Leseempfehlung: Kultur der Digitalität

Unser Lernen verändert sich in dynamischer Form, auch wenn die meisten Bildungsinstitutionen nach wie vor in einer Schockstarre verharren. Umso mehr ändert sich unser Lernen im Alltagsleben, am Arbeitsplatz und vor allem im Netz. Ein wesentlicher Auslöser dieser Veränderungsprozesse ist die Digitalisierung, die wiederum die Möglichkeit bietet, Lernen unabhängig von Ort und Zeit selbstorganisiert zu gestalten. Eine besondere Bedeutung kommt der  Kultur der Digitalität zu, aus der sich wiederum tiefgehende Konsequenzen für unsere Lernkultur ableiten.

Die Verbreitung immer komplexerer Technologien und Systeme erfasst das Handeln in allen Lebensbereichen unserer Gesellschaft und wirkt sich damit auf alle Menschen aus. Die Diskussion über diese Entwicklungen sind durch eine große Bandbreite der Sichtweisen geprägt, von überzeugten Kulturpessimisten zu euphorischen Kulturoptimisten. Felix Stalder, Professor für digitale Kultur an der Zürcher Hochschule der Künste und Forscher am World-Information Institut in Wien, untersucht in seinem Werk „Die Kultur der Digitalität“ ( 2016, Suhrkamp Berlin) , sowohl auf Basis historischer als auch aktueller Entwicklungen, wie unsere Kultur durch vielfältige gleichlaufende, kooperative und kontroverse Prozessen der Auflösung und des Miteinanders geprägt wird und welche Konsequenzen sich daraus ergeben.

Die digitale Transformation der letzten zwei Jahrzehnte hat fundamentale Veränderungen in unserer Gesellschaft bewirkt. Auf der einen Seite entstanden internationale, mächtige Organisationen wie z.B. Google, Facebook oder Amazon. Andererseits entwickelten sich gemeinnützige und selbstorganisierte Netzwerke, «Commons«, wie z.B. Wikipedia oder die Open Data Bewegung, die einen enormen Einfluss in unserer Gesellschaft haben. Die Kultur der Digitalität bestimmt immer mehr unsere Kommunikation im persönlichen, betrieblichen oder politischen Bereich.

Es haben sich Netzwerke als eine Form eines neuen Gesellschaftstyp herausgebildet, die nach und nach die traditionellen, hierarchischen Organisationsmodelle ablösen und erweitern. Wichtige gesellschaftliche Funktionen werden heute in Netzwerken organisiert, die eine eigene Dynamik besitzen. Durch die Entwicklung des Internet wird dieser Trend zur Netzwerkgesellschaft befördert. Dies hat tiefgreifende Konsequenzen für unser Denk- und Handlungsweisen, unsere Kultur und damit auch für unser Lernen

Nach einer Einleitung über die Zeit nach dem Ende der «Gutenberg-Galaxis« folgen die Kapitel Wege in die Digitalität,,Formen der Digitalität und Richtungen des Politischen in der Digitalität. Der Autor geht dabei von einem erweiterten Kulturbegriff aus, der Kultur nicht als symbolisches Beiwerk, sondern als ein handlungsanleitendes und gesellschaftformendes Phänomen sieht. Kultur umfasst damit alles, was sich in den Handlungen aller Subjekte konstitutiert. Diese Kultur bewirkt Praktiken, die sich in Artefakten, Institutionen und Lebenswelten zeigen. Am Beispiel von Choncita Wurst, die 2014 den Eurovision Song Contest gewann, beschreibt er sehr anschaulich den tiefgehenden Wandel unserer Kultur und die verstärkende Rolle des Netzes. Damit wird deutlich, dass das Netz zwar vieles in Frage stellt, aber auch eine kontinuierliche Komponente beinhaltet.

Im ersten Kapitel beschreibt und analysiert der Autor die Rahmenbedingungen für die Entstehung und Entwicklung der digitalen Kultur und deren Entwicklung. Hierbei geht er insbesondere auf wichtiger werdende Rolle der Wissensökonomie, den Aufbau von Netzwerkstrukturen und deren sozialen Konsequenzen ein.

Im zweiten Kapitel konzentriert sich der Autor auf die Formen der Digitalität, d.h. die Referentialität, den freien Umgang mit transparent markierten Quellen im Montage-Verfahren, die Gemeinschaftlichkeit, d.h. den offenen Austausch von Wissen und Fertigkeiten sowie die gemeinschaftliche Verteilung von Ressourcen und die Algorithmizität, d.h. computergestützte Automatismen.

Im dritten Kapitel beschreibt der Autor die politischen Richtungen der Digitalität. Er geht von der These aus, dass die Kultur der Digitalität das Ergebnis eines weitreichenden, unumkehrbaren gesellschaftlichen Wandels ist, der bis ins 19. Jahrhundert zurückreicht und sich in den vergangenen fünfzig Jahren beschleunigt und erweitert hat. Die rasante Vervielfältigung kultureller Möglichkeiten mit stärker werdender Präsenz auch im Alltag bewirkt auch konservative oder reaktionäre Widerstände.

Die Kultur der Digitalität hat zur politischen Entwicklungsrichtung der „Postdemokratie“ sowie der „Commons“ geführt. Die Postdemokratie ist eine autoritäre Gesellschaft mit großer kultureller Vielfalt, verbunden mit geringem Einfluss der Menschen auf politische und ökonomische Entscheidungen und Strukturen, mit flächendeckender Überwachung (Big Data) sowie sozialen und ökonomischen Ungleichheiten. Als Alternative bewirken „Commons“ eine Erneuerung der Demokratie über Institutionen, die jenseits von Markt und Staat entstehen. Es bleibt offen, welche der beiden Entwicklungslinien sich durchsetzen wird.

Der Autor beschreibt und analysiert das differenzierte und komplexe Wechselspiel von technologischen, sozialen und gesellschaftlichen Trends in anspruchsvoller Weise. Die Stärke des Buches liegt in der Verknüpfung vieler, meist bekannten Entwicklungen, zu einem beeindruckenden Gesamtbild. Dabei verzichtet er auf direkte Handlungsempfehlungen. Es wird jedoch deutlich, dass er die Zukunft in partizipativen Ansätzen sieht. Dabei wird jedoch eine eher pessimistische Sicht spürbar, da diese ein ausgeprägtes Bewusstsein über die Konsequenzen aus der Digitalisierung sowie eine kritische Medienkompetenz erfordern. Bei diesen Anforderungen versagt unser Bildungssystem weitgehend.

 

Felix Stalder (2016): Kultur der Digitalität, edition suhrkamp 2679, Berlin

Neu: Handbuch Kompetenzmessung 3. Auflage

Die Wissensgesellschaft war das Zukunftsideal des 20., die Kompetenzgesellschaft ist das Zukunftsideal des 21. Jahrhunderts. Aber was sind Kompetenzen? Wie sind sie zu charakterisieren, zu ermitteln, zu messen, zu entwickeln? Das sind Schlüsselfragen zukünftiger Schul- und Hochschulbildung, zukunftsorientierter Berufsbildung und zukunftssichernden Personalmanagements.

Kompetenzen schlagen sich immer in Handlungen nieder. Sie sind keine Persönlichkeitseigenschaften. Noch immer werden in zahlreichen Unternehmen und Organisationen wunderbar objektive, reliable und valide Persönlichkeitstests eingesetzt und von versierten, testtheoretisch bestens geschulten und statistische Methoden perfekt beherrschenden Psychologen zu einem Maßstab von Personalauswahl und Personalentwicklung gemacht. Dagegen gibt es ernsthafte Einwände.[1]

Die sehr stabilen Persönlichkeitseigenschaften sind für Unternehmen viel weniger interessant als die zuweilen schnell veränderbaren, trainierbaren Handlungsfähigkeiten in Form von Kompetenzen.[2] Zudem ist der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisisitonsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben ein gänzlicher Versager ist. Persönlichkeit ist eine Voraussetzung der Kompetenzentwicklung, aber nicht mehr.

Kompetenzmessungen schließen deshalb vom aktuellen Handeln auf vorhandene Handlungsfähigkeiten, nicht auf verborgene Persönlichkeitsmerkmale. Der beste Prädiktor für zukünftiges Handeln, und damit für Kompetenzen, ist vergangenes Handeln.

Die moderne qualitative Sozialforschung stellt heute ein großes Methodenarsenal bereit, um auch mit  subjektiven Einschätzungen gewonnene Daten verlässlich interpretieren und perspektivisch nutzen zu können. Auch subjektive Einschätzungen können quantifiziert, auch objektive Bemessungen qualitativ ausgewertet werden. Viele Kompetenzmessverfahren bewegen sich zwischen dem quantitativen und dem qualitativen Pol. Sie thematisieren, dass menschliche Komplexität, Intentionalität und Selbstorganisation nicht mit klassischen, »mechanistischen« Verfahren allein gemessen werden können. Von diesen unterschiedlichen Beobachtungformen ausgehend kann man unterscheiden

  • quantitative Messungen,B. Kompetenztests, eignungsdiagnostische und andere Testverfahren,
  • qualitative Charakterisierungen,B. Kompetenzpässe.

Sowohl quantitative wie qualitative Messmethoden spielen für die moderne Kompetenzforschung eine eigene, unersetzliche Rolle. Es geht nicht um die Favorisierung eines Zugangs, sondern um eine volle Ausschöpfung des Netzwerks von Forschungsprogrammen, die der Kompetenzforschung zur Verfügung stehen. [2]

Weitere Ausprägungen der Kompetenzerfassung sind:

  • komparative Beschreibungen,B. Kompetenzbiografien, Interviews, Selbstbeschreibungs- und Fremdbeschreibungen und Kombinationen daraus,
  • simulative Abbildungen, z.B. Flugsimulatoren,
  • observative Erfassungen, z.B. Arbeitsproben, Tätigkeitsanalysen oderAssessment-Center- (AC).

Sie alle können auch in computerunterstützten Szenarien wirksam werden.

Das Handbuch Kompetenzmessung, das John Erpenbeck und, in Nachfolge des verstorbenen Lutz von Rosenstiel, Sven Grote und ich, nunmehr in 3. Auflage herausgeben, hat sich zwischenzeitlich zu einem Standardwerk entwickelt. Ohne Lutz von Rosenstiel (1938 – 2013), den Philosophen, Schriftsteller und Psychologen, gäbe es dieses Handbuch nicht. Deshalb verstehen wir dieses Werk als Fortführung seines Denkens und Wirkens.

Dieses Standardwerk umfasst in weitreichender Themenbreite und Anwendungsvielfalt ein ausgedehntes Spektrum von Verfahren der Kompetenzerfassung und Kompetenzmessung. Damit können Mess-, Charakterisierungs- und Beschreibungsverfahren einbezogen werden, die von unterschiedliche Disziplinen wie Persönlichkeitspsychologie, Soziologie, Arbeits- und Handlungspsychologie, Qualifikationsforschung, Kommunikationspsychologie, Sprachwissenschaft, Erziehungswissenschaft oder Pädagogik zur Verfügung gestellt werden.

Die grundlegend überarbeitete Neuauflage besteht textlich zu mehr als der Hälfte aus neuen und ausgetauschten Verfahren. Leitgedanke war dabei, vor allem solche Verfahren und Verfahrenskombinationen aufzunehmen, die in der Lage sind, Kompetenzen als Fähigkeiten zu kreativem, selbstorganisiertem Handeln zu erfassen. Darüber hinaus haben wir  besonderen Wert darauf gelegt, dass die Verfahren in der Praxis tatsächlich breit eingesetzt und angewendet werden. Während in den Vorauflagen die Erfassung und Messung von Einzelkompetenzen oder Kompetenzkombinationen im Vordergrund stand, hat die überwiegende Anzahl der Beiträge in der Neuauflage ein umfassendes, viele Aspekte des kreativen, selbstorganisierten Handelns abdeckendes Spektrum im Blick.

Im einzelnen weist das Werk folgende Änderungen bzw. Erweiterungen auf:

  • Etwa 60 % der Beiträge sind neu, die wieder aufgenommenen wurden gründlich überarbeitet.
  • Es wurden nur Verfahren aufgenommen, die Kompetenzen als die Fähigkeit zum selbstorganisierten Handeln, als Selbstorganisationsdispositionen, auffassen.
  • Wir haben eine klare Grenze zu persönlichkeitserfassenden Verfahren gezogen.
  • Die meisten der vorgestellten Verfahren decken ein breites Spektrum, viele Aspekte des selbstorganisierten Handelns abdeckendes Kompetenzspektrum, anstatt die Messung und Erfassung spezifischer, einzelner Kompetenzen, ab.
  • Wir haben nur noch Verfahren aufgenommen, bei denen sich eine längerfristige, breite Nutzung nachweisen, zumindest extrapolieren läßt.
  • Wir haben Verfahren neu aufgenommen, die den Wertaspekt betonen oder die sich auf die Kompetenzen von Kindern konzentrieren.
  • Insgesamt hat der Anteil qualitativer Kompetenz-Messverfahren zugenommen.
  • Symptomatisch ist die deutliche Zunahme eigener Kompetenzmessungs- und erfassungsverfahren durch große, bedeutende Beratungsutnernehmen, wie z.B. Deloitte, Kienbaum oder Sopra Steria.
  • Auffallend ist die wachsende Zahl von Kompetenzmodellen mittlerer und großer Unternehmen. Nahezu jedes große deutsche Unternehmen besitzt heute ein eigenes Kompetenzmodell, wenn auch mit unterschiedlich ausgeprägten Messmethoden.
  • In einem abschließenden Beitrag hat Silvia Annen eine große, instruktive Übersicht zu den in Europa eingesetzen Kompetenzmess- und -erfassungsverfahren erstellt.

Erpenbeck/Lutz von Rosenstiel/Sven Grote und Werner Sauter (3. Auflage 2017): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Schäffer-Poeschel Stuttgart

 

Veränderungsprozesse in der betrieblichen Bildung – eine strategische Aufgabe

In der betrieblichen Bildung dominiert seit über einem Jahrhundert eine „Belehrungsdidaktik“ mit behavioristischen und kognitivistischen Lehrkonzepten. Seit nunmehr fast zwei Jahrzehnten gewinnen jedoch Geschäftsmodelle mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen, vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellem und selbstorganisiertem Lernen und  einer Rückbesinnung auf in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung. Im Zuge der Digitalisierung gewinnen diese Veränderungen mit zunehmender Dynamik an Bedeutung.

Am Anfang der Veränderungsprozesse im Bildungsbereich steht zwingend ein Paradigmenwechsel. Da Kompetenzen nur durch die Lerner selbstorganisiert aufgebaut werden können, indem sie herausfordernde Aufgaben aus der Praxis oder in Projekten lösen, sind sie selbst für ihren Lernerfolg verantwortlich. Der betriebliche Bildungsbereich muss ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt werden. Wenn die Lerner auf ihre zukünftigen, heute oft noch nicht bekannten, Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Die Entwicklung und Umsetzung eines Geschäftsmodells kompetenzorientierter Bildung erfordert vor allem folgende Rahmenbedingungen:

  • In der Phase vor Beginn des Projektes sind mit der Geschäftsleitung die strategischen Fragen im Zusammenhang mit dem Veränderungsprojekt zu beantworten. Hierbei wird zunächst, meist unter externer Moderation, definiert, welche Anforderungen sich aus der aktuellen Unternehmensstrategie an die Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte ergeben und welche Veränderungen in überschaubarer Zukunft zu erwarten sind. Für die Zukunft sollte vereinbart werden, dass die Projektleitung bzw. die spätere Leitung des neuen Bildungsbereiches von Anfang an in den Strategieentwicklungsprozess auf Augenhöhe integriert wird, um Fragen des notwendigen Kompetenzaufbaus rechtzeitig in diesen Prozess mit einzubringen. Entscheidet sich beispielsweise ein Unternehmen, seine Produkte in den kommenden fünf Jahren von der Diesel- auf die Elektrotechnologie umzustellen, werden langfristige und nachhaltige Kompetenzentwicklungsprozesse aller Mitarbeiter erforderlich, die umgehend beginnen müssen, wenn sie sich nicht als Engpass erweisen sollen. Zentrale Voraussetzung ist es, mit der Geschäftsleitung ein gemeinsames Verständnis der Kompetenzentwicklung im Unternehmen zu erarbeiten. Hierzu gehört vor allem, die vorhandenen, häufig auf verschiedene Bereiche verteilten Systeme, z.B. das Führungssystem, insbesondere die Konzeption der Mitarbeiter- und Entwicklungsgespräche, das Kompetenzmodell und die Kompetenzmessung, das Wissensmanagement, die Lern-Infrastruktur, die Medien-Entwicklung oder die Konzeption der Mitarbeiterauswahl und –entwicklung auf den Prüfstand zu stellen und in einen ganzheitlichen Lernrahmen in der Verantwortung des Projektteams zu integrieren. In vielen Fällen wird es notwendig sein, Widerstände und Besitzstände zu überwinden. Die Koordination dieser Projekte sollte einem Steuerteam übertragen werden, das obere Führungskräfte umfasst. Daran sollte sich ein intensiver Informations- und Diskussionsprozess mit allen Führungskräften anschließen, die im Implementierungsprozess einer neuen Lernkonzeption eine zentrale Rolle übernehmen. Parallel sollte ein entsprechender Prozess mit den Mitarbeitern initiiert werden, um bereits in dieser Phase die Grundlage für eine dauerhafte Akzeptanz zu schaffen. Deshalb schlagen wir vor, von Beginn an alle Schritte und Teilergebnisse der Projektarbeit durch die Projektteammitglieder, aber auch durch einzelne Führungskräfte, bis zur Geschäftsleitung, und Teilnehmer in Pilotprojekten, beispielsweise in einem cMOOC (connective Massive Open Online Course) allen Mitarbeitern des Unternehmens zu kommunizieren und mit ihnen zu diskutieren.
  • Projektteam mit klaren Verantwortlichkeiten und einer Start-up Kultur: Ein kompetentes Projektteam mit klaren Verantwortungen und Befugnissen stellt ein professionelles Projektmanagement sicher. Dabei wird es von der oberen Führung aktiv unterstützt, insbesondere bei der Überwindung von Widerständen, in der Kommunikation, im internen Marketing und bei der strategischen Ausrichtung. Es wird von Anfang an eine offene Kommunikationskultur ermöglicht. Pilotprojekte im Grenzbereich, die auch scheitern können, sind ausdrücklich erlaubt. Nur so ist es möglich, beispielsweise Grenzen in der Akzeptanz innovativer Ansätze im Vorfeld zu erkennen und darauf zu reagieren.
  • Methodische Professionalität: Es hat sich als sinnvoll erwiesen, den Prozess zur Entwicklung von Kompetenzmodellen und innovativen Lernsystemen durch Experten zu begleiten, die entsprechende Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten mit einbringen, konzeptionelle und methodische Fragen mit bearbeiten und das Projektteam dabei unterstützen, seine Arbeit zu optimieren.
  • Ermöglichungsrahmen: Auf Basis einer Sozialen Lernplattform werden alle Elemente, die für selbstorganisierte Kompetenzentwicklungsprozesse erforderlich sind, bereits in der Projektphase genutzt. Damit sammelt das Projektteam von Anfang an Erfahrungen mit dem System und stellt sicher, dass die gesamte Kommunikation, Dokumentation und kollaborative Arbeit im Netz über eine Plattform erfolgt. Diese neuen Netzwerkstrukturen tragen damit wesentlich zur Lösung von Herausforderungen in der Projektarbeit bei.
  • Kompetente Learning Professionals als Multiplikatoren und Coaches: Die Planung, Umsetzung und Implementierung der neuen Lernsysteme, aber auch die Begleitung der personalisierten Lernprozesse und das Coaching der Führungskräfte stellt hohe Anforderungen an die Kompetenzen der Learning Professionals, die nur schrittweise und selbstorganisiert aufgebaut werden können. Hierfür hat sich unser „Doppel-Decker“-Ansatz bewährt, in dem die Learning Professionals innovative Lernsystem als Lerner selbst erfahren und ihr neues Erfahrungswissen in einem kollaborativen Prozess mit den Kollegen auf ein eigenes Bildungsprojekt übertragen. Damit können relativ rasch Multiplikatoren und Gestalter der neuen Lernkonzeption entwickelt werden, die sicherstellen, dass bedafsgerechte Lösungen entwickelt werden und die notwendige Akzeptanz im Unternehmen aufgebaut wird.
  • Kompetente Führungskräfte als Entwicklungspartner (Mentoren) ihrer Mitarbeiter: Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter setzt zwingend voraus, dass die Führungskräfte die Rolle eines Entwicklungspartners ihrer Mitarbeiter übernehmen. Deshalb müssen sie gezielt ihre Kompetenz aufbauen, die personalisierten Entwicklungsprozesse ihrer Mitarbeiter zu steuern und zu coachen bzw. als Mentor zu unterstützen. Auch hierfür hat sich der „Doppeldecker“-Ansatz bewährt. Das Projekt der Führungskräfte ist dabei jedoch der Aufbau einer Lernkultur des selbstorganisierten Lernens im Netz und die Implementierung der entsprechenden Lernsysteme im jeweils eigenen Führungsbereich.
  • Verknüpfung von Arbeiten und Lernen: Die Arbeits- und Lernsysteme werden im Laufe der Projektarbeit synchronisiert, so dass die Arbeits- und Lernprozesse sukzessive zusammen wachsen. Dies erfordert eine Anpassung und Integration der Führungssysteme, der Konzeption der Mitarbeiter- und Entwicklungsgespräche, des Kompetenzmodells und der Kompetenzmessung, des Wissensmanagements, der Lern-Infrastruktur, der Medien-Entwicklung und der heutigen Systeme der Personalentwicklung. Deshalb sollten entsprechende Veränderungsprozesse parallel dazu gestaltet werden.
  • Ausreichend Ressourcen: Der Einführungsprozess erfordert finanzielle, organisatorische und zeitliche Ressourcen, die vorab zu bewerten und zu planen sind sow eine hohe Kompetenz und Veränderungsbereitschaft der Projektverantwortlichen.

Dieser Veränderungsprozess hat gute Chancen, erfolgreich zu sein, wenn folgende Bedingungen erfüllt sind.

  • Der Veränderungsprozess wird konsequent und ganzheitlich gestaltet und durch die Geschäftsleitung im Sinne symbolischer Führung aktiv getragen
  • Alle Beteiligten erleben das Vorgehen als Nutzen stiftend
  • Die angestrebten Veränderungen liegen im Bereich des objektiv Möglichen
  • Es entwickelt sich eine offene Kommunikations- und Kollaborationskultur
  • Die Wertvorstellungen und Ideale aller Beteiligten fließen in den Prozess mit ein
  • Mögliche Konflikte zwischen den strategischen Unternehmenszielen und Mitarbeiterbedürfnissen werden erkannt und sinnvoll gelöst
  • Der Zeitrahmen ist realistisch dargestellt

Kompetenzmodelle – die notwendige Voraussetzung für bedarfsgerechte Lernkonzeptionen im Rahmen der Digitalisierung

Lernkonzeptionen im Rahmen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt müssen den personalisierten Aufbau der Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von heute oftmals noch unbekannten Herausforderungen, d.h. personalisierter Kompetenzziele, ermöglichen.

In vielen Unternehmen begegnen uns auch heute noch „Kompetenzmodelle“, die sich bei genauer Betrachtung als Wissens- und Qualifikationsmodelle entpuppen. Sie beziehen sich also nicht auf die Fähigkeit, auch heute noch unbekannte Problemstellungen im Prozess der Arbeit selbstorganisiert lösen zu können, sondern bilden eine Ansammlung an Fachwissen und Qualifikationen, die auf einer bestimmten Position heute benötigt werden. Dabei entstehen dann in einzelnen Unternehmen mehrere hundert „Kompetenzprofile“, die bereits veraltet sind, wenn sie erstmal veröffentlicht werden. Damit wird ein Korsett für die Bildung geschaffen, das es unmöglich macht, die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen, insbesondere im Zuge der Digitalisierung, vorzubereiten.

Im deutschsprachigen Unternehmensbereich hat sich vor allem der Kompetenzbegriff von Erpenbeck und Heyse durchgesetzt. Kompetenzmodelle, die auf diesem Kompetenzbegriff aufbauen, basieren auf dem Prinzip der Selbstorganisation, der Fähigkeit, in offenen, komplexen und dynamischen Situationen selbstorganisiert zu handeln. Kompetenzmodelle, die in diesem Sinne gestaltet werden, besitzen einen langfristigen Charakter und können als Leitlinie personlisierter Lernprozesse der Mitarbeiter in einer sich immer dynamischer verändernden Arbeitswelt dienen.

Kompetenzmodelle kann man als Anforderungskatalog an die Mitarbeiter beschreiben, in welchem die Kompetenzen zur Leistungserbringung und Problemlösung messbar und für jeden verständlich dokumentiert sind.

Vor der Entwicklung eines Kompetenzmodells sind deshalb strategische, strukturelle und prozessuale Fragen zu klären:

  • Wie wird die Zukunft des Unternehmens in den kommenden zwei bis drei Jahren aussehen?
  • Mit welchen organisatorischen Voraussetzungen will die Unternehmung mit den kommenden Herausforderungen fertigwerden?
  • Welche Strukturen werden benötigt, um die Aufgaben erfolgreich zu bewältigen?
  • Welche Prozesse sind für den Erfolg der Unternehmung besonders wichtig?
  • Wie müssen diese Prozesse gestaltet werden?
  • Welche selbstorganisativen, kreativen Fähigkeiten müssen die Mitarbeiter und Führungskräfte aufbauen, damit sie diese Ziele erreichen können

Die Soll-Kompetenzprofile, die daraus abgeleitet werden, können in zwei Ausprägungen gestaltet werden:

  • Ein generalisiertes Kompetenzmodell für das gesamte Unternehmen: Die wichtigsten, allgemeinen Kompetenzen, die alle Mitarbeiter im Unternehmen erfüllen sollten.
  • Viele spezialisierte Kompetenzmodelle: Auf Basis einer Schnittmenge allgemein wichtiger Kompetenzen werden für einzelne Bereiche, Funktionen oder Prozesse spezifische Kompetenzmodelle entwickelt.

In der Praxis umfassen diese Kompetenzprofile zwischen 10 und 40 Kompetenzen. Wir haben mit Kompetenzprofilen, die zwischen 12 und 16 Kompetenzen umfassen, gute Erfahrungen gemacht, da sie nicht zu sehr vereinfachen, aber auch noch überschaubar sind. Für die Erfassung der Kompetenzen haben sich beobachtbare und erschließbare Handlungsanker, d. h. kurze Beschreibungen der Handlungsanforderungen, bewährt

Nahezu alle großen Unternehmen nutzen heute eigene, sorgfältig ausgearbeitete, in ihrer Personalauswahl und -entwicklung fest verankerte Kompetenzmodelle. Obwohl es eine große Vielfalt der Kompetenzmodelle in der Praxis gibt, fallen in Kompetenzmodellen, die auf der Kompetenzdefinition von Erpenbeck und Heyse basieren, deutliche Gemeinsamkeiten auf:

  • Kompetenzen werden als selbstorganisierte und kreative Handlungsfähigkeit definiert,
  • die Struktur und die Konstruktion der Kompetenzmodelle ähneln sich,
  • die Verknüpfung zur Personalauswahl und Personalentwicklung ist ähnlich,
  • überwiegend erfolgt eine Erfassung der Kompetenzen durch Ratingverfahren.

Kompetenzmanagement hat zum Ziel, die Potenziale der Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterkompetenzen im Hinblick auf die Unternehmensstrategie effektiv zu nutzen und zielorientiert zu entwickeln.[2] Ein strategieorientiertes Kompetenzmanagement, das alle Mitarbeiter und Führungskräfte umfasst, setzt ein Kompetenzmanagement voraus, das selbstorganisiertes, eigenverantwortliches Handeln und Lernen aller Mitarbeiter, ausgerichtet an den strategischen Zielen und am Werterahmen der Unternehmung, ermöglicht.

In der Literatur kann man unterschiedliche Anforderungen an ein Kompetenzmodell nachlesen. In der Praxis müssen unserer Meinung nach folgende Anforderungen erfüllt sein, um den größten Nutzen für das Unternehmen und die Mitarbeiter zu gewährleisten.

Das Kompetenzmodell

  • lässt eine Konzentration auf die wesentlichen, zur Umsetzung der Unternehmensstrategie notwendigen, Kompetenzen zu,
  • orientiert sich an der Unternehmensstrategie
  • berücksichtigt Unternehmensleitbilder und -werte,
  • definiert eindeutige und beobachtbare Handlungsweisen, die man für die Überprüfung der Kompetenzen nutzen kann,
  • ist unabhängig von den fachlichen Anforderungen anwendbar,
  • wird kontinuierlich an die strategischen Anforderungen angepasst und weiterentwickelt,
  • beschreibt die Anforderungen an Mitarbeiter im Unternehmen in einer gemeinsamen, für alle verständlichen Sprache,
  • schafft die Grundlage für die Identifikation und Messung von Kompetenzen und deren Ausprägung durch Online-Assessments, Fremd- und Selbsteinschätzungen oder Interviews,
  • ermöglicht gezielte Maßnahmen im Rahmen des kompetenzorientierten Personalmanagements.

Ohne ein strategisches Kompetenzmanagement werden Unternehmen in Zukunft nicht mehr wettbewerbsfähig sein. Die Anforderungen an die Mitarbeiter, Führungskräfte und Organisationen sind so vielfältig, schnelllebig und unvorhersehbar, dass wissens- und qualifikationsorientierte Zielmodelle nicht mehr den Anforderungen gerecht werden. Daher sind die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen der kritische Engpass. Die Mitarbeiter, welche sich schnell auf neue Situationen einstellen und diese selbstorganisiert und kreativ lösen, machen den Unterschied im Kompetenzwettbewerb aus. Diese immateriellen Güter findet man in keiner Bilanz und doch bilden sie den Kern des Erfolges eines Unternehmens.

Am Anfang des Veränderungsprozesses zu bedarfsgerechten Lernkonzeptionen steht deshalb die Entwicklung eines Kompetenzmodelles. Ein aus der Strategie abgeleitetes Kompetenzmodell in überschaubarer Zeit und mit vertretbarem Aufwand zu entwickeln, ist unter professioneller Moderation möglich. Auch für die Kompetenzmessung gibt es heute effiziente und wirtschaftliche Lösungen.

 

[1] Vgl. Erpenbeck, J.; von Rosenstiel, L.; Grote, S. (Hrsg.) (2013), S. 15.

[2] Sauter, W.; Sauter, S. (2014), S. 239.

2017 – Paradigmenwechsel zu digitalisierten Lernkonzeptionen?

 

Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung. Der Bildungsbereich ist ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt, und diese wandelt sich seit Jahren mit immer größerer Dynamik. Gleichzeitig verharren die Bildungsverantwortlichen, nicht nur im öffentlichen Bildungsbereich, sondern auch in der Mehrzahl der Unternehmen, in einer Art von Schockstarre. Während die Arbeitsprozesse immer digitaler werden und Menschen im Arbeitsprozess mit Computern kommunizieren, dominieren immer noch die Seminarangebote mit einer skandalös schlechten Lerneffizienz von gerade mal 7 – 8 % Umsetzungsquote in der Praxis. Geradezu grotesk wird es, wenn versucht wird, digitale Kompetenzen in Seminaren aufzubauen. Es genügt auch nicht, eine Lernplattform und einige Web Based Trainings anzuschaffen, ansonsten aber die tradierten Lernkonzeptionen beizubehalten.

Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen in einer digitalisierten Arbeitswelt vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen. Daraus ergibt sich zwingend, dass auch die Bildung digitalisiert werden muss.

Der Prozess zur radikalen Veränderung der betrieblichen Lernsysteme muss heute beginnen, um eine Chance zu haben, den bereits großen Rückstand auf die Entwicklungen in der Arbeitswelt wieder aufzuholen. Schafft der betriebliche Bildungsbereich diese Wende nicht, werden die Geschäftsbereiche ihre Bildung selbst in die Hand nehmen. Dies sieht man bereits in eine Reihe von Unternehmen.

Unternehmen in der Phase der Industrie 4.0 benötigen Bildungssysteme, die besonders durch folgende Merkmale geprägt sind:

  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von heute oftmals noch unbekannten Herausforderungen werden, d.h. personalisierte Kompetenzziele.
  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer „Belehrungsdidaktik“ hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Bildungsinstitutionen konzentrieren sich zunehmend auf die Gestaltung die Gestaltung der Lernarchitektur, eines Ermöglichungsrahmens für die Bildungsprozesse, sowie die Lernbegleitung und die Begleitung der notwendigen Veränderungsprozesse, ansonsten gehört alle Macht den Lernern und ihren Lernbegleitern, die innerhalb der Vorgaben den Lernrahmen gestalten und Lernprozesse ermöglichen.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern sein Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.

Mitarbeiter in einer digitalisierten Arbeitswelt benötigen deshalb eine Lernarchitektur mit einem Ermöglichungscharakter, in der nicht versucht wird, Erfahrungen und Kompetenzen wissensförmig weiterzugeben (was unmöglich ist). Kompetenzentwicklung erfordert vielmehr die Bearbeitung echter Herausforderungen in der Praxis, die den Lerner nicht nur wissensbezogen, sondern auch emotional fordern. Voraussetzung dafür sind selbst organisierte Lernprozesse im Prozess dr Arbeit oder in Projekten, die durch die Einbindung in ein entsprechendes Lernsystem mit einem Netzwerk aus Lernpartnern und –begleitern geprägt ist.

Die Technologie alleine bewirkt dabei noch keine Veränderung des Lernens , schafft aber den Raum für innovative Gestaltungsformen der Lernprozesse. Deswegen kommt der Gestaltung der Lernarchitektur eine zentrale Bedeutung zu.

Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bieten eine kollaborative Lern-Infrastruktur, die formelles Lernen (Cooperative Learning) und informelles Lernen in realen Herausforderungen und im Netz (Collaborative Working) sowie den Austausch von Erfahrungswissen ermöglicht. Der Zugang erfolgt dabei über einen personalisierten Lernraum, ein E-Portfolio.

Soziale Kompetenzentwicklungs-Plattformen bilden damit eine Synthese zwischen offenen Kommunikations- und Lernräumen, ähnlich wie in Sozialen Netzwerken, und geschützten Lernumgebungen für Lerngruppen und einen persönlichen Lernort (E-Portfolio).

Der Ermöglichungsrahmen ist eine planvollentwickelte Lernarchitektur, die didaktische, methodische, materielle und mediale Aspekte so anordnet, dass die Wahrscheinlichkeit für die angestrebten, personalisierten Lernprozesse möglichst hoch wird.

Dieser Ermöglichungsrahmen bietet den Lernern die Möglichkeit, ihre personalisierten Lernprozesse nach ihrem persönlichen Bedarf, von der Definition personalisierter Kompetenzziele über die individuelle Lernplanung bis zur Erfolgskontrolle selbstorganisiert zu planen, zu gestalten und zu dokumentieren. Dafür können die Mitarbeiter eine breite Palette von Tools zur Lernplanung, zur Kompetenzmessung oder Lernempfehlungen nutzen. Die Lernarchitektur orientiert sich konsequent an den Systemen, die im Arbeitsprozess genutzt werden, so dass die Arbeits- und Lernwelt tendenziell zusammen wachsen. Es wird nicht mehr dann gelernt, wenn beispielsweise ein Seminar angeboten wird, sondern immer dann, wenn es eine Herausforderung im Arbeitsprozess zu bewältigen gibt. Arbeiten und Lernen wachsen zusammen.

Die Lerner können ihre Lernprozesse z.B. in herausfordernden Praxisprojekten (Social Blended Learning), direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern. Unterstützung erhalten Sie in Ihrem Lernarrangement sowohl von ihren Lernpartnern (Co-Coaching), einem Lernbegleiter (E-Coach) als auch von ihrer jeweiligen Führungskraft (Mentor). Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communitiies of Practice, in der die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiter entwickeln.

Die Implementierung dieser digitalen Lernarchitektur erfordert einen strukturierten Veränderungsprozess, damit sich die Lernprozesse, die Rollen, aber auch die Handlungs- und Denkweisen aller Beteiligten (Lernkultur), von den Bildungsplanern über die Lernbegleiter und Führungskräfte bis zu den Lernern, grundlegend und zielorientiert verändern können. Wesentliche Voraussetzung ist dabei der Kompetenzaufbau der Learning Professionals, die diese innovativen Lernsysteme konzipieren, umsetzen und implementieren.

Die Digitalisierung der betrieblichen Bildung ist damit in erster Linie ein kulturelles und konzeptionelles Projekt. Die technologische Entwicklung gibt dafür den Anstoß, indem sie grundlegend veränderte Anforderungen an die betriebliche Bildung stellt, schafft aber gleichzeitig auch die Rahmenbedingungen zur Gestaltung bedarfsorientierter, digitalisierter Lernsysteme. Dieser Veränderungsprozess muss, wenn noch nicht geschehen, 2017 starten.

 

 

Jäger, W. (2015): HR 4.0: Die Folgen der Techno-Trends; aberufen unter http://de.news-sap.com/2015/05/20/hr-4-0-die-folgen-der-techno-trends/ am 30. 08. 2016

Erpenbeck, J. & Sauter, W. (2013): So werden wir lernen!. Kompetenzentwicklung in einer Welt fühlender Computer, kluger Wolken und sinnsuchender Netze, Berlin, Heidelberg

Erpenbeck, J. & Sauter, W. (Hrsg.) (2017): Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Bildungswelt, Stuttgart

 

Digitale Kompetenzen

 

Für die Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik habe ich das Stichwort „Digitale Kompetenzen“ beigetragen:

Die Zukunft hat in der beruflichen Arbeits- und Lernwelt schon begonnen. Heute gehen gerade einmal 20 Prozent der gesamten Wertschöpfung in der Wirtschaft auf digitale Geschäftsmodelle zurück. In fünf Jahren werden es 80 Prozent sein [Jäger 2015]. In wenigen Jahren werden humanoide Computer als digitale Lernpartner unsere personalisierten Lernprozesse begleiten [Erpenbeck, Sauter 2013, 2015]. Die Digitalisierung eröffnet Chancen, Arbeit und Lernen effizienter und effektiver zu organisieren.

Sie betrifft jedoch im Gegensatz zu früheren technologischen Revolutionen nicht nur einfache Routinetätigkeiten, sondern wirkt sich auch auf Tätigkeiten aus, die eine hohe Qualifikation erfordern. Nach Modellrechnungen für den deutschen Arbeitsmarkt wird in den kommenden zwei Jahrzehnten etwa die Hälfte der Arbeitsplätze durch die technologische Entwicklung überflüssig werden [Bowles 2014]. Die Digitalisierung eine große Chance für deutsche Unternehmen, da sich der bis 2030 erwartete Arbeitskräfte-Engpass durch die Digitalisierung auf 2 Millionen Erwerbstätige halbiert [Ostwald et al. 2016]. Gleichzeitig werden neue, spannende Berufe entstehen, die wir heute noch gar nicht kennen.

Die Kernfrage der digitalen Kompetenzentwicklung lautet somit: Wie bereiten wir Menschen auf Tätigkeiten vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden (nach Youtube 2014: Shift happens)?

Es hat sich im betrieblichen Bildungsbereich durchgesetzt, solche Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen Handeln unter Unsicherheit, in eine offene Zukunft hinein, als Kompetenzen zu bezeichnen [Erpenbeck et al. 2017].

Kompetenzen sind Fähigkeiten, in (zukunfts-)offenen Problem- und Entscheidungssituationen selbstorganisiert und kreativ zu handeln [Erpenbeck et al. 2017].

Digitale Kompetenzen setzen zwar Wissen über digitale Systeme im Arbeitsprozess und die Qualifikation zur Nutzung dieser Systeme voraus, umfassen jedoch deutlich mehr Fähigkeiten.

Digitale Kompetenzen sind die Fähigkeit, Herausforderungen in der Arbeits- und Lebenswelt, die zum großen Teil heute noch unbekannt sind, mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können.

Digitale Kompetenzentwicklung am Arbeitsplatz und im Netz umfasst damit zumindest fünf fundamentale Aspekte:

  • die Fähigkeiten, mit den technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze selbstorganisiert und kreativ umzugehen
  • die Fähigkeiten, die technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze selbstorganisiert und kreativ für die Kompetenzentwicklung von Schülern, Studenten, Mitarbeitern, Freunden zu nutzen
  • die Fähigkeiten, die technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze für die Entwicklung der eigenen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ zu nutzen
  • die Fähigkeiten, die technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze selbstorganisiert und kreativ mit weiterzuentwickeln
  • die Fähigkeiten, die technischen und kommunikativen Möglichkeiten elektronischer Datennetze selbstorganisiert und kreativ mit zu verbreiten.

Dabei benutzen wir den Begriff Netz allein für elektronische Datennetze: Also für räumlich verteilte Verbindungssysteme zur technischen Unterstützung des Austauschs von Informationen und Wissen zwischen Kommunikationspartnern.

Literatur

Bowles, Jeremy (2014):  Chart of the Week: 54 % of EU jobs at risk of computerisation. Abgerufen unter http://bruegel.org/2014/07/chart-of-the-week-54-of-eu-jobs-at-risk-of-computerisation/. (zugegriffen am 03.09.2016).

Erpenbeck, John; Grote, Sven; Sauter, Werner; von Rosenstiel, Lutz: Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. 3. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2017.

Erpenbeck, John; Sauter, Werner: Kompetenzentwicklung mit humanoiden Computern. Die Revolution des Lernens via Cloud Computing und semantischen Netzen. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2015.

Erpenbeck, John; Sauter, Werner: So werden wir lernen!. Kompetenzentwicklung in einer Welt fühlender Computer, kluger Wolken und sinnsuchender Netze. Springer, Heidelberg, Berlin 2013.

Jäger, Wolfgang: HR 4.0: Die Folgen der Techno-Trends (2015). Abgerufen unter http://de.news-sap.com/2015/05/20/hr-4-0-die-folgen-der-techno-trends/ (zugegriffen am 30.08.2016).

Ostwald, Dennis A.; Hofmann, Sandra; Acker, Olaf; Pachmajer, Michael; Friedrich, Roman: Der Einfluss der Digitalisierung auf die Arbeitskräftesituation in Deutschland (2016), herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft.

Neue Veröffentlichungen

In den vergangenen Wochen sind zwei Bücher erschienen, zu denen ich jeweils einen Beitrag leisten konnte.

August Wilhelm Scheer & Christian Wachter (Hrsg.) 2017: Digitale Bildungslandschaften, Saarbrücken, das im Rahmen des 10. Nationalen IT-Gipfels veröffentlicht wurde. Die Zielsetzung des Werkes wird wie folgt beschrieben:

„So wie die Digitalisierung die Art und Weise prägt, wie sich Individuen informieren und wie sie miteinander kommunizieren, hat dies auch einen maßgeblichen Einfluss darauf, wie heute gelernt wird. Wie digital müssen Lernkonzepte heute sein, um modernen Aus- und Weiterbildungskonzepten zu entsprechen?“

In einer Vielzahl von Beiträgen werden die Aspekte Didaktik und Gestaltung von Lernwelten, Kommunikation und Kooperation, Innovative Gestaltung von Lernprozessen sowie Learning Analytics und die Zukunft des Lernens behandelt.

Mein Beitrag hat den Titel „Cloud Learning – Lernen in einer Welt kluger Wolken und sinnsuchender Netze“. Darin versuche ich deutlich zu machen, dass die immer umfassendere Nutzung des Cloud Computing im Lernbereich den bisher schon existierenden Trend von „Micro-Learning“, „Mobile-Learning“ oder „Workplace Learning“ auf qualitativ neue Weise fortsetzt. Cloud Learning ist dabei aber keine neue Lernkonzeption, erweitert jedoch die Möglichkeiten und Chancen von Bildungssystemen erheblich. Mit Cloud Learning wird selbstorganisierte Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit unabhängig von Ort und Zeit ermöglicht. Es ist damit in Verbindung mit Mobile und Micro Learning die Grundlage für die zukünftige Kompetenzentwicklung im Netz. Dadurch können kollaborative Unternehmen entstehen, in denen Arbeiten und Lernen wieder zusammen wachsen.

Nele Graf und Frank Edelkraut haben Ihr Fachbuch „Mentoring – Das Praxisbuch für Personalverantwortliche und Unternehmer“ in 2. Auflage (2017, Wiesbaden) neu heraus gebracht. Mein Gastbeitrag befasst sich mit dem Thema „Vom Vorgesetzten zum Entwicklungspartner der Mitarbeiter: Coaching und Mentoring in Lernprozessen am Arbeitsplatz und im Netz“.

Ich beleuchte dabei insbesondere die Frage, welche Konsequenzen sich aus kompetenzorientierten Lernsystemen für die Rolle der Führungskräfte ergibt. Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und personalisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Damit übernehmen die Führungskräfte die Rolle als Entwicklungspartner, d.h. als Mentor ihrer Mitarbeiter. Teilweise bringen sich Führungskräfte auch als Coach ein, um ihre Mitarbeiter bei der Ausübung von komplexen Handlungen zu befähigen, optimale Ergebnisse selbstorganisiert hervorzubringen.

 Das Ziel des Mentoring ist es, den Entwicklungsprozess der Lerner mit Hilfe des Netzwerkes des Mentors zu intensivieren und die Lernprozesse beratend zu begleiten. In diesen Mentoring-Prozessen liegt der Lerneffekt immer mehr auf dem Transfer von implizitem Wissen des Mentors, der dafür sein Erfahrungswissen einbringt. Dieses Erfahrungswissen ist eine wertvolle Ergänzung zu dem expliziten Wissen, das in diesem Lernsystem genutzt werden kann.

Zusätzlich  fördert ein Mentoring die Vernetzung des Lernenden im Unternehmen, insbesondere mit Entscheidern. Umgekehrt erhalten die Mentoren ein eindeutiges Feedback von der Basis und lernen selbst einen anderen Blickwinkel auf die Organisation kennen. Erfahrungsgemäß wirkt sich Mentoring auch bei den Mentoren günstig auf ihr Führungshandeln aus. So wird ein positiver Nebeneffekt für die Organisation realisiert und eine soziale Interaktion über die Bereiche und Hierarchieebenen hinweg erreicht.

Für die Kompetenzentwicklung der Führungskräfte als Entwicklungspartner in innovativen Lernsystemen bietet es sich dabei an, im Rahmen der unternehmensweiten Lernkonzeption ihre eigene Mentoringkonzeption in ihrem Verantwortungsbereich zu konzipieren und anschließend umzusetzen. Um mögliche Widerstände der Führungskräfte so weit wie möglich auszuräumen bzw. Akzeptanz zu generieren, sehen wir vier erfolgsversprechende Eckpfeiler als relevant an.

Akzeptanz durch

  • eigene Erfahrungen der Führungskräfte mit dem Lernsystem: Die Zielgruppe erfährt das Lernsystem als Lernende, gleichzeitig reflektiert sie ihre Erfahrungen und wendet sie auf eigene Lernprojekte an („Doppeldecker-Prinzip“),
  • Kommunikation, insbesondere auch im Netz, mit allen Beteiligten,
  • Lernrahmen, der effizientes Lernen mit dem „Lernpartner Computer“ optimal ermöglicht,
  • Optimierte Lernbegleitung im Rahmen eines erweiterten „KOPING-Systems“[1].

In diesem „Doppeldecker-Prinzip“[2] erfahren die Führungskräfte selbstgesteuertes, formelles Lernen in einem Blended Learning Arrangement und selbstorganisierte, projektorientierte Kompetenzentwicklung in einem Social Blended Ansatz und wechseln dabei regelmäßig ihren Blickwinkel. Einmal betrachten sie die Lernkonzeption aus Sicht des Lerners und dann aus Sicht der Führungskraft. Dadurch kann in Laufe der Zeit ein Netzwerk an Führungskräften aufgebaut werden, die sich als Entwicklungspartner in das Corporate Learning einbringen und dadurch Vorbildfunktion im Unternehmen übernehmen.

 

[1] Koping System: Die Lerner sollen befähigt werden, ihre Praxis als Mitarbeiter oder Führungskraft zu bewältigen. In kleinen Gruppen sollen sie sich im gegenseitigen Austausch, also kommunikativ und in der Form „kleiner Netze“, in ihrer Entwicklung unterstützen.

[2] Vgl. Wahl, D. (3. Erw. Auflage 2013), S. 64 ff.