die Kindergärtnerin, dann durch den Lehrer oder den Professor.

Diesem reflexartigen Abgleiten auf Curricula, Seminaren oder Trainings unterliegen aber insbesondere auch viele Hochschulvertreter oder Experten renommierter Beratungsunternehmen, die trotz überzeugender Analysen der Konsequenzen der digitalen Revolution am Schluss kurioserweise wieder auf tradierte Lernangebote setzen. Es ist also auch 2018 weiterhin viel Überzeugungsarbeit zu leisten.

Wie agil ist Social Blended Learning?

Die Forderung nach agilen Lernsystemen, um die Mitarbeiter auf agile Arbeitsformen vorzubereiten, gewinnt spürbar an Bedeutung. Deshalb stellt sich die Frage, inwieweit wir in unseren Social Blended Learning Arrangements diesen Anforderungen bereits gerecht werden.

Das Grundprinzip aller Agilität wird aus folgender PDCA-Übersicht deutlich:

  • Plan:
    • Erkenne Verbesserungspotentiale
    • Analysiere aktuellen Zustand
    • Entwickle neues Konzept
  • Do:
    • Teste und optimiere neue Konzepte
    • möglichst schnell
    • im kleinen Rahmen
    • mit einfachen Mitteln
  • Check:
    • Überprüfe die Ergebnisse der Testphase
    • Wenn erfolgreich, plane allgemeine Umsetzung
  • Act:
    • Einführung der Veränderung im großen Rahmen
    • Anpassung der aktuellen Standards und Prozesse
    • Regelmäßige Überprüfung der neuen Umsetzung

Alle Maßnahmen in agilen Systemen bauen auf diesem Prinzip auf. Deshalb müssen auch die Lernmethoden diesem Prinzip entsprechen.

Wir arbeiten in unseren kompetenzorientierten Praxisprojekten mit folgenden Entwicklungsarrangements:

  • Social Blended Learning: Kompetenzorientiertes Blended Learning durch Verbindung mit einem herausfordernden Praxisprojekt/ Praxisaufgabe unter Einbindung von Social Software.
  • Social Workplace Learning: Kompetenzentwicklung, die selbstorganisiert im Prozess der Arbeit und im Netz stattfindet, wenn herausfordernde Problemstellungen zu bearbeiten sind.

Dabei entwickelt sich Social Workplace Learning im Laufe der Zeit, wenn die Mitarbeiter sich im Rahmen von Social Blended Learning Arrangements daran gewöhnt haben, den Ermöglichungsrahmen zur Lösung von Herausforderungen in der Praxis zu nutzen. Diese Lernarrangements basieren auf kollaborativem Lernen, das durch informelles Lernen am Arbeitsplatz mit Entwicklungspartnern, die gemeinsam Problemstellungen aus der Praxis oder in Praxisprojekten bearbeiten und Erfahrungswissen in Communities of Practice (Social Learning) austauschen, geprägt ist.

Diese Lern-Arrangements weisen im Rahmen des PDCA-Zyklus folgende agilen Elemente auf:

  • Plan: Selbstorganisierte Planung der personalisierten Entwicklungsprozesse
    • Laufende Ermittlung des individuellen Entwicklungsbedarfes, z.B. mittels Werte- und Kompetenzmessungen
    • Eigenverantwortliche Formulierung der Werte- und Kompetenzentwicklungsziele auf Basis des ermittelten individuellen Bedarfes
    • Definition herausfordernder Praxisprojekte oder –aufgaben in Abstimmung mit der jeweiligen Führungskraft auf Basis der Entwicklungsziele
    • Selbstorganisierte Planung der personalisierten Lernprozesse
    • Coaching durch den Lernbegleiter
  • Do: Selbstorganisierte Gestaltung der Lernprozesse
    • Nutzung des Ermöglichungsrahmens mit Planungs-Tools, formellen und informellen Inhalten (Erfahrungswissen) „on-demand“,mit Kommunikations- und Kollaborations-Tools und Feedback-Instrumenten.
    • Bildung von Lernpartnerschaften (Co-Coaching) und Communities
    • Coaching durch Entwicklungspartner und Entwicklungsbegleiter
    • Regelmäßige Reflexion über die selbstorganisierten Entwicklungsphasen und laufende Optimierung der Entwicklungsprozesse
  • Check: Laufende Überprüfung und Optimierung der Entwicklungsprozess
    • Regelmäßiges Feedback aus der Community über wöchentliche Lerntagebücher mit Feedback– inkrementell-iterativ, Co-Coaching und Coaching
    • Regelmäßige Überprüfung der Werte- und Kompetenzziele und der Performanz
  • Act: Laufende Optimierung der Entwicklungsprozesse
    • Kontinuierliche Verbesserung der personalisierten Lernprozesse
    • Dynamische Optimierung des Ermöglichungsrahmens auf Basis der laufenden Rückmeldungen der Mitarbeiter, Führungskräfte und Lernbegleiter sowie der Experten
    • Laufende Optimierung der Entwicklungsbegleitung

Überträgt man beispielsweise die Scrum-Methode auf die Lernprozesse, ergibt sich folgendes Bild:

Die Lerner entwickeln sich in einem Ermöglichungsrahmen nach dem Prinzip des Co-Working Spaces, der aus Teams, Ereignissen, Artefakten und Regeln besteht.

Die Rollenverteilung in diesem Prozess ist wie folgt  definiert:

  • Das Scrum-Team entspricht dem Werte- und Komptenzmanagement-Team (Entwicklungsteam), aus dem einer die Rolle des Product Owners sowie des Scrum Masters übernimmt. Es entwickelt die Konzeption und trifft die erforderlichen Entscheidungen.
  • Das Entwicklungsteam arbeitet nach dem Prinzip des Peer-Working selbstorganisiert und ist dafür verantwortlich, dass die Ziele erreicht werden. Dabei lässt es sich von niemandem vorschreiben, wie es seine Aufgaben umsetzt.
  • Der Product Owner ist ein gewähltes Teammitglied, das für den Erfolg des Scrum-Teams verantwortlich ist. Er priorisiert die Anforderungen und nimmt nach jedem Sprint die Umsetzung der Anforderungen ab. Regelmäßig ordnet, detailliert und aktualisiert er das Product Backlog, eine priorisierte Liste von Aufgaben für das Entwicklungsteam, nach Nutzen, Risiko und Notwendigkeit. Eintragungen mit der höchsten Priorität, die immer oben stehen, werden als erste im Sprint umgesetzt.
  • Der Scrum Master steuert das Scrum-Team als Coach, ist aber nicht Mitglied, sondern Prozessbegleiter. Er sorgt dafür, dass die erforderlichen Rahmenbedingungen für die Arbeit des Scrum-Teams sicher gestellt sind. Er beseitigt Störungen und Hindernisse oder versucht, Konflikte zu lösen. Weiterhin sorgt er dafür, dass der Scrum-Prozess eingehalten wird, ohne aber weisungsbefugt zu sein.
  • Die Kunden und Anwender sind alle Mitarbeiter und Führungskräfte der Organisation.

Die Mitarbeiter treffen verbindliche Vereinbarungen mit den Lernpartnern (wöchentlich), in der Lerngruppe (vor Sprints) und im Kurs (vor Sprints). Die Entwicklungsprozesse werden dabei durch folgende Scrum-Elemente geprägt.

  • Profilierung: Jeder Mitarbeiter zeigt seine Interessen, Kompetenzen, Interessen, Themen etc. in seinem Profil an, um Lernpartnerschaften sowie – gruppen und Teams bilden zu können
  • Daily Standup erfolgen über tägliche Eintragungen in das Projekt-Tagebuch – Feedback durch die Lernpartner
  • Präsentation und Diskussion von Zwischenergebnissen erfolgen in Webinaren/Workshops und der Endergebnisse im Abschluss-Workshop
  • Offene Communities ermöglichen den laufenden Erfahrungsaustausch und gemeinsame Problemlösungen.
  • Working Out Loud: Laufender, offener Austausch aller Teilnehmer
  • Die Reflexion der Lernerfahrungen findet einmal monatlich im Workshop und evtl. in Webinaren, aber auch regelmäßig in Tandems und Lerngruppen, statt.
  • Die Workshops weisen folgende Schwerpunkte auf:
    • Reflexion
    • Gemeinsame Klärung offener Fragen (evtl. mit Experten)
    • Lob und Anerkennung
    • Präsentation und Diskussion sowie Optimierung von Lösungen
    • Pflege sozialer Kontakte
  • Die Mitarbeiter definieren eigenverantwortlich Kompetenz- und Projektziele und treffen mit ihren Lernpartnern regelmäßige, verbindliche Vereinbarungen bis zum nächsten Jourfixe. Aus ihren Praxiserfahrungen entwickeln sie Case Studies für das kompetenzorientierte Wissensmanagement.
  • Überprüfbare Projektziele dienen der Bewertung von Projekt-/Praxisergebnissen durch die Entwicklungspartner, den Entwicklungsbegleiter und die Führungskräfte.
  • Story Telling dient dem Transport von Erfahrungen.

Social Blended Learning ist damit ein agiles Lern-Arrangement. Die zentrale Herausforderung besteht dabei weniger in der Gestaltung des Ermöglichungsrahmens als in der Veränderung des sogenannten „Mindsets“, der Werte und der Lernkultur. Deshalb muss die Einführung dieser innovativen Lernarrangements mit einem Veränderungsmanagement verknüpft werden, in dem das Wertemanagement eine zentrale Rolle spielt.

Lebenslanges Lernen. Erkenntnisse und Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter

Erich Schäfer, Hochschullehrer, Coach, Organisationsberater und Professor für Methoden der Erwachsenenbildung an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena, hat ein neues Buch zum Lebenslangen lernen veröffentlicht. [1]

Die vielbeschworene Vision des Lebenslangen Lernens baut darauf auf, dass die Menschen die Motivation und die Kompetenz erwerben, eigenständig über ihre gesamte Lebensspanne hinweg zu lernen. Sie umfasst damit alle Gelegenheiten zum Lernen, in Seminaren, mit E-Learning, in Blended Learning Arrangements oder in Sozialen Netzwerken, am Arbeitsplatz, in Projekten oder in Communities of Practice, ein Leben lang.

Lebenslanges Lernen durchbricht die Grenzen vorhandener Lern- und Bildungssysteme sowie strikt aufeinander folgende Schul- oder Hochschulkarrieren. Dazu gehören z.B. Möglichkeiten der Wiedereinstieg in Bildungswege, die Zertifizierung von im Beruf erworbenen, aber nicht formal bescheinigten Kompetenzen sowie innovative Lehr- und Lernformen, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind.

Dies bedeutet die Aufgabe von Mythen über das Lernen, liebgewonnener und vordergründig erfolgreicher Lernkonzepte und jahrzehntelang entwickelter Lernmaterialien, einen grundlegenden Kulturwandel im betrieblichen Lernbereich und eine fundamental veränderte Rolle der Personalentwicklung, der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Lebenslanges Lernen ist möglich, es kann uns gesünder, glücklicher und selbstbewusster machen.

Selbst die Politik hat den Bedarf für Lebenslanges Lernen aufgegriffen. So definiert die Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung die Entwicklungsschwerpunkte dieser Strategie wie folgt:

  • Einbeziehung informellen Lernens
  • Selbststeuerung
  • Kompetenzentwicklung
  • Vernetzung
  • Modularisierun
  • Lernberatung
  • Neue Lernkultur/ Popularisierung des Lernens
  • Chancengerechter Zugang.

Das Buch von Erich Schäfer will als Resultat der praktischen Erfahrungen und der theoretischen Reflexion des Autors ein Leitfaden für alle sein, die lebenslang lernen und eine Orientierung in diesem Bildungsdschungel finden wollen. Das Ziel ist weiterhin , eine Auslotung des Verhältnisses von Wissenserwerb, Kompetenzförderung und Entwicklung einer auf Wertorientierung basierenden Haltung. Dabei sollen die neuesten Erkenntnisse der Neurobiologie und der Lernpsychologie aufgegriffen werden, um dem Leser Wege aufzuzeigen, gut, erfolgreich und mit Freude lebenslang, lebendig und nachhaltig zu lernen.

Im ersten Kapitel räumt Erich Schäfer mit einer Vielzahl von Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter auf, von „Was Hänschen nicht lernt, lern Hans nimmermehr“ bis zur Einteilung der Menschheit in vier Lerntypen und dem Irrglauben, dass man Menschen belehren könnte. In seinem Fazit kommt in Anlehnung an Paul Watzlawick zur Erkenntnis: „Leben bedeutet zu lernen – wir können nicht nicht lernen.“

Danach analysiert er detailliert die Strukturen des Weiterbildungsektors und die Gründe für dessen Bedeutungszuwachs in Deutschland. Als wesentliche Trends arbeitet er u. a. heraus, dass sich die Grenzen im Lernen, z. B. zwischen formal, nicht-formal und informell oder medial und personal, aufweichen sowie die zunehmende Bedeutung des autonomen Subjektes, das seine Lern- und Bildungsprozesse individuell plant und selbst steuert. Warum er diese Selbstorganisation auf die Auswahl von möglichen Bildungsgütern aus dem Bildungsangebot eingrenzt wird leider nicht deutlich.

Lernen bedeutet nach Schäfer, Erfahrungen zu machen, diese mit kognitiven und emotionalen Mustern in Beziehung zu setzen um daraus Schlussfolgerungen für künftiges Handeln abzuleiten. Danach analysiert er der Prozess des Lernens unter Einbeziehung der Ergebnisse der Hirnforschung. Er arbeitet u. a. die zentrale Rolle der bewußten und unbewußten Emotionen für das Lernen heraus, zeigt auf, dass ein nachhaltiger Anstoß zum Lernen nur intrinsisch erfolgen kann und macht deutlich, welche Faktoren für den Lernerfolg eine Rolle spielen. Dabei wird deutlich, dass die Art und Weise zu lernen so unterschiedlich ist, wie die Menschen verschieden sind. Er empfiehlt den Lernern vor allem handlungsorientierte Lernaktivitäten und gute soziale Vernetzung.

Danach geht es um die Frage, wie Lehren und Lernen gestaltet werden können. Einen breiten Raum nimmt der Unterschied zwischen den Lernkulturen der Erzeugungs- und Ermöglichungsdidaktiken ein. Daraus leiten sich Lehr-Lern-Settings ab, die es den Lernern ermöglichen sollen, ihre Lernprozesse individuell und flexibel zu gestalten. Die Lehrenden wandeln sich zum Lernbegleiter.

Die gesundheitsförderliche Gestaltung der Lernprozesse und Setting, d. h. sozialer Systeme, nimmt einen breiten Raum ein. Wie kann die Sozialenergie, eine psychische Energie wie Liebe, Fürsorge, aber auch Kritik, gefördert werden? Wie kann das Lernklima, die Qualität der Interaktion im Lehr-Lern-Prozess, aber auch das Sozialkapital, die Verbindungen zwischen Individuen und sozialen Netzwerken, entwickelt werden?

Der Autor analysiert er die Chancen mediatisierter Lernprozesse, die in eine digital vernetzte Welt eingebunden sind. Sie reichen vom reinen E-Learning mit Web Based Trainings bis zu Formen des Lernens im Arbeitsprozess und im Netz (Social Workplace Learning). Während das wissensorientierte E-Learning große Akzeptanzprobleme hat, wird das soziale Lernen im Prozess der Arbeit und im Netz (Social Workplace Learning) immer mehr an Bedeutung gewinnen. Dadurch wird handlungsorientiertes Lernen „on demand“ möglich werden. Damit einher geht eine Veränderung der Lernziele, von Wissens- zu Kompetenzzielen. Neben Selbstlernphasen werden aber auch Präsenzformate weiter eine große Bedeutung haben, um eine Beziehungsarbeit zwischen Lernern und Lernern sowie dem Lernbegleiter zu ermöglichen. Dies wird sich auch durch die kommenden humanoiden Computer nicht ändern, die die Rolle eines persönlichen Lernpartners übernehmen.

Danach geht der Autor zur Frage der Wirksamkeit von Brainfood und Neuroenhancement über und betont die Bedeutung einer ausgewogenen Ernährung für die Leistungsfähigkeit unseres Gehirnes. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass sich der Hirnstoffwechsel nicht durch spezielles Brainfood verbessern läßt.

Nach einem Kapitel zur den Möglichkeiten der Weiterbildungsberatung, die er als zentrales Handlungsfeld im Rahmen des lebenslangen Lernens bewertet, und einem Überblick über die rechtlichen, organisatorischen und finanziellen Infrastrukturen der Weiterbildung widmet er sich der Qualität in der Weiterbildung. Er unterscheidet dabei zwischen Einrichtungsqualität, die durch Qualitätsmanagementsysteme sichergestellt werden soll, Durchführungsqualität, von der Vertragsgestaltung bis zur Prozesssteuerung, und Ergebnisqualität, die über objektivierende und subjektive Einschätzungsverfahren bewertet wird.

Über das ganze Werk hinweg begleitet den Leser Peri Petax, ein Vogel, der von Holger Löbe gezeichnet wurde. Aus der Biografie von Peri Petax leitet der Autor den „archimedischen Punkt“ im Prozess des lebenslangen Lernens ab, das In-Beziehung-gehen zu sich selbst, anderen Menschen sowie zum Gegenstand des Lernens. Dies setzt eine intensive Selbstreflexion voraus.. Eine zentrale Bedingung für den Lernerfolg ist dabei, dass sich die Weiterbildung nicht an abstrakten Lernzielen orientiert, sondern sich auf die Herausforderungen im Alltag der Lernenden und an deren Entwicklungswünschen ansetzt. Mit pragmatischen Axiomen für lebenslanges, lebendiges und nachhaltiges Lernen endet das Werk.

Das Werk vermittelt dem Leser einen fundierten Überblick über nahezu alle Facetten des lebenslangen Lernens, von der Pädagogik über die Hirnforschung und die Medizin bis zu rechtlichen Rahmenbedingungen. Dies ist dem Autor sehr gut gelungen. Es ist jedoch zu spüren, dass er nach wie vor sehr stark in Weiterbildungskonzepten denkt, bei denen der Lerner die passenden Module aus einem standardisierten Bildungsangebot auswählt.

Obwohl er die Entwicklungen im Bereich innovativer Lernsysteme mit neuen Medien umfassend skizziert, geht er nicht wirklich auf die Konsequenzen dieser neuen Lernmöglichkeiten für die Selbstorganisation der Lernprozesse ein. Liegt die Zukunft lebenslangen Lernens nicht immer mehr darin, dass der Lerner seine individuellen Lernziele formuliert und innerhalb eines Ermöglichungsrahmens seine personalisierten Lernprozesse selbstorganisiert plant, und zwar von zuhause aus oder im Prozess der Arbeit unter Einbeziehung seines Lernnetzes. Damit verbunden ist die Frage der Zielsetzung lebenslangen Lernens. Zwar streift der Autor den Wandel von Wissens- zu Kompetenzzielen kurz, nutzt dabei aber eine sehr enge Definition von Kompetenzen.

Das Buch zeigt dem Leser tatsächlich viele Wege auf, wie er gut, erfolgreich und mit Freude lebenslang, lebendig und nachhaltig lernen kann, klammert aber die aktuellen Entwicklungen, z. B. zum Social Workplace Learning, weitgehend aus. Dies empfinde ich als sehr schade, da die Weiterbildung entsprechend den Entwicklungen im betrieblichen Bildungsbereich, zunehmend in solchen selbstorganisierten Szenarien erfolgen wird. Gerade für deren Gestaltung benötigen die Lerner immer mehr Handlungshinweise und Empfehlungen.

Wollen Sie über dieses Thema mit mir diskutieren? Dann lade ich Sie zu unserem Webinar „Kompetenzentwicklung“ am 2. November um 10.00 Uhr ein. Sie können sich über http://www.blended-solutions.de anmelden. Ich würde mich sehr freuen, wenn ich Sie dazu begrüßen könnte. 

 

 

[1] Erich Schäfer (2017): Lebenslanges Lernen. Erkenntnisse und Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter, Springer Berlin

Veränderungen im Bildungsbereich – Salamitaktik, Radikalkur oder „Beiboot-Strategie“?

Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir auch im beruflichen und betrieblichen Kontext. Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen und bei vielen  beruflichen Bildungsanbietern sowie Beteiligten, vom Lerner bis zum Personalentwickler, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund.

Gleichzeitig wird immer mehr Verantwortlichen bewusst, dass sich aufgrund der Digitalisierung der Arbeitsprozesse und damit auch des Lernens die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung fundamental verändern müssen, vom Seminaranbieter zum Gestalter und Begleiter eines Ermöglichungsrahmens.

Das Problem ist, dass sich unsere seit der Kindheit verinnerlichten Lerngewohnheiten im Denken und Handeln der meisten Entscheider und vieler Mitarbeiter im Bildungsbereich verfestigt haben. Deshalb gehen viele Unternehmen sehr vorsichtig an die notwendigen Veränderungen heran, hier mal ein E-Learning Programm für Compliance, dort eine Blended Learning Maßnahme für die Auszubildenden. Wenn eine Organisation lernt, dann verändert sie ihren Rahmen bzw. ihre Struktur, d.h. ihre Fähigkeiten und ihr konkretes Handeln. Großflächige Veränderungsprojekte in den Bildungsabteilungen versanden jedoch häufig in der Alltagsroutine, weil sich die Beteiligten mehr mit dem Abbau von Widerständen als mit Veränderungen des eigenen Handelns und dem Aufbau innovativer Entwicklungssysteme beschäftigen.

Wir kommen immer mehr zur Überzeugung, dass die Veränderung bestehender Bildungsabteilungen deshalb meist viel zu lange dauert. Deshalb ist es überlegenswert, ob es nicht besser ist, zunächst auf grundlegende Veränderungen im bestehenden Bildungssystem zu verzichten und dafür in einem abgegrenzten Bereich, z. B. im Vertrieb, die betriebliche Bildung grundlegend neu zu „erfinden“. Damit wird es möglich, in einer Start-up-Kultur mit agilen Methoden ein grundlegend neues Geschäftsmodell der betrieblichen Bildung im Sinne eines Ermöglichungsrahmens für die Mitarbeiter zu entwickeln und zu erproben. Wenn sich die neue Konzeption dann in der Praxis bewährt hat und Akzeptanz aufgebaut wurde, kann mit einem überschaubaren Risiko dieses Modell in einem flächendeckenden Veränderungsprozess auf den gesamten Bildungsbereich des Unternehmens übertragen werden.

Die „Beiboot-Strategie“ kann wie folgt gestaltet werden. Die Unternehmensleitung schafft für diesen ausgewählten Bereich die Struktur eines systematischen Kompetenzmanagements, indem personelle, technische und räumliche sowie finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Sie installiert ein Kompetenzmanagement-Team, das als Motor der Neugestlatung des Bildungsbereiches eingerichtet wird, das die Strategie der betrieblichen Bildung für diesen ausgewählten Bereich definiert und einen Prozess zur Entwicklung und Erprobung eines innovativen Entwicklungssystems definiert.

Das Kompetenzmanagement-Team entwickelt zunächst Antworten auf die Leitfrage, wie zukünftig die Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter in dem ausgewählten Bereich auf teambezogener und individueller Ebene ablaufen. Auf dieser Basis steuert es den Prozess zur Konzipierung des neuen Geschäftsmodells.

Das Team sollte Learning Professionals, aber auch sogenannte Kulturhelden, d .h. Fach- oder Führungskräfte mit hoher Akzeptanz im Unternehmen umfassen. Es arbeitet hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung der Prozesse.

Die obere Leitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen. Wichtig ist ein regelmäßiger kommunikativer Austausch zwischen der Unternehmensleitung und den Mitgliedern des Kompetenzmanagement-Teams.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten betrieblichen Bildung
  • Analyse der aktuellen Ziele und Systeme der betrieblichen Bildung
  • Steuerung der Prozesse zur Definition des Kompetenzmodelles un der Soll-Profile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den Kompetenzaufbau
  • Ermöglichung  der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Ermöglichung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter (Learning Professionals)
  • Definition von Pilotprojekten mit dem Ziel, die innovative Lernkonzeption sowie den Ermöglichungsrahmen schrittweise aufzubauen.
  • Erarbeitung eiens Evaluationskonzeptes.
  • Entwicklung einer Konzeption zum späteren Rollout in der gesamten Unternehmen.

 Diese Aufgaben sollten in einer überschaubaren Zeit und unter Nutzung vielfältiger Erfahrungen aus der Organisation, aber auch aus dem Erfahrungswissen eines professionellen Prozessbegleiters, bearbeitet werden. Deshalb bieten sich dafür vor allem agile Managementansätze wie Scrum oder design Thinking an.

(Un-)Sinn der neuen Weiterbildungsstudie des Bundesforschungsministeriums

Das Bundesministerium für Bildung und Forschung hat eine groß angelegte Studie zum Weiterbildungsverhalten in Deutschland 2016 (Bundesministerium für Bildung und Forschung 2017 ). veröffentlicht. Das erklärte Ziel der Studie ist nach Frau Wanka, viele Impulse zu geben, um das Lebenslange Lernen in Deutschland weiter voranzutreiben. Wer mit der Erwartung an die Lektüre herangeht, darin etwas Hilfreiches für die eigene Bildungsarbeit zu erfahren, wird vermutlich enttäuscht sein.

So erfahren Sie eine Menge Grundsätzliches zum Weiterbildungsverhalten. Etwa 50 Prozent der 18- bis 64jährigen nehmen jährlich an mindestens einer Weiterbildungsmaßnahme teil. Zu Beginn des Jahrhunderts waren es lediglich 40 Prozent gewesen. Der Löwenanteil der besuchten Kurse entfällt mit über 80 Prozent auf die betriebliche und individuelle berufsbezogene Weiterbildung. Diese findet zu etwa 60 Prozent während der Arbeitszeit statt. Sie erhalten weiterhin eine Vielzahl von differenzierten Statistiken nach Herkunft (immer noch Ost-West), Erwerbsstatus, Bildungshintergrund, Gender, Migrationshintergrund oder Alter.

Für völlig inakzeptabel halte ich die Prämissen, die den Befragungen zugrunde liegen.

Für die Erfassung der Weiterbildungsbeteiligungsind die Vorgaben des AES-Manuals entscheidend (European Commission/Eurostat 2017). Für Weiterbil­dungsaktivitäten wird dort ein Spektrum definiert, das folgende vier Formen umfasst und mithilfe von vier Fragen erfasst wird:

  1. Kurse oder Lehrgänge in der Arbeits- oder Freizeit,
  2. kurzzeitige Bildungs- oder Weiterbildungsveran­staltungen, also Vorträge, Schulungen, Seminare oder Workshops,
  3. Schulungen am Arbeitsplatz (z. B. geplante Un­terweisungen oder Trainings durch Vorgesetzte, Kollegen, durch Trainer oder Teletutoren),
  4. Privatunterricht in der Freizeit (z. B. Fahrstunden für den Führerschein, Trainerstunden im Sport, Musikunterricht, Nachhilfestunden).

Zu den sogenannten „regulären Bildungsaktivitäten“ zählen alle, die (theo­retisch) mit einem Abschluss enden, der im jeweiligen nationalen Qualifikationsrahmen, für Deutschland also im DQR (Deutscher Qualifikationsrahmen), verortet bzw. anerkannt sind und die eine Mindestdauer von sechs Monaten umfassen. Warum diese formelle Bildungsmaßnahmen dabei als „regulär“ bezeichnet werden, bleibt rätselhaft, wenn man sich z. B. das 70:20:10-Modell vor Augen hält. Auch die Begrenzung der Studie bis zum 64. Lebensjahr unter der Überschrift „Lebenslanges Lernen“ muss man nicht verstehen. Es ist schon erstaunlich, dass ausschließlich tradierte Lernformen abgefragt werden. E-Learning, Blended Learning, Social Learning oder gar Workplace Learning kommen offensichtlich in der Denkwelt der Ministerialbeamten nicht vor.

Geradezu grotesk wird die Studie, wenn sie sich auf das Gebiet des informellen Lernens wagt. Als Formen des informellen Lernens werden abgefragt:

  • Lernen von Familienmitgliedern, Freun­den oder Kollegen
  • Lesen von Büchern oder Fachzeitschriften
  • Nutzung von Lehrangeboten am Compu­ter oder im Internet
  • Wissenssendungen im Fernsehen, Radio oder auf Video, CD, DVD
  • Führungen in Museen oder historischen Orten, Naturdenkmälern oder Industrieanlagen
  • Besuche von Büchereien oder offenen Lernzentren

Schwer nach zu vollziehen ist, dass eine Lernaktivität nur dann als informelle Lernaktivität gezählt wird, wenn „das Lernen intentional, also nicht zufällig“ (S. 8), erfolgte. Auch wird digital gestützte Bildung auf die Nutzung von Lernmaterial begrenzt, die online zur Verfügung gestellt werden. Die Nutzung digitaler Systeme um vor allem zu Recherchieren, um mit Lernpartnern zu kommunizieren oder kollaborativ im Netz Lösungen zu entwickeln, gibt es in der Welt des Bildungsministeriums, die offensichtlich vor dreißig Jahren stehen geblieben ist, nicht.

Diese Untersuchung wäre für die betriebliche Bildungsarbeit nur dann sinnvoll, wenn sie von einer breiteren Definition informellen Lernens ausginge ( vgl. z. B. Sauter & Sauter 2016):

Informelles Lernen ist das spontane, vielfach ungeplante Lernen im Alltag, am Arbeitsplatz oder in der Freizeit. Es kann zielgerichtet sein, ist aber in den meisten Fällen nicht zielgerichtet (intentional) und eher beiläufig (inzidentiell). Es findet sowohl reaktiv, wenn ein Problem auftritt, als auch proaktiv, d.h. vorausschauend, statt und erfolgt auch in Netzwerken.

In der betrieblichen Bildung findet nach den vorliegenden Untersuchungen bis zu 80 % des Lernens informell statt ( vgl. u. a. Livingston 1999). Dabei gewinnt Social Learning zunehmend an Bedeutung.

Social Learning (E-Learning 2.0) ist kompetenzorientiertes Lernen mit Social Software (Social Media), das informelles, selbstorganisiertes und vernetztes Lernen umfasst.

Social Learning im Unternehmen ermöglicht damit netzbasiertes Social Workplace Learning durch die Verknüpfung von kollaborativem Arbeiten und Lernen, fördert die Netzwerkbildung und unterstützt den individuellen Kompetenzaufbau der Mitarbeiter. Damit sind informelles und soziales Lernen eng miteinander verknüpft und bedingen sich immer mehr gegenseitig.

All dies kommt in der Studie nicht vor. Lernen durch eigenes Bemühen, indem beispielsweise das Internet oder Intranet für Problemlösungen genutzt wird, oder das kollaborative Arbeiten und Lernen, z.B. in Communities of Practice, spielen für das Bundesbildungsministerium offensichtlich keine Rolle. Deshalb verwundert es auch nicht, dass es zu der im Ergebnis völlig unsinnigen Aussage kommt, die man nur versteht, wenn man sich die absolut unrealistischen Definitionen in der Studie vor Augen hält:

„Im Jahr 2016 lernten 43 % der 18- bis 64-Jährigen auf intentionalem, informellem Wege.“

Mich würde nun schon interessieren, wie es 57 Prozent der Mitarbeiter in den Unternehmen schaffen, nicht informell zu lernen. Wenn man davon ausgeht, dass die Menschen bei jeder Lösung, die sie entwickeln, informell lernen – ob bewusst oder unbewusst – dann lernen doch wohl alle Menschen laufend informell.

Diese Studie wird das Lebenslange Lernen in Deutschland sicher nicht vorantreiben, sondern eher das Beharrungsvermögen in der Weiterbildung festigen. Es ist einfach ärgerlich, wenn solche realitätsfernen Studien, finanziert durch Steuergelder,  verbreitet werden.

Neue Bildungswelt für mittelständische Unternehmen

Die Boston Consulting Group (2016) hat festgestellt, dass die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die fehlende Offenheit für neue Technologien mit jeweils 77 % die größten Hindernisse beim digitalen Wandel bilden. Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung, insbesondere auch in den mittelständischen Unternehmen. Die betriebliche Bildung kann dabei ihre Aufgabe nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt ist. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Aufgabe der Führung in mittelständischen Unternehmen ist es, die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und deren Leistungserbringung durch Gestaltung der Entwicklungsprozesse zu gewährleisten.  Die Mitarbeiter benötigen dafür einen Lernrahmen, in dem sie ihre Entwicklungsprozesse auf Basis von Social Blended Learning direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern können. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in der die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiterentwickeln.

Das Phänomen, an althergebrachten, häufig uneffektiven Methoden in der Bildung festzuhalten beobachten wir auch in mittelständischen Unternehmen. Wissensaufbau und Qualifizierung findet dort weiterhin überwiegend in Seminaren statt.

Mittelständische Unternehmen benötigen aus diesem Grunde heute grundlegend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, vom Social Blended Learning bis zum Workplace Learning, die dem fundamental veränderten Bedarf der Mitarbeiter im Zeitalter der Digitalisierung gerecht werden und die gezielte, selbstorganisierte Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter innerhalb eines bedarfsgerechten Entwicklungsrahmens möglich macht. Deshalb ist ein Paradigmenwechsel erforderlich.

Nach unseren Erfahrungen besteht kaum eine Chance, diesen Paradigmenwechsel in der bisherigen Bildungsstruktur der mittelständischen Unternehmen umzusetzen. Häufig gibt es große Widerstände der bisherigen Bildungsverantwortlichen oder Trainer, weil vordergründig „bewährte“ Lernkonzeptionen nicht gerne aufgegeben werden. Dass diese positiven Einschätzungen meist auf der Messung der guten Stimmung am Ende der Seminare mit „Happy-Sheets“, und nicht auf der Feststellung des Transfererfolges ein Jahr später basiert, wird meist verdrängt.

Die obere Führung übernimmt die Rolle des organisationalen Kompetenzmanagements.

Sie initiiert das organisationsweite Kompetenzmanagement und sichert den Rahmen für eine erfolgreiche Umsetzung. Gleichzeitig macht sie die hohe Bedeutung der Werte für den Erfolg der Organisation über ihre Handlungen und in der Kommunikation (symbolische Führung) deutlich Die Geschäftsleitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen.

Wir schlagen die Bildung eines Kompetenzmanagement-Teams vor, das mit Führungskräften und Mitarbeitern besetzt wird, die aus allen Organisationsbereichen und Hierarchieebenen kommen, z. B.:

  • Je ein Vertreter der oberen Führung, des Personalbereiches und der Arbeitnehmervertretung
  • Mittlere Führungskräfte, die eine hohe Akzeptanz im Unternehmen besitzen („Kulturhelden“)
  • Fachkräfte mit hoher Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft (weitere „Kulturhelden“)

Das Team arbeitet, ähnlich wie ein Start-up, hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein methodischer Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung des Kompetenzmanagement-Prozesses.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des unternehmensweiten Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten Unternehmenswerte bzw. Unternehmenskultur
  • Analyse der aktuellen Kompetenzen (Ist-Werte) und Systeme des Kompetenzmanagements
  • Steuerung der Prozesse zur Definition der organisationalen Soll-Werte und Soll-Kompetenzprofile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den selbstorganisierten Kompetenzaufbau
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter auf der Ebene der individuellen Kompetenzentwicklung (Learning Professionals)
  • Initiierung und Steuerung verschiedener Pilotprojekte für Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, um die zuvor in der Konzeptionsphase entwickelten Veränderungs-, Kommunikations-, Lern- und Unterstützungsprozesse, aber auch die erforderlichen Systeme, umzusetzen und zu evaluieren
  • Aufbau einer professionellen Begleitung der selbstorganisierten und personalisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse

So bald für die neue Entwicklungskonzeption im Unternehmen Akzeptanz aufgebaut werden konnte, bietet es sich an, die bisherige Organisationseinheit Personalentwicklung durch ein Kompetenzmanagement zu ersetzen, das maßgeblich durch einzelne Mitglieder des bisherigen Wertemanagement-Teams gebildet wird.

Kompetenzentwicklung in mittelständischen Unternehmen ist notwendig und zu wirtschaftlichen Bedingungen möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.

 

 

1 Abgerufen unter http://www.bcg.de/documents/file216038.pdf,  am 27. Oktober 2016