Vom Trainer zur agilen Bildungsallianz

 

Nach wie vor werden Trainer massenweise in den Unternehmen nachgefragt. Wie lange wird das noch so bleiben, wenn sich zunehmend werte- und kompetenzorientierte Lernarrangements durchsetzen, die auf selbstorganisierten, personalisierten Entwicklungsprozessen der Mitarbeiter bei der Bewältigung von realen Herausforderungen im Arbeitsprozess basieren?

Gute Trainer werden sicher noch lange ihre Betätigung finden, da die Beharrungskräfte besonders im Bildungsbereich sehr hoch sind, selbst wenn sich Bildungslösungen als völlig ineffizient erwiesen haben. Ich bin jedoch davon überzeugt, dass sich neben diesem tradierten Bildungs-Marktsegment ein grundlegend neues Marktfeld der betrieblichen und beruflichen Bildung bildet, in dem die Rolle des Trainers keinen Platz mehr hat. Viele Trainer werden deshalb ihr Geschäftsfeld als Einzelkämpfer und ihre Rolle grundlegend verändern müssen, wenn sie auch zukünftig Nachfrage finden wollen.

Überbetriebliche Bildungsanbieter bzw. die bisherige Personalentwicklung in Organisationen mit ihrer Konzentration auf formelles Lernen wandeln sich im Zuge der Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelt zum Werte- und Kompetenzmanagement, das selbstorganisierte, personalisierte Entwicklungsprozesse der Menschen ermöglicht. Die wesentliche Aufgabe des Werte- und Kompetenzmanagements besteht deshalb darin, aus der Organisationsstrategie und dem Werterahmen einen Ermöglichungsrahmen zu entwickeln und laufend zu optimieren, der individuelle Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse im Prozess der Arbeit ermöglicht. Damit können die Lerner ihre didaktisch-methodische Entwicklungsplanung und ihre personalisierten Lernprozesse in eigener Verantwortung umsetzen.

Daraus leiten sich völlig neue Anforderungen an die betrieblichen und beruflichen Lernsysteme und damit an die zukünftigen Learning Professionals ab, die sie alleine gar nicht mehr erfüllen können:

  • Das Menschenbild der Lerner basiert i auf selbstorganisierten und eigenverantwortlich handelnden Menschen, die unabhängig, offen, eigenverantwortlich und kollaborativ mit Würde, Respekt, Achtung, Toleranz und Akzeptanz auf Augenhöhe handeln.
  • Das Ziel der Bildung sind in erster Linie Werte und Kompetenzen. Kompetenzen sehen wir dabei als die Fähigkeit an, aktuelle und zukünftige Herausforderungen selbstorganisiert und kreativ bewältigen zu können, Werte sind Handlungsanker, welche die menschliche Selbstorganisation der Lerner bestimmen oder zumindest stark beeinflussen. Wissen und Qualifikationen bilden dafür die notwendige Voraussetzung, die „on-demand“ zur Verfügung gestellt werden.
  • Die Lernkonzeption basiert auf einem konstruktivistisch, konnektivistischen Ansatz aus, nach dem die Lernmöglichkeiten, wie sie digitale Netze eröffnen, mit den prinzipiellen neurobiologisch angelegten Lernfähigkeiten, wie sie ein menschliches Gehirn seit Jahrtausenden bietet, unvermeidlich aufeinanderprallen und dass dies erst durch das individuelle, gruppenmäßige, emotional-geistige und kulturelle Zusammenwirken der Menschen in Lernprozessen, überbrückt werden kann.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens orientiert sich an einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen ermöglicht. Wissensaufbau, Qualifizierung sowie Werte- und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner gelegt. Die Lernsysteme werden sich den Lernern anpassen und nicht umgekehrt, wie es heute der Fall ist.
  • Die Learning Professionals gestalten für Ihre Unternehmenskunden einen dynamischen Ermöglichungsrahmen, der es den Lernern ermöglicht, ihre Zukunftskompetenzen für eine sich laufend wandelnde Arbeitswelt und Gesellschaft, die durch Digitalisierung und Vernetzung geprägt ist, selbstorganisiert aufzubauen. Dieser Lernrahmen wird deshalb als Spiegelbild dieser dynamischen Rahmenbedingungen aus dem Fokus der Lerner entwickelt und passt sich an die Bedürfnisse der Lerner an. Er bildet dabei die Basis für innovative Lernarrangements, vom E-Learning, über Blended Learning und Social Learning bis zum Social Workplace Learning, bildet.
  • Die Learning Professionals ermöglichen damit die personalisierte Entwicklung der zukünftig notwendigen Werte und Kompetenzen sowie den bedarfsgerechten Wissensaufbau und die Qualifikation „on-demand“, entsprechend ihrer individuellen Herausforderungen.

Die Learning Professionals verknüpfen damit professionelles Werte- und Kompetenzmanagement für Unternehmenskunden, um die berufliche Handlungsfähigkeit der Beschäftigten und ihrer Führungskräfte heute und in der Zukunft zu sichern.

Der Ermöglichungsrahmen umfasst grundsätzlich folgende intuitiv bedienbare Instrumente:

  • E-Portfolio und weitere Dokumentationsmöglichkeiten
  • Tools zur individuellen Lernplanung, vom Kalender über Projektplanungs-Tools bis hin zur persönlichen Lernempfehlung
  • Den fachlichen-methodischen Content zum selbstorganisierten Lernen, vom formellen Wissen bis zum Erfahrungswissen (kompetenzorientiertes Wissensmanagement)
  • Kuratierungs-Tools, die jedem Lerner genau das zur Verfügung stellen, was er für die Bewältigung seiner Herausforderungen in der Praxis benötigt.,
  • Kommunikations- und Kollaborationsinstrumente, vom Forum bis zum Sozialen Netz,
  • Messsysteme, vom Wissenstest bis zur Werte- und Kompetenzmessung

Dies kann ein einzelner Learning Professionals nicht bewältigen. Deshalb werden die einzelkämpfenden Trainer zunehmend ersetzt durch Allianzen aus Learning Professionals, Gestaltern von Sozialen Kompetenzentwicklungs-Plattformen, Software-Entwicklern für die Planung personalisierter Lernprozesse, Anbietern von Kuratierungs-Tools und vielfältigen Anbietern von kompetenzorientierten Lernprogrammen und Videos, die ihren Unternehmenskunden ganzheitliche Lösungen bieten.

Auch innerbetriebliche Veränderungsprozesse im Bildungsbereich werden sich entsprechend entwickeln, indem solche Teams, quasi als Start-up im Unternehmen, gebildet werden, die neue Bildungslösungen mit agilen Methoden im Team gestalten.

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Welche Art von Web Based Trainings benötigen wir?

Web Based Trainings bzw. E-Learning-Arrangements zählen nach wie vor zu den wichtigsten Anwendungen innovativer Lernformen, wenn auch mit leicht abnehmender Tendenz (vgl. Trendmonitor MMB-Institut). Während die erste Entwicklungsstufe der Web Based Trainings mit meist sehr aufwendigen Lernprogrammen, die durch eine hohe Grafikanimation geprägt waren, heute aus Kostengründen und wegen der nicht feststellbaren Auswirkung von teuren Animationen auf den Lernerfolg  kaum mehr eine Rolle spielen, findet man heute in der Praxis folgenden  Ausprägungen des E-Learning:

  • E-Learning der 1. Generation zum Wissensaufbau: Diese Lernkonzepte verlagern das Prinzip des Frontalunterrichts und des Fernlernens in das Netz. In Verbindung mit Tests bilden sie damit eine technologisch gestützte Form des Bulimielernens – Informationen aufnehmen, im Test ausspucken, vergessen. Ein Transfer dieses auswendig gelernten Wissens in die Praxis findet nur in sehr geringem Maße statt.
  • E-Learning der 2. Generation zur Qualifikation: Hier wird das Prinzip des Seminarlernens mit dem Wissensaufbau und der Qualifikation ins Netz verknüpft. Dieses Prinzip wird als „reines“ E-Learning mit problem- oder aufgabenorientierten Web Based Trainings, aber vor allem im Blended Learning Arrangements umgesetzt, bei dem ein selbstorganisierter Wissensaufbau mittels E-Learning mit Übungsphasen im Rahmen von Web Based Trainings, aber insbesondere auch in Workshops, verknüpft wird. Blended Learning Arrangements haben sich fzwischenzeitlich breit durchgesetzt, weil sie eine hohe Lerneffizienz aufweisen, wenn formelle Lernziele angestrebt werden und sie professionell gestaltet werden. Auch hier steht oftmals nicht der Praxistransfer, sondern die Vorbereitung auf eine Prüfung im Vordergrund. 
  • E-Learning der 3. Generation zur Werte- und Kompetenzentwicklung: Diese Lernkonzepte orientieren sich an individuellen Werte- und Kompetenzzielen der Lerner in Hinblick auf reale Herausforderungen in der Praxis oder in Projekten und sind damit selbstorganisiert. Die Lerner gestalten ihre Lernprozesse, z.B. im Rahmen von Herausforderungen am Arbeitsplatz oder über reale Projekte, selbst und legen ihre Ziele, Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte, häufig in Abstimmung mit Lernpartnern, Coaches oder Führungskräften, selbst fest. Deshalb benötigen sie problemorientierte, modularisierte Lernprogramme („Micro-Learning), die sie bei Bedarf aufrufen, um ein akutes Problem zu lösen. Der Lernerfolg wird also nicht mittels eines Tests, sondern anhand der erfolgten Lösung in der Praxis (Performanz) gemessen. Deshalb sollten die Web Based Trainings nicht nur das notwendige Wissen und Übungen zur Qualifizierung anbieten, sondern den Transfer in die Praxis initiieren. Hierzu gehört auch, den Lernern die Möglichkeit zu bieten, auf Erfahrungswissen von Kollegen zuzugreifen und eigenes Erfahrungswissen einzubringen (kompetenzorientiertes Wissensmanagement) und die Vernetzung mit Kollegen und Experten zu ermöglichen.

Zukünftig werden E-Learning Arrangements der 3. Generation immer mehr an Bedeutung gewinnen, da in einer digitalisierten Arbeitswelt zunehmend werte- und kompetenzorienierte Lernarrangements benötigt werden. Es ist weiterhin davon auszugehen, dass sich die Web Based Trainings in wenigen Jahren fundamental verändern werden, wenn wir die Fähigkeiten humanoider Computer mit künstlicher Intelligenz nutzen können, um personalisierte Lernprozesse zu ermöglichen.

Die Zukunft des Lernens

Für die Bertelsmann Stiftung habe ich eine Broschüre zur Zukunft des Lernens entwickelt. Ich habe darin versucht, auf folgende Fragen Antworten zu finden.

Offene und dynamische Situationen, in denen Entscheidungen gefragt sind, gehören in der Moderne zum Alltag. Um in diesen oft schwer überschaubaren Situationen kreativ und trotzdem effektiv zu handeln, braucht es mehr als Wissen: Es zählen die erworbenen Kompetenzen.

Wir brauchen also Kompetenzen! Nur: Was sind Kompetenzen? Und: Wie können wir sie im Alltag und am Arbeitsplatz erwerben? Diesen Fragen  gehe ich in dieser  Broschüre sowie der dazugehörigen 8-teiligen Blogserie nach. Darin skizziere ich Lehr- und Lernumgebungen, die personalisierte Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen ermöglichen. Einen besonderen Blick werfe ich auf die Chancen, welche die Digitalisierung für die Kompetenzentwicklung im Netz eröffnet.

Begleitend zur Blogserie lohnt sich ein Blick auf das Angebot von wb-web.de. Dort werden praxisnahe Möglichkeiten zum Einsatz digitaler Technologien in der Weiterbildung in Form von Handlungsanleitungen und Erfahrungsberichten vorgestellt.

 

 

 

Warum muss Lernen agil werden?

Agilität ist das Merkmal, das in den Arbeits- und Lernprozessen der Industrie 4.0 immer mehr gefordert wird.

Unter Agilität verstehen wir die Fähigkeit, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Zukunft anzupassen( Häusling & Fischer 2016, S. 30).

Dabei ist Agilität mehr als nur eine Ansammlung von Methoden. Im Kern geht es vielmehr um eine Haltung bzw. ein Mindset, welches durch agile Praktiken unterstützt und gefördert wird. Diese Einstellung basiert auf einem Gerüst an interiorisierten, agilen Werten, welche den Kompetenzaufbau sowohl einfordern als auch unterstützen.

Wir haben es aktuell mit einer dramatischen Veränderung der menschlichen Produktivkräfte zu tun. Ab der Mitte des vorigen Jahrhunderts vollzog sich der gewaltigste Entwicklungsschub der Produktivkräfte in der Menschheitsgeschichte. Der Revolution der Werkzeuge folgte eine sich ständig beschleunigende Revolution der Denkzeuge (Rosa 2005). Diese Revolution ist so folgenreich, dass wir von einer neuen Epoche, dem digitalen Zeitalter, sprechen. Sie erfordert Menschen mit Fähigkeiten, Entwicklungen selbstorganisiert und kreativ zu gestalten.

Die Entwicklung agiler Arbeitssysteme hat revolutionäre Konsequenzen für das Corporate Learning, die betriebliche und berufliche Aus- und Weiterbildung. Je schneller sich Handlungsziele, Handlungsmethoden und das explodierende Wissen ändern, desto mehr werden Menschen gefragt sein, die in diesem Chaos der offenen Möglichkeiten neue Ideen entwickeln und über Fähigkeiten verfügen, darin selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Diese Fähigkeiten bezeichnet man als Kompetenzen.

Die agile Arbeitswelt wird deshalb eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Handlungsanker für selbstorganisierte Prozesse mit digitalisierten Systemen dienen.

Die Digitalisierung führt dabei zu einem radikalen Wandel des Lernens. So weit sind sich Pädagogen und Personalverantwortliche verschiedenster Provenienz einig. Wie sie ihn gestalten können, darüber gehen die Meinungen auseinander. Wir gehen in unseren Überlegungen davon aus, dass die Lernwelt ein Spiegelbild der Arbeitswelt sein muss, besser noch, die Zukunft vorwegnimmt. Deshalb bedeuten agile Arbeitssysteme auch agile Lernsysteme.

Damit gewinnen Geschäftsmodelle des Corporate Learning mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen auf Basis einer Ermöglichungsdidaktik  vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellen und selbstorganisierten Lernen und einer Rückbesinnung auf Lernen in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung.

Die heutige Gesellschaft wird zunehmend durch Soziale Netzwerke geprägt, die von allen Altersschichten genutzt werden. Es wächst eine Generation heran, die tagtäglich eine große Vielfalt insbesondere digitaler Medien nutzt und ihre Kompetenzen – keineswegs nur die Medienkompetenzen! – dabei und damit entwickelt. Haushalte in Deutschland, in denen Jugendliche aufwachsen, weisen bei Computern, Mobiltelefonen und Internetzugang heute nahezu eine Vollausstattung aus. Wir dürfen uns deshalb nicht wundern, wenn die heutigen Kinder und Jugendlichen später im Studium oder Berufsleben wie selbstverständlich auch im Netz lernen und ihre Kompetenzen entwickeln wollen.

Für die Gestaltung zukunftsorientierter Lernkonzeptionen sind auch die Erkenntnisse der Selbstorganisationstheorie und Neurobiologie fundamental:

  • Um in einer zunehmend agileren Welt zu handeln, benötigen wir mehr denn je Fähigkeiten, selbstorganisiert und kreativ zu handeln. Digitalisierung, Werte- und Kompetenzentwicklung gehören zusammen.
  • Die Menschen sind von Natur aus fähig, selbstorganisiert und kreativ – also kompetent – zu handeln.
  • Die Modellierung des Gehirns durch die Selbstorganisationstheorie zeigt, dass Informationen immer zugleich mit emotionalen Bewertungen, mit Werten, zusammen gespeichert werden. Deshalb muss Wissen durchgehend über eigene Erfahrungen emotional »imprägniert«, es muss von »Wissen an sich« zu »Wissen für uns« werden.
  • Digitale Medien ermöglichen ganz neuen Formen des Umgangs mit anderen Menschen. Wissen kann im Netz inhaltlich wie emotional bei der kollaborativen Bearbeitung realer Herausforderungen entwickelt und geteilt werden. Damit ist Kompetenzentwicklung im Netz möglich.

Das skizzierte Kompetenzverständnis bildet die Basis, auf der all unsere weiteren Überlegungen ruhen. Lernen findet zunehmend agil in den Arbeitsprozessen statt und ist durch folgende Grundsätze gekennzeichnet (vgl. Hoehne 2017):

A   lternierende Phasen von Lernen, Anwenden und Anpassen

G   emeinsame Werte- und Kompetenzziele und selbstorganisierte Kollaboration im Team

I     terative Sprints mit Reflektion und Adjustierung der Kompetenzziele

L   ernprojekte aus realen Arbeitsprozessen mit direkter Anwendungsorientierung

Das Verständnis von Lernen verändert sich damit radikal, Lernen wird agil.

Mittelstand 4.0 – die digitale Herausforderung für das Corporate Learning

Unsere Projekte im Corporate Learning finden zum größten Teil in Großunternehmen, zunehmend auch bei überbetrieblichen Bildungsanbietern, statt. Der Mittelstand spielt trotz unserer Bemühungen leider eine eher untergeordnete Rolle. Dies beklagen nicht nur wir, sondern die meisten unserer Kollegen. Dabei betreffen die Herausforderungen, die im Zuge der Digitalisierung im Corporate Learning zu bewältigen sind, Unternehmen aller Größenordnungen.

Schafft es ein mittelständisches Unternehmen,

  • die Potenziale und Kompetenzen seiner Beschäftigten bedarfsgerecht zu entwickeln?
  • die Werte und damit die Unternehmenskultur im Sinne eines agilen „Mindsets“ zu gestalten?
  • den notwendigen Veränderungsprozess auf allen Ebenen zu initiieren?

Volker Heyse, John Erpenbeck und Stephan Ortmann haben hierzu im Waxmann Verlag den Sammelband „Mittelstand 4.0 – eine digitale Herausforderung. Führung und Kompetenzentwicklung im Spannungsfeld des digitalen Wandels „ herausgegeben. Gemeinsam mit John Erpenbeck habe ich dazu auch einen Beitrag geleistet, in dem wir uns auf den Aspekt der notwendigen, radikalen Veränderung des Corporate Learning im Mitttelstand  konzentriert haben.

Mitarbeiterentwicklung zur Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen der mittelständischen Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“. Diesen Anforderungen können „klassische“ Personalentwickler häufig nicht mehr gerecht, weil sie vor allem Kompetenzen für die Gestaltung formeller, fremdgesteuerter  LERHmaßnahmena aufgebaut haben, zukünftig aber selbstorganisierte, personalisierte LERNprozesse ermöglichen sollen. Für betriebliche und überbetriebliche Bildungsanbieter, aber auch für Verbände von mittelständischen Unternehmen,  eröffnen sich damit neue, attraktive Rollen, sofern sie ihre Geschäftsmodelle radikal verändern.

Die wesentliche Aufgabe dieser überbetrieblichen Partner des Mittelstands  besteht  zukünftig darin, aus den gemeinsamen strategischen Zielen und dem Werterahmen  ihrer Kunden bzw. Mitglieder einen Ermöglichungsrahmen zu entwickeln und laufend zu optimieren, der individuelle Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse im Prozess der Arbeit ermöglicht. Dieser wird jeweils  in einem gemeinsamen Prozess j auf die spezifischen Bedürfnisse bzw. Ziele und Inhalte der mittelständischen Kunden angepasst. Damit können deren Mitarbeiter  ihre didaktisch-methodische Entwicklungsplanung und ihre personalisierten Lernprozesse selbstorganisiert umsetzen.

Aus diesen Anforderungen leitet sich folgende (verkürzte)  Mission der überbetrieblichen Bildungspartner (Bildungsanbieter, Verbände)  im Mittelstand, die sich an der veränderten, digitalisierten Arbeitswelt orientiert, ab: Sie ermöglichen

  • die Anpassung einer professionellen, zukunftsorientierten Lösung für das Corporate Learning auf die jeweiligen Bedürfnisse des mittelständischen Unternehmens,
  • die professionelle Umsetzung einer Lernkonzeption, die alle aktuellen Erkenntnisse der Pädagogik, der Psychologie und der Hirnforschung berücksichtigt,
  • die pragmatische Anwendung einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen fördert, so dass  Wissensaufbau, Qualifizierung sowie Werte- und Kompetenzentwicklung  in die Eigenverantwortung der Mitarbeiter gelegt werden,
  • das Lernen mit  einem  dynamischen Ermöglichungsrahmen, der die Basis für innovative Lernarrangements, vom E-Learning, über Blended Learning und Social Learning bis zum Social Workplace Learning, bildet
  •  die personalisierte Entwicklung der zukünftig notwendigen Werte und Kompetenzen sowie den bedarfsgerechten Wissensaufbau und die Qualifikation dre Mitarbeiter  entsprechend ihrer individuellen Herausforderungen,
  • effiziente  Entwicklungsprozesse mit einer professionellen Lernbegleitung,
  • den Aufbau der notwendigen Kompetenzen der eigenen Lernbegleiter und der Führungskräfte in den jeweiligen Unternehmen als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter.
  • den Mitarbeitern selbstorganisierten und eigenverantwortlich,  unabhängig, offen und kollaborativ mit Würde, Respekt, Achtung, Toleranz und Akzeptanz auf Augenhöhe zu handeln.

Damit ist auch mittelständischen Unternehmen der professionelle Aufbau eines  Werte- und Kompetenzmanagement möglich, um die berufliche Handlungsfähigkeit der Beschäftigten sowie ihrer Führungskräfte und damit die angestrebte Performanz heute und in der Zukunft zu sichern,

Insbesondere mittelständische Unternehmensverbände, aber auch überbetriebliche Bildungsanbieter. sollten  deshalb ihre Geschäftsmodelle radikal verändern, wenn sie auch noch in der Zukunft ihre Rolle erfolgreich spielen wollen.

 

 

Stillstand oder Aufbruch im Corporate Learning?

Die aktuelle Situation am betrieblichen Bildungsmarkt wirkt sehr widersprüchlich. Dies haben u. a. auch die Teilnehmer am Corporate Learning 2025 MOOCathon  festgestellt:

Die betrieblichen Bildungsbereiche – Learning and Development (L&D) –

  • sind in einer beharrenden Position, die insbesondere durch die Akzeptanz und Lernkultur tradierter, formeller Lernkonzeptionen sowie der eher verwaltenden, regulierenden Rolle des Bildungsbereiches geprägt ist,
  • befindet sich in einem dynamischen Wandel, der vor allem durch die zunehmend agile Arbeitswelt, die Vernetzung der Lebens- und Arbeitswelt und dem daraus entstehenden Bedarf nach agilen Lernkonzeptionen und innovativen Lernsystemen entsteht.

Es wurde deutlich, dass aktuell sehr große Unterschiede zwischen mittleren Unternehmen und großen Unternehmen, wie z. B. Bosch, Audi oder Continental, in Hinblick auf die Bedeutung und die Ausprägung des Corporate Learning bestehen. Während sich viele große Unternehmen mitten in dem Veränderungsprozess befinden, fehlt den meisten KMU das Verständnis für die Bedeutung des strategischen, kompetenzorientierten Lernens.

Die beharrende Position, vor allem in kleineren und mittleren Unternehmen, wird nach unseren Erfahrungen durch mehrere Faktoren bestimmt:

  • Der Lernerfolg wird nicht dort gemessen, wo er wirksam würde, nämlich am Arbeitsplatz, sondern mit „Happy Sheets“ am Ende der Seminare. Was die gute Stimmung am Ende der gemeinsamen Tage mit dem Kompetenzaufbau im Prozess der Arbeit zu tun hat, konnte mir bisher noch niemand erklären.
  • Unsere Lernroutinen wurden seit Jahrzehnten in fremdorganisierten, formellen Lernarrangements verfestigt. Hinzu kommt, dass vielen Entscheidern die Phantasie fehlt, wie Kompetenzaufbau effizient ermöglicht werden kann. Deshalb greifen die meisten dann reflexartig auf vordergründig „bewährte“ LEHRsysteme zurück.
  • Über Jahrzehnte hat sich eine Bildungsindustrie, von betrieblichen und überbetrieblichen Bildungsanbietern mit dicken Seminarkatalogen, über Tagungshotels und Trainerteams entwickelt, deren Konzepte vollständig auf die fremdorganisierte LEHRE in Seminarräumen ausgerichtet ist. Ein Wandel zu selbstorganisierten LERNkonzeptionen hätte zur Folge, dass minutiös erstellte Seminar-Ablaufpläne, PPT-Pakete, Textbausteine für Seminarmaterialien und vieles mehr in dieser Form nicht mehr gebraucht werden.
  • Die meisten Bildungsplaner und Trainer haben eine hohe Kompetenz für die Gestaltung und Umsetzung von fremdorganisierten LEHRkonzeptionen. Selbstorganisierte LERNarrangements, wie Social Blended Learning, kennen sie meist nur aus der Fachpresse. Deshalb müssten sie in einem ersten Schritt ihre eigene Kompetenz zur Konzipierung, Umsetzung und Begleitung innovativer LERNkonzeptionen aufbauen.
  • Häufig verstehen Führungskräfte ihre Rolle immer noch als Vorgesetzter und nicht als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter. Die Verknüpfung von Arbeiten und Lernen setzt aber voraus, dass die Führungskräfte ihre Rolle als Mentor aktiv ausüben.
  • Viele Mitarbeiter empfinden Seminare als angenehme Auszeit aus der Arbeit. Dies wird häufig noch verstärkt, iwenn Weiterbildungsmaßnahmen als Belohnungsinstrument eingesetzt werden.

Andererseits hat die Entwicklung agiler Arbeitssysteme revolutionäre Konsequenzen für das Corporate Learning, die betriebliche und berufliche Aus- und Weiterbildung. Davon sind sowohl große als auch kleine und mittlere Unternehmen betroffen. Die Unternehmensstrategien verändern sich mit wachsender Geschwindigkeit, kleine, autonome Teams, die cross-funktional besetzt sind, agieren in kurz getakteten Zyklen und in permanenter Abstimmung mit Kunden oder Lieferanten; die Arbeitsmethoden werden zunehmend agiler. Dies hat fundamentale Konsequenzen für die Mitarbeiterentwicklung. Unternehmen benötigen Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Agiles Arbeiten setzt u.a. eine hohe Disziplin, die Einhaltung von Vereinbarungen und einen Rahmen voraus, der alle erforderlichen Tools und Systeme zur Verfügung stellt. Dies entspricht genau dem Ansatz der Kompetenzentwicklung in Social Blended Learning Arrangements, in denen wir die Verbindlichkeit über Lernpartnerschaften (Co-Coaching), Jourfixe oder Projekttagebücher zur Grundlage der selbstorganisierten Lernprozesse in Projekten oder am Arbeitsplatz machen.

Damit ist agiles Lernen aber identisch mit der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz.

Dies ist aber in den Strukturen und mit den Kompetenzen klassicher Personalentwicklung nicht mehr zu leisten. Deshalb gehen wir davon aus, dass auch in kleinen und mittleren Unternehmen der Bildungsbereich eine dramatische Veränderung erfahren wird. Die Frage ist nur, in welchen Bereichen dieser Prozess beginnt und wie schnell der Wandel erfolgt.

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Frontalunterricht oder agile Entwicklungswerte?

Heute schreibe ich meinen 300. Blogbeitrag  in nunmehr sieben Jahren. Ich empfinde es als bereichernd, mich wöchentlich mit einem Aspekt aus dem Bereich des Corporate Learning zu beschäftigen, der mich gerade beschäftigt. Deshalb danke ich meinen Lesern, die mir folgen.

Wenn man die aktuellen Meldungen liest, nach denen beispielsweise  der CDU-Generalsekretär in Baden-Württemberg, Manuel Hagel, gelernter Bankkaufmann (Jahrgang 1988!), allen Ernstes die  Rückkehr zum Frontalunterricht fordert, dann wird deutlich, dass wir trotz Internet, Digitalisierung, Disruption, Industrie 4.0 und ähnlichen Entwicklungen noch lange gegen verkrustete und unsinnige Denkroutinen  in der Bildungslandschaft ankämpfen müssen.

Deshalb lohnt es sich, sich immer wieder mit den notwendigen Veränderungen zu beschäftigen. Dabei wird man zwangsläufig heute auf das Phänomen agiler Arbeitsprozesse stoßen, die tiefgehende Konsequenzen für unsere Bildungssysteme bewirken.

Agilität ist die Fähigkeit, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Zukunft anzupassen (Häusling & Fischer 2016, S. 30).

Diese Anforderung hat zur Folge, dass gepauktes Wissen auf Vorrat und begrenzte Kompetenzen zunehmend weniger gefragt sind. Gesucht sind vielmehr Fähigkeiten, sich schnell verändernden, heute oftmals unbekannten, Rahmenbedingungen, wechselnden Anforderungsprofilen sowie Herausforderungen anzupassen. Es ist schon erstaunlich, dass diese Erkenntnis nicht bis zu Politikern aus der Generation Y durchdringen kann.

Wir haben  in unserem Team analysiert, was agiles Lernen, besser  agile Entwicklung der Mitarbeiter, für Merkmale aufweist:

  • Die Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt: Agile Entwicklung orientiert sich konsequent an den Mitarbeitern. Agile Entwicklungsmethoden rücken den Menschen, Lerntandems und -gruppen sowie deren persönliche Interaktion in den Mittelpunkt.
  • Die Entscheidungen und Handlungen in den selbstorganisierten, personalisierten Lernprozessen werden durch die agilen Entwicklungswerte bestimmt:
    • Mut: Bereitschaft, Entscheidungen zu treffen und neue Wege zu gehen
    • Fokus: Konzentration auf die vereinbarten Praxisaufgaben und –projekte, um zielorientiert und kreativ zu arbeiten und zu lernen
    • Commitment: Im Rahmen verbindlicher Vereinbarungen Verantwortung übernehmen
    • Respekt: Die Mitarbeiter achten ihre Entwicklungspartner und betrachten sie als gleichwertig
    • Offenheit: Bereitschaft, auf Veränderungen zu reagieren, sich mit Kollegen auszutauschen und sein eigenes Wissen zu teilen
    • Wertschätzung und Vertrauen: Jeder Mitarbeiter gibt sein Bestes im Sinne des Teams und der Organisation.
  • Übernahme von Verantwortung: Jeder Mitarbeiter ist für seinen Entwicklungsprozess selbst verantwortlich.
  • Selbstorganisation: Die Mitarbeiter gestalten ihre Lernprozesse in eigener Verantwortung, meist in Abstimmung mit Entwicklungspartnern, ihrer Führungskraft und bei Bedarf einem Prozessbegleiter. Sie legen damit Ziele und Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte selbst fest. In regelmäßigen Reflexionsphasen optimieren sie ihre personalisierten Entwicklungsprozesse. Daraus ergibt sich zwingend, dass die Mitarbeiter immer mehr die Fähigkeit aufbauen müssen, selbstorganisiert heute noch unbekannte Herausforderungen zu bewältigen, sie müssen agil handeln können. Die Trainer, die bisher ihre Lehrarrangements gesteuert haben, wandeln sich zu Prozessbegleitern
  • Flexibilität und Dynamik: Die personalisierten Entwicklungskonzeptionen werden bei Bedarf durch die Mitarbeiter angepasst. Agile Entwicklungssysteme sind durch ein hohes Maß an Flexibilität und große Robustheit gegenüber Herausforderungen geprägt, auch wenn sie noch unbekannt sind.
  • Qualität im Kern: Jeder Mitarbeiter ist für die Qualität seines Entwicklungsprozesses selbst verantwortlich.
  • Einfachheit der definierten Entwicklungspakete und verbindliche zeitliche Taktung: Die Praxisaufgaben und Projekte werden in Hinblick auf den Entwicklungsprozess der Mitarbeiter priorisiert. Der Entwicklungsprozess wird in Pakete zerlegt, die einen eigenständigen Wert für den Mitarbeiter besitzen. Deshalb ist für die Strukturierung des gesamten, personalisierten Lernprozesses ein Advanced Organizer erforderlich (vgl. Wahl 2013 S. 284). Diese Expertenstruktur erleichtert den Einstieg in die Entwicklungsumgebung, weil die Mitarbeiter ihre Aufmerksamkeit auf die für sie wichtigen Teile lenken. Sie schaffen eine klare Orientierung für ihre selbstorganisierten Entwicklungsprozesse, können das neue Wissen mit ihrem Vorwissen verknüpfen, vermeiden Missverständnisse, z.B. aufgrund von Verwechslungen und erleichtern die Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis. Die jeweiligen Vereinbarungen werden schriftlich dokumentiert, um die Verbindlichkeit zu sichern. 
Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen (Borell, 2015). Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Strategien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014).
  • Skalierbarkeit: Die Entwicklungsprozesse entstehen bei Bedarf, so dass Lernen „on demand“, je nach Herausforderung, möglich ist. Deshalb werden die personalisierten Entwicklungsprozesse in eine Serie von Paketen (‚Inkremente‘) zerlegt, die jeweils in kurzen Zyklen entstehen und umgesetzt werden.
  • Konstante Geschwindigkeit: Die Lerner vereinbaren regelmäßige Arbeitsschritte, Meilensteine und Jour-fixe
  • Soziales Lernen in Cross-functional Teams: Entwicklungsgruppen aus verschiedenen Bereichen der Wertschöpfungskette lernen zusammen. Agiles Arbeiten und agile Entwicklung erfolgen kollaborativ. Deshalb ist ein Ermöglichungsrahmen für die agile Entwicklung erforderlich, der soziales Lernen durch Social Media, soziale Netzwerke oder Communities ermöglicht. Dabei werden die Medien und Tools eingesetzt, die auch im Arbeitsprozess verwendet werden.
  • Lernen im Netz: Agile Entwicklung basiert auf effizienter Kollaboration, d.h. der gemeinsamen Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis mit Entwicklungspartnern, der erfahrungsorientierten Kommunikation und schnellen Rückmeldungen.
  • Werte- und Kompetenzentwicklung in Herausforderungen in der Praxis: Die Entwicklungsprozesse orientieren sich am Entwicklungsbedarf im Praxisprozess, nicht mehr an vorgegebenen Lernzielen (Curricula). Für die Motivation der Mitarbeiter ist in erster Linie eine klare Struktur am Anfang des Entwicklungsprozesses, die die Vorkenntnisse mobilisiert, die sinnvolle Verknüpfungen zwischen schon vorhandenem und neuem Wissen ermöglicht und die Prozesse des Verstehens anbahnt, maßgebend (vgl. Wahl 2013). Dies wird ermöglicht, indem die Mitarbeiter auf Basis ihrer selbst definierten Kompetenzziele mit ihrer Führungskraft herausfordernde Praxis- und Projektaufgaben definieren, in denen sie ihre Werte und Kompetenzen selbstorganisiert und eingebunden in ein Netzwerk bearbeiten. Die Bildung kann dabei ihre Aufgaben nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt wird. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen, agilen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Entwicklungsformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.
  • Aktualität: Formelles Wissen und Erfahrungswissen der Lerner müssen sich in einem dynamischen Prozess laufend weiterentwickeln.
  • Konstanter Wissensaufbau: Die Mitarbeiter tauschen ihr Erfahrungswissen laufend aus und entwickeln es gemeinsam weiter.
  • Frühe Lieferung des Geschäftswertes: Die Prozesse der Arbeit oder die Praxisprojekte werden mit den Methoden und Prinzipien des agilen Arbeitens gestaltet, so dass  früh, schnell und kontinuierlich aus den Praxisaufgaben und -projekten Leistungspakete entstehen.
  • Kontinuierliche Reflexion und laufende Anpassung: Regelmäßige Reflexionsschleifen mit Lernpartnern, dem Lernbegleiter und der Führungskraft helfen dem Lerner, seine personalisierten Lernprozesse zu optimieren.
  • Strukturelle Anschlussfähigkeit: Das Entwicklungssystem wird in die Strukturen, Prozesse und in die IT-Infrastruktur des Unternehmens integriert.
  • Nutzenorientierung: Agile Entwicklungssysteme beziehen die Mitarbeiter in die Entwicklung der Entwicklungsprozesse ein und ermöglichen es, für sie früh Werte zu schaffen.

Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen. Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Strategien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014).

Agile Kompetenzentwicklung ist die Weiterbildung der Zukunft!

Die Schulen müssen ihre Schüler auf diese neue Anforderungen vorbereiten. Dies wird sicher nicht mit Frontalunterricht möglich sein.