Challenge Transformation

Diese Woche war ich auf dem dgfp // congress Challenge Information in Berlin . Der Event startete mit einer Innovation Tour, in der wir u.a. bei Axel Springer, Bayer oder Deutsche Telekom Startups besuchten, die als Ideenschmieden von den Unternehmen gefördert werden. Ich bin davon üerzeugt, dass die Arbeits- und Lernkultur dieser jungen Unternehmen wichtige Impulse für die Gestaltung der Lernsysteme in den etablierten Unternehmen liefern können.

Die zwei Tage im tollen Ambiente des WECC Westhafen waren vollgepackt mit Vorträgen von HR Managern und Personalvorständen, z.B. BMW, Continental oder thyssenkrupp, und jeweils die Gelegenheit, 3 Fragen los zu werden. In Breakout-Sessions konnte man mit weiteren HR-Experten im kleineren Kreise diskutieren. Abgerundet wurde diese Riege durch Heike Bruch, Professorin aus St. Gallen, die in einem engagierten Vortrag neue Erkenntnisse aus der Wissenschaft vermittelte.

Den roten Faden aller Experten bildeten die Folgen der Digitalisierung für HR. Nach einer Studie von AT Kearny fühlen sich gerade mal 4 % der Unternehmen auf diesen Wandel gut vorbereitet. Dies eröffnet dem HR Bereich die Chance, auf strategischer Ebene eine Rolle zu übernehmen.

Deutlich wurde bei allen Beiträgen, dass die Digitalisierung weit mehr als ein IT-Thema ist. Die aktuelle Herausforderung ist ein Bündel von Faktoren, neben der Digitalisierung im engeren Sinne beispielsweise das veränderte Kundenverhalten, interne Prozesse zur Steigerung der Effizienz (lean, agil…), die zunehmende Komplexität der Prozesse, veränderte Organisationsstrukturen (Netzwerke statt Hierarchien) und innovative Lernprozesse….

Auffallend war, dass zwar viel über mobile Arbeitsplätze, Teilzeitmodelle, Vertrauensarbeitszeit, Gesundheitsmanagement, Angebote für junge Eltern oder Talente Campus gesprochen wurde, das Lernen der Mitarbeiter aber nach meinem Eindruck eine eher untergeordnete Rolle spielte. So stellte ein Bereich Digitale HR (!) zwar einen Strauß von hoch innovativen Ansätzen des HR vor, das Lernen der Mitarbeiter findet aber weiterhin in Seminaren statt. Die Begründung war, dass dafür die Personalentwicklung zuständig sei. Dies ist nur schwer zu glauben.

Als sehr störend empfand ich, dass vor allem die Personalvorstände, die zunehmend weiblich sind, Begriffe wie Qualifikation, Skills oder Kompetenzen ständig durcheinander warfen. So wurde dann beispielsweise von „Qualifikationsmaßnahmen für Kompetenzen“ gesprochen, obwohl es zwischenzeitlich bekannt sein müsste, dass man mit formellen Bildungsmaßnahmen keine Problemlösungsfähigkeit aufbauen kann.

Definiert man Kompetenzen als Selbstorganisationsfähigkeiten (-dispositionen), individueller wie auch kollektiver Subjekte, als Fähigkeiten selbstorganisiert und kreativ zu handeln, so benötigen die Unternehmen doch zwingend eine Revolution im Lernen. Die Frage ist doch, wohin wird uns die Kompetenzentwicklung im Netz, in einer digitalen Arbeitswelt, führen?

Wir haben sieben zentrale Merkmale identifiziert, die innovative Lernkonzeptionen heute kennzeichnen, auch wenn teilweise die Begriffe unterschiedlich genutzt werden:

  • Individuelle Kompetenzziele, die personalisierte Lernprozesse ermöglichen
  • Kultur des selbstorganisierten Lernens ermöglichen
  • Lernprozesse eigenverantwortlich planen und steuern
  • Wissensaufbau und Qualifizierung selbstorganisiert ermöglichen
  • Kompetenzentwicklung in reale Herausforderungen integrieren
  • Lernbegleitung durch Co-Coaching der Lernpartner und Lernbegleiter
  • Kompetenzentwicklung im Netz ermöglichen

Diese innovativen Lernkonzeptionen bedingen ein radikales Umdenken, die Veränderung des Handelns und den Abbau von Lernroutinen aller Beteiligten. Die bisherigen zentralen Bildungsplaner wandeln ihre Rolle zum zentralen Kompetenzmanagement, das zukünftig allen Lernern und Lernbegleitern einen laufend optimierten Ermöglichungsrahmen zur Verfügung stellt.

Der Implementierungsprozess für Kompetenzentwicklung setzt voraus, dass sich die Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten, vom Mitarbeiter über die Bildungsplaner, Dozenten oder Trainer bzw. Tutoren bis zu den Führungskräften, grundlegend verändern. Deshalb ist die Konzipierung, die Umsetzung und die Einführung dieser innovativen Lernsysteme als Veränderungsprozess zu gestalten.

Es wird spannend sein zu beobachten, wie sich die betriebliche Bildungslandschaft in den kommenden Jahren verändern wird. Wir müssen uns auf jeden Fall schon jetzt auf die Veränderungen im Lernbereich einstellen, damit wir die beteiligten Menschen rechtzeitig auf die Lernsysteme der Zukunft vorbereiten. Es wird höchste Zeit, dass sich die Learning Professionals stärker in den Strategieprozessen positionieren.

 

 

 

 

Neu: Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Bildungswelt – Hrsg. John Erpenbeck & Werner Sauter

Neu: Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Bildungswelt – Hrsg. John Erpenbeck & Werner Sauter

In dieser Woche ist unser neues Handbuch erschienen, in dem 40 Bildungsexperten aus allen Bereichen innovativer Lernsysteme die wesentlichen Aspekte der aktuellen Lernrevolution erörtern. Mit diesem Herausgeberband wollen wir dazu beitragen, die notwendigen Veränderungsprozesse zur Kompetenzentwicklung im Netz in Gesellschaft, Schule, Hochschule, bei überbetrieblichen Bildungsanbietern und in den Unternehmen mit zu initiieren. Deshalb haben wir ein Autorenteam aus Wissenschaftlern und Praktikern zusammen geführt, das die verschiedenen Aspekte der Entwicklungen in den verschiedenen Lernbereichen zukunftsorientiert und kompetent beleuchtet.

Abgesehen vom alltäglichen, privaten Austausch von Informationen über Telefon, Mail, Messenger, Computer und Clouds, der natürlich massiv zur Kompetenzentwicklung der Austauschenden beiträgt, geht es in den Texten unseres Handbuchs nach einführenden Beiträgen vor allem um folgende Aspekte:

  • Kompetenzen: Was wird in den drei Bereichen unter Kompetenzen, insbesondere unter digitalen Kompetenzen verstanden, wie werden Kompetenzentwicklungsprozesse bereichsspezifisch geführt?
  • Computer und Netze: Welche Arten von Computern und Netzen kommen in den drei Bereichen zum Einsatz, wo gibt es Widerstände bei der Einführung?
  • Gehirn: Welche spezifischen Leistungen des Gehirns sind bei der Entwicklung individueller Kompetenzen gefordert, welche Schlussfolgerungen lassen sich aus der modernen Hirnforschung dafür und für die Entwicklung humanoider Computer (vgl. Erpenbeck, J. & Sauter, W. 2013; 2015a), für den Lernpartner Computer, ziehen?

Das hier vorliegende Handbuch ist entsprechend den drei großen Kompetenzentwicklungs-bereichen Schule, Hochschule und Unternehmen sowie den einführenden Beiträgen in vier Hauptabschnitte unterteilt. In jedem dieser Abschnitte finden sich Beiträge, die auf einen oder auf mehrere der Schwerpunkte Kompetenzen, Computer oder Gehirn eingehen.

Ziele und Aufbau des Handbuches

Dieses Werk basiert auf der Erkenntnis, dass die Zukunft in der betrieblichen Arbeits- und Lernwelt schon begonnen hat. 2015 gingen gerade einmal 20 Prozent der gesamten Wertschöpfung in der Wirtschaft auf digitale Geschäftsmodelle zurück. 2020 werden es 80 Prozent sein (Jäger 2015). Dies hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung.

Die heutige Gesellschaft wird zunehmend durch Soziale Netzwerke geprägt, die von allen Altersschichten genutzt werden. Es wächst eine Generation heran, die tagtäglich eine große Vielfalt insbesondere digitaler Medien nutzt und ihre Kompetenzen – keineswegs nur die Medienkompetenzen! – dabei und damit entwickelt. Haushalte in Deutschland, in denen Jugendliche aufwachsen, weisen bei Computern, Mobiltelefonen und Internetzugang heute nahezu eine Vollausstattung aus. Wir dürfen uns deshalb nicht wundern, wenn die heutigen Kinder und Jugendlichen später im Studium oder Berufsleben wie selbstverständlich auch im Netz lernen und ihre Kompetenzen entwickeln wollen.

Der Bildungsbereich ist ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt . Wenn die Lerner auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet fraglos in und mit dem Netz statt – Das Netz ist einer der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung. Dieser Paradigmenwechsel stellt vieles in Frage, was die heutigen Bildungssysteme in Schule, Hochschule und in den Unternehmen prägt. Es gibt aber keine Alternative dazu, wenn Deutschland – und Europa – wettbewerbsfähig bleiben soll. Und es ist möglich, wenn ein politischer Wille vorhanden ist.

Grundlagenteil

Die Konsequenzen der Entwicklung humanoider Computer, neuer Internetechnologien und der zunehmenden Computerisierung der Alltagswelt durch das sogenannte „Internet der Dinge für die zukünftigen Arbeits- und Lernwelten analysiert Prof. Dr. Joachim Hasebrook. Die Vision des Computers als persönlicher Lernpartner und Denkwerkzeug, sogar als Lebenspartner, rückt immer näher. Der Trend geht von der Interaktion zur Integration von Computersystemen. Die exponentielle Zunahme von Informationen, Virtuelle Realität oder Augmented Reality erfordern neue Kompetenzen der Lerner.

Prof. Dr. Joachim Niemeier analysiert die Konsequenzen der Digitalisierung in Wirtschaft und Gesellschaft. Die digitale Transformation der Wirtschaft, der Arbeitswelt und der Gesellschaft ist in vollem Gange und wird auch zukünftig unsere Welt verändern. Wenige Bereichs unseres Lebens, unserer Gesellschaft und unserer Wirtschaft werden von der Digitalisierung unberührt bleiben. Damit werden neuer Herangehensweisen an Wertschöpfungsprozesse und Geschäftsmodelle eröffnet. Der Bildungsbereich bekommt dadurch eine Schlüsselrolle, der die Rahmenbedingungen dafür schafft, dass Arbeiten in der digitalisierten Arbeitswelt zum Lernen wird.

Das Lernen im 21. Jahrhundert verändert sich grundlegend, das Netz entwickelt sich zur Lern-Infrastruktur, postuliert Simon Dückert. Die Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts ist dadurch geprägt, dass das Netz zu einer der größten Lernmöglichkeiten wird. Deshalb sind Twitter, Youtube oder Google Suche zu den wichtigsten Lern-Werkzeugen zu rechnen. Soziale Netzwerke, Online-Foren, oder Wikis prägen zunehmend die internen (Enterprise 2.0) als auch die externen Lern-Netzwerke (Web 2.0). Die Lerner benötigen neue Lern-Strategien.

Kompetenzen können nicht entwickelt oder gar erzeugt werden, ihre Reifung kann aber gefördert werden. Kompetenzentwicklung, insbesondere mit digitalen Medien, erfordert deshalb einen Paradigmenwechsel von einer „Belehrungsdiaktik“ zu einer „Ermöglichungsdidaktik“. Der Beitrag von Prof. Dr. Rolf Arnold verfolgt das Ziel, zunächst ermöglichungsdidaktische Kriterien einer gelingenden Kompetenzreifung zu diskutieren. Wir benötigen Räume für selbstbestimmtes Lernen und eine reflexive Bildungsstrategie, der es darum geht, die Selbstlern- und Selbstführungskompetenzen der Lernenden zu stärken. Es zeigt sich eine Entwicklung von der Individualpädagogik über die Ermöglichungsdidaktik zur Singularitätsdidaktik, die durch eine Veränderung der Richtung der Teilnehmerorientierung sowie eine gewandelte Funktion des Mediums im Lernprozess gekennzeichnet ist.

Prof. Dr. John Erpenbeck spannt die Brücke von der Selbstorganisation des Lernens über die Neuropsychologie zu Werten. Er greift die Entwicklungen zur Kompetenzgesellschaft und zur Digitalisierung auf und untersucht die Rollen von Emotionen und Motivationen im Lernprozess. Die Digitalisierung führt zu einem radikalen Wandel des Lernens. Der Autor zieht vor dem Hintergrund aktueller Forschung fundamentale Schlussfolgerungen aus Selbstorganisationstheorie und Neurobiologie für die Kompetenzentwicklung im Netz.

Im Zeitalter der Denkmaschinen verändern sich die Anforderungen an die menschliche Denkfähigkeit grundlegend. Stefan Holtel plädiert für eine kognitive Literalität, eine menschliche Denkfähigkeit, die deutlich über die heutige Medienkompetenz hinaus geht. Um kognitiven Computern auf Augenhöhe zu begegnen, braucht es verschiedene Fähigkeiten: Kreativität, Veränderungsfähigkeit und IT-Anwendungsfähigkeit.

Kompetenzentwicklung im Netz hat zur Folge, dass Lernen immer mehr in die Hände der Lernenden gelegt wird. Damit ändert sich auch die Rolle vieler jetzt noch nur „Lehrender“. Nicht Wissen, sondern Handlungs-Kompetenz wird verlangt. Wie sich Lernen in Organisationen verändert, wie neue Lern-Dienstleistungen dort aussehen werden, und welche Learning Experts es dann braucht, analysiert Karlheinz Pape in seinem Beitrag. Er leitet grundlegend veränderte Kompetenzanforderungen und Auswahlkriterien an diese Lernbegleiter ab. Lernen findet schon heute überwiegend in Netzwerken statt. Lern-Dienstleister müssen deshalb selbst Vorbilder im Netzwerk-Lernen sein

Zielorientierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse benötigen Kompetenz-Messysteme, die von allen Beteiligten akzeptiert werden, die eine „Soziale Validität“ aufweisen. Simon Sauter beschreibt am Beispiel der am weitesten entwickelte und verbreitete Erfassungssystem-Verfahren für Kompetenzen ist KODE® und KODE®X den gesamten Prozess, von der Entwicklung der Kompetenz-Modelle und Soll-Profile bis zur Messung und Integration in den Führungsprozess.

In kompetenzorientierten, digitalisierten Lernsystemen verändern sich die Rollen aller Beteiligten. Prof. Dr. Werner Sauter leitet daraus ab, dass ein konsequentes Veränderungsmanagement erforderlich ist, um eine nachhaltige Implementierung zu sichern. Dies gilt für alle Bildungsbereiche, von der Schule über die Hochschule bis zu den Unternehmen. Diese Veränderungsprozesse benötigen eine professionelles Projektmanagement, das die Phasen der Analyse, des normativen Orientierungsrahmens, der strategischen Rolle des Bildungsbereiches, der operativen Gestaltung und Erprobung sowie des Rollouts umfasst.

Lernen in Schulen

Erfolgreiche Kompetenzentwicklung setzt Eigenverantwortung und Selbstorganisation, Lernen in realen Herausforderungssituationen sowie die Anwendung und Bewährung in der eigenen Lebenswelt voraus. Die heutigen Bildungssysteme in Schulen ignorieren diese Anforderungen und verhindern damit die notwendige Entwicklung der Kompetenzgesellschaft. Wie können geeignete Konzeptionen dafür gestaltet werden?

Christian Czaputa gibt einen grundlegenden Überblick über die pädagogischen Nutzungsmöglichkeiten eines Computers in der Schule im Sinne eines digitalen Lernpartners und reflektiert diese Methoden auf Basis eines kompetenzorientierten Unterricht der Sekundarstufe I. Er entwickelt er Einsatzszenarien mit dem Ziel der Kompetenzentwicklung für „digitale Lernhelfer“ und ihr Zusammenspiel mit menschlichen Lernbegleitern am Beispiel von Praxis- und fiktiven Fallbeispielen.

Thomas Schmidt zeigt auf, dass gerade für die Entwicklung von entscheidenden Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Beurteilungsvermögen, Entscheidungsfähigkeit, Zusammenarbeit oder schöpferische Fähigkeit der Lernpartner Computer wertvolle Dienste leisten kann, wofür er beispielhaft didaktische Konzepte und konkrete Umsetzungsvorschläge für den Schulunterricht vorstellt.

In den Schulen sowie der Kinder- und Jugendarbeit findet die sog. “Maker-Bewegung” wachsenden Niederschlag. Dabei werden mit Kindern Spiele und andere Apps programmiert, Modelle für den 3D-Drucker modelliert, Roboter gelötet oder am Schneidplotter beflockte Folien für T-Shirt-Applikationen ausgeschnitten. Dr. Sandra Schön und Dr. Martin Ebner stellen die Entwicklungen und Hintergründe der. “Maker-Bewegung” rund um das kreative digitale Gestalten vor und zeigen auf, wie Maker-Aktivitäten in den Schulunterricht einfließen bzw. in der Freizeit der Kinder und Jugendlichen angeboten werden.

In seinem zweiten Beitrag Thomas Schmidt plädiert dafür, dass die Lehrenden Rahmenbedingungen schaffen, in denen ihre Schüler handelnd mit Wissensbausteinen umgehen und ihre Kompetenzen ausprägen, so dass ein nachhaltiges Lernen möglich wird. Er fordert ein menschengerechtes Lernen, bei dem bewusst, gezielt und sinnvoll moderne Medien eingesetzt werden, um den Schülern zu helfen, das Lernen neu zu erleben. Wer emotional beteiligt ist, ist stärker involviert, dringt tiefer in die Materie ein und ist motivierter. Vor dem Hintergrund der Erkenntnisse aus der Gehirnforschung zeigt der Autor auf, wie Lernarrangements mit dem Lernpartner Computer in der Schule gestaltet werden können.

Das Ziel von Learning Analytics besteht darin große Datenmengen (Big Data) im Kontext von Lehren und Lernen zu sammeln, zu analysieren und zu interpretieren um neue Erkenntnisse für die Gestaltung der Lernprozesse zu gewinnen. Ein wesentlicher Punkt dabei ist die Rückführung des gewonnen Wissens an die Lehrenden und Lernenden, um das Lehr- und Lernverhalten individueller und optimierter zu gestalten und die Entwicklung von Kompetenzen in dem Bereich zu fördern. Behnam Taraghi, Markus Ebner, Dr. Martin Ebner und Martin Schön erläutern anhand konkreter Beispiele die Möglichkeiten von Learning Analytics im Unterricht und stellen dar, wie Kompetenzen durch individualisierte Auswertungen im Schulbereich gebildet werden können. Sie geben einen Überblick über bestehende Systeme zur Analyse des Lernverhaltens und der Lernaktivitäten.

Lernen in Hochschulen

Auch in den Hochschulen wird eine radikale Veränderung der Strukturen und der Lernkultur erforderlich, um der Kompetenzkatastrophe zu widerstehen. Studierende sind „lernfähig, aber unbelehrbar“ (Siebert 2015). Diese Erkenntnis muss sich endlich in den Lernkonzeptionen der Hochschulen niederschlagen.

Dr. Claudia Bremer beschreibt und bewertet umfassend den aktuellen Einsatz digitaler Medien in der Hochschullehre, sehr viel Wissensaufbau und wenig Kompetenzentwicklung: Unterlagen werden über Lernplattformen bereitgestellt, Selbstlernphasen mit digital bereitgestellten Aufgaben angereichert und oftmals werden auch Vorlesungen aufgezeichnet und Prüfungen digital gestützt durchgeführt. Auch in Präsenzsitzungen selbst kommen so genannte Class oder Audience Response Systeme (CRS oder ARS) zur Aktivierung von Studierenden zum Einsatz. Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die verschiedenen Anwendungsbereiche und zeigt Beispiele zum aktuellen Umsetzungsstand.

Dr. Markus Lermen geht in seinem Beitrag darauf ein, welche neuen Formate des Lernens in Hochschulen sich abzeichnen und wie diese zu einer Veränderung der akademischen Lehre führen (könn(t)en). Es geht dabei nicht um die Nutzung einer neuen Technologie um der Technologie willen, sondern im Vordergrund steht die Frage nach dem inhaltlich-didaktischen Mehrwert des Einsatzes.

Prof. Dr. Gabi Reinmann zeigt anschaulich auf, wie kompetenzorientierte Lernszenarien im Hochschulstudium verankert werden können. Sie fordert, dass man nicht mehr überprüft, ob Studierende Forschungsergebnisse widergeben können, sondern dass Studierende ihre Kompetenzen im forschenden Lernen aufbauen. Lehren als Begleiten forschenden Lernens ist möglich in Projektseminaren, in (eigenständigen) Projekten, gegebenenfalls auch in Kolloquien, wenn diese entlang des Forschungshandelns angeordnet sind. Lehren, Lernen und Forsch wachsen zusammen.

Learning Analytics werden heute vor allem im Hochschulbereich eingesetzt. Philipp Leitner und Dr. Martin Ebner analysieren die Möglichkeiten von Learning Analytics in Hochschulen. Mit einer Auswahl von Tools, Frameworks und Systeme zeigen sie auf, welche Möglichkeiten die Technik nach dem momentanen Stand bietet und welche Tools aktuell von Bedeutung sind. Abschließend zeigen Sie Trends und Innovationen von Learning Analytics an Hochschulen auf und untersuchen, welche Chancen zur Ermöglichung von Kompetenzentwicklungs-prozessen Learning Analytics bieten.

Prof. Dr. Bernhard Schmidt-Hertha und Prof. Dr. Rudolf Tippelt geben auf Basis aktueller Studien einen Überblick über die Kompetenzen Erwachsener im Umgang mit digitalen Medien in Abhängigkeit von verschiedenen Variablen. Dabei zeigen sie u.a. dass diese Aneignungsprozesse in hohem Maße kontextgebunden sind. Die Entwicklung von Kompetenz im Erwachsenenalter hängt dabei weniger vom kalendarischen Alter als von der aktuellen Lebenslage, die Lernanregungen im Umfeld und die vorangegangenen Bildungserfahrungen eines Individuums ab. Auch für die Mediennutzungskompetenz ist die Lebenslage entscheidend.

Lernen in Unternehmen

Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund. Lernmaßnahmen dienen häufig auch der rechtlichen Absicherung, beispielsweise in sicherheitsrelevanten Bereichen.

Basierend auf Studien von Oxford Economics analysiert Thomas Jenewein die Situation des Arbeitens heute und morgen. Darauf aufbauend werden neue Kompetenzanforderungen von Mitarbeitern und Führungskräften skizziert, um daraus die Bausteine zukünftiger Lernsysteme in den Unternehmen abzuleiten.

Prof. Dr. Sabine Seufert, Dr. Christoph Meier, Christian Schneider, Daniela Schuchmann und Joël Krapf zeigen in ihrem Beitrag, wie Ansätze zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodellen für den Bildungsbereich in einer zunehmend digitalisierten Welt nutzbar gemacht werden können.

Dr. Daniel Stoller-Schai entwickelt ein Arbeitsmodell für die strategische Perspektive der betrieblichen Bildung, das er „Lernhaus“ nennt. Das Lernhaus ist ein Beratungs- und Denkansatz für die Gestaltung von betrieblichen Lernprozessen. Auf diese Weise können Lernprozesse entwickelt und designt werden, die die Kompetenzentwicklung in den Prozess der Arbeit integrieren.

Im Rahmen des Projektes Next Education hat der interne Bildungsanbieter der Deutschen Bahn AG, DB Training, ein grundlegend neues Geschäftsmodell der betrieblichen Bildung im Bahnkonzern entwickelt, Andreas Eckelt und Carlo-Matthias Enk, Projektleiter im Projekt Next Education, befassen sich in ihrem Beitrag mit Gestaltungsprinzipien und Elementen nachhaltig wirksamer Lernarrangements, welche den Lernpartner Computer mit seinen vielfältigen Einsatzmöglichkeiten in den Mittelpunkt stellen. Dabei stellen sie die entwickelten Lernlösungen, von E-Learning-Arrangements bis zum kompetenzorientierten Social Blended Learning und Workplace Learning vor. Darüber hinaus werden die Rollen und Aufgaben der Lernbegleiter aufgezeigt, welche als Trainer, Moderatoren und Tutoren die Lerner zielgerichtet unterstützen.

Dr. Tine Adler und Prof. Dr. Werner Sauter beschreiben eine Kompetenzentwicklungskonzeption für Krisenmanager in Hochleistungssystemen. Diese Lernkonzeption ermöglicht die Kompetenzentwicklung in Krisensituationen mit projektorientiertem Blended Learning, das sich schrittweise zum Workplace Learning entwickelt, in Verbindung mit dem Lernen im Netz („Social Learning“). Eine zentrale Rolle spielt dabei der Austausch und die gemeinsame Weiterverarbeitung von Erfahrungswissen der Krisenmanager.

Dr. Maik Wagner und Prof. Dr. Werner Sauter erläutern auf Basis eines internationalen Projektes, wie interkulturelle Kompetenzen bei der Bewältigung interkultureller Konflikte in der Kommunikation mit ausländischen Arbeitskollegen, Kunden oder Partnern selbstorganisiert aufgebaut werden können.

Markus Herkersdorf zeigt in seinem Beitrag am Beispiel der Kompetenzentwicklung der Zugbegleiter im neuen Gotthardtunnel, welche Möglichkeiten die heutige IT-Technologie bietet, um diesem Ziel der Kompetenzentwicklung in simulativen Umgebungen näher kommen. In diesem Projekt erfolgt die Kompetenzentwicklung vom Zug- über Leitstellenpersonal bis zu den Mitarbeitern in den Bereichen Erhaltung und Krisenintervention in einer simulationsbasierten virtuellen 3D Lern- und Trainingsumgebung. Weiterhin erläutert der Autor die Möglichkeiten von Simulationen bei Polizei, Feuerwehr und Rettungsdiensten, von Virtual 3D Classroom Lösungen sowie von Simulationsumgebungen für weiche Faktoren. .

Simon Sauter und Franz-Peter Staudt zeigen am Beispiel einer Open-Source-basierten Lösungen, welche funktionalen Anforderungen an Soziale Kompetenzentwicklungs-plattformen gestellt werden und wie eine ganzheitliche Lösung – vom E-Portfolio bis zum Workpad – gestaltet werden kann. Abschließend geben Sie Anregungen zur Auswahl eines bedarfgerechten Systems.

In einem weiteren Beitrag greift Franz-Peter Staudt die Frage auf, welche Möglichkeiten Learning Analytics und Workforce Analytics zur Analyse der individuellen Arbeitsprozesse in der betrieblichen Bildung bieten. Der Autor beschreibt bzw. bewertet die aktuellen Analyse-Werkzeuge. Weiterhin gibt er einen Überblick über die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz, und kommerzieller,adaptiver System, aber auch von Open Source Lösungen. Abschließend erläutert er die Einführung von Learning Analytics im Unternehmensbereich, einschließlich der Fragen des Datenschutzes und der Datensicherheit.

Abschließend beschreiben Prof. Dr. Klaus North und Dr. Barbara Sieber-Suter Herausforderungen und Chancen des digitalen Wandels in Bezug auf individuelle und institutionelle Kompetenzmanagementprozesse. Sie reflektieren und diskutieren Ansprüche an Kompetenz und Kompetenzentwicklung von Individuen, Institutionen und Betrieben in einer zunehmend komplexen Welt und der Einfluss technologischer Aspekte des digitalen Wandels und der Arbeit 4.0 auf das Kompetenzmanagement. Auf dieser Basis beschreiben sie, wie ein vernetztes, durch digitale Medien unterstütztes Kompetenzmanagement im Zusammenspiel unterschiedlicher Akteure und dem Mensch als Kompetenzträger mit eigenen Zielen und Strategien im Mittelpunkt in der Zukunft funktionieren kann.

Glossar

In einem umfangreichen Glossar werden alle wesentlichen Begriffe im Bereich der Kompetenzentwicklung im Netz erläutert.

 

ERPENBECK, J. & SAUTER; W. (Hrsg., 2017): Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Bildungswelt, SchäfferPoeschel Verlag Stuttgart

Ziel Kompetenzorientierung – welche Konsequenzen ergeben sich daraus?

„Wie bereiten wir Menschen auf Jobs vor, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden?“

Youtube „Shift happens“ (2014)

Stellt man die Forderung auf, die betrieblichen Lernsysteme kompetenzorientiert zu gestalten, findet man meist breite Zustimmung. So bald es aber darum geht, die Konsequenzen für die betriebliche Bildung zu definieren, erlebt man häufig Erstaunliches.

So hatte beispielsweise die renommierte Unternehmensberatung Roland Berger in ihrer Studie „Corporate Learning im Umbruch“[1] die Notwendigkeit der Kompetenzorientierung schlüssig hergeleitet, um dann als Konsequenz aber zu empfehlen, … „Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln“. Es ist schon verwunderlich, dass bei diesen Beratungsprofis noch nicht angekommen ist, dass tradiertes Vorratslernen keine Lösung für die Herausforderungen in der digitalen Zukunft sein kann.

Am Anfang der Veränderungsprozesse zur Kompetenzorientierung steht vielmehr zwingend ein Paradigmenwechsel. Da Kompetenzen nur durch die Lerner selbstorganisiert aufgebaut werden können, indem sie herausfordernde Aufgaben aus der Praxis oder Praxisprojekten lösen, sind sie selbst für ihren Lernerfolg verantwortlich. Personalentwicklung hat heute aber noch überwiegend mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung zu tun. Der Bildungsbereich muss sich von einer zentralistisch organisierten Personalentwicklung, die vorgibt, individuelle Lernprozesse über Seminare und E-Learning bedarfsgerecht zu gestalten, zu einem Kompetenzmanagement wandeln, das einen Ermöglichungsrahmen für selbstorganisierte Lernprozesse im Prozess der Arbeit und im Netz ermöglicht. Die Führungskräfte übernehmen dabei die Rolle eines „Entwicklungspartner“ ihrer Mitarbeiter, der als Mentor oder Coach deren Kompetenzentwicklung ermöglicht.

Die betriebliche Bildung benötigt ein grundlegend verändertes Geschäftsmodell, das Führungsmodell stellt die Ermöglichung der selbstorganisierte Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter in den Mittelpunkt.

Wir erleben häufig, dass die Diskussion über die Konsequenzen der Digitalisierung für die betriebliche Bildung stark technologiegetrieben ist. Oftmals konzentriert sie sich auf die Auswahl der geeigneten Lern-Infrastruktur oder die Zusammenstellung der sozialen Medien bzw. Tools.

Diese Vorgehensweise halten wir für gefährlich, weil eine bedarfsgerechte Gestaltung der Rahmenbedingungen für die Kompetenzentwicklung voraussetzt, dass es einen Konsens über die angestrebten Ziele gibt. Zwar gibt es vor allem in der größeren, aber auch in mittleren und sogar kleineren Unternehmen, zunehmend Kompetenzmodelle.[2] Auffallend ist jedoch, dass die Kompetenzmessungen nicht handlungsbezogen sondern überwiegend pauschal durch die Führungskräfte erfolgen und der Aspekt der Kompetenzentwicklung in den meisten Kompetenzmodellen nur gestreift wird. So wird z.B. darauf hingewiesen, dass sich die „Weiterbildungsmaßnahmen“ an den Kompetenzmodellen „orientieren“ würden, ohne dass dies konkretisiert wird. Dagegen zielt strategieorientiertes Kompetenzmanagement darauf ab, die Entwicklung der Handlungskompetenz der einzelnen Mitarbeiter im Hinblick auf ihre Herausforderungen im Arbeitsprozess zu ermöglichen, um die Performanz der Unternehmung zu erhöhen.

Bedarfsgerechte Kompetenzmodelle sind Anforderungskataloge an die Mitarbeiter auf der Handlungsebene, in welchen die Kompetenzen zur Leistungserbringung und Problemlösung messbar und für jeden verständlich dokumentiert sind. Dabei bieten die Beobachtungs- und Beurteilungsmerkmale und die Ausprägungshöhe der Kompetenzen eine eindeutige und differenzierte Betrachtungsmöglichkeit. Ziel ist es, das gesamte Kompetenzkapital zu nutzen und zu steigern, das im Unternehmen durch die Mitarbeiter repräsentiert wird.

Auf der Ebene der strategischen Umsetzung der Kompetenzorientierung sind vielfältige Fragen zu klären:

  • Welche Ziele leiten sich aus der Unternehmensstrategie für das Corporate Learning ab?
  • Welche Konsequenzen hat der gemeinsame, aktuelle Werterahmen für das Kompetenzlernen der Mitarbeiter und Führungskräfte?
  • Wie soll das Kompetenzmanagement zukünftig im Unternehmen grundsätzlich gestaltet sein?
  • An welchem Kompetenzmodell soll sich die betriebliche Bildungsarbeit orientieren? Wie werden Kompetenzen gemessen?
  • Wie soll der Prozess zur Entwicklung der Kompetenzprofile, die zukünftig die Leitlinie der individuellen Lernprozesse bilden, gestaltet werden?
  • Wie sollen die Entwicklungsgespräche und der Prozess zur Herleitung und zur Definition der individuellen Qualifikations- und Kompetenzziele ablaufen?
  • Welche relevanten Themen bzw. Projekte und Herausforderungen in der Praxis sind grundsätzlich zu bearbeiten bzw. zu lösen, um Kompetenzentwicklung zu ermöglichen?
  • Wie soll der gemeinsame Ermöglichungsrahmen grundsätzlich gestaltet werden, der die zukünftige selbstorganisierte Kompetenzentwicklung im Unternehmen ermöglicht?
  • Welche Lernformen und – orte werden zukünftig im Vordergrund stehen?
  • Welche Sozialformen – vom Einzellernen bis zum kollaborativen Arbeiten und Lernen im Netz – werden ermöglicht?
  • Welche Medien werden für die Information, den Wissensaufbau, die Qualifikation und die Kompetenzentwicklung im Netz genutzt?
  • Welche Anforderungen sollte die Lern-Infrastruktur (Soziale Lernplattform) erfüllen?
  • Wie verändern sich die Rollen der Beteiligten?
  • Welche Prozesse sind im Unternehmen erforderlich, um den Transfer des neuen Lernsystems ins Unternehmen und die Entwicklung der Rollen aller Beteiligten zu initiieren und zu ermöglichen?
  • Wie wird der neue Lernansatz im Unternehmen kommuniziert?
  • Welche möglichen Widerstände sind zu überwinden?
  • Welche personellen und finanziellen Ressourcen ist das Unternehmen bereit zu investieren?
  • Welche Kompetenzen müssen im Bereich der Personalentwicklung bzw. des Kompetenzmanagements und der Führungskräfte aufgebaut werden, um diese Kompetenz-Lernprozesse zu ermöglichen und zu begleiten?
  • Welche Anwendungsfelder und Pilotprojekte sind besonders geeignet?
  • Wie kann der Lernerfolg bewertet werden?
  • Wie sieht das Evaluierungskonzept aus?

Die hohe Komplexität des Implementierungs- und Veränderungsprozesses stellt hohe Anforderungen an deren Gestaltung. Die Kompetenzentwicklung der Learning Professionals und der Führungskräfte bildet dabei den Schlüssel zur erfolgreichen, unternehmensweiten Implementierung.

Um mögliche Widerstände der zukünftigen Lernbegleiter so weit wie möglich auszuräumen bzw. Akzeptanz zu generieren, sehen wir folgende  erfolgsversprechende Eckpfeiler als relevant an.

Akzeptanz durch

  • Kommunikation, insbesondere auch im Netz, von Anfang an mit allen Beteiligten,
  • Einbindung des Lernens in das Führungssystems; die Führungskräfte entwickeln sich zu Entwicklungspartnern ihrer Mitarbeiter,
  • eigene Erfahrungen der Mitarbeiter in innovativen Lernarrangements ermöglichen, die ihnen einen spürbaren Nutzen bringen,
  • ein laufend optimierter Ermöglichungsrahmen, der effizientes Lernen ermöglicht,
  • optimierte Lernbegleitung durch kompetente Learning Professionals.

Kompetenzentwicklung im Unternehmen ist möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden. Da die Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter die notwendige Voraussetzung für den unternehmerischen Erfolg im digitalisierten Kompetenzwettbewerb  ist, müssen diese Veränderungsprozesse jetzt initiiert werden.

[1] Roland Berger (2014): Unternehmen lernen online. Corporate Learning im Umbruch, München , abgerufen unter Roland_Berger_TAB_Corporate_Learning_D_20140602

[2] Erpenbeck, J., v. Rosenstiel, L. & Grote, S. (2013). Kompetenzmodelle von Unternehmen. Mit praktischen Hinweisen für ein erfolgreiches Management von Kompetenzen, Stuttgart

 

 

Kompetenzorientierung in der Bundeswehr

Vergangene Woche war ich als Referent auf einer Fachtagung der Bundeswehr in Berlin zu den Auswirkungen der Kompetenzorientierung eingeladen. Das Personalmanagement der Bundeswehr steht vor großen und heute oft noch nicht bekannten Herausforderungen: Umsetzung der Agenda Attraktivität, ein neuer Organisationsbereich Cyber und Informationsraum oder die Trendwende Personal.

Betrachtet man die Herausforderungen, mit denen Soldaten, z.B. in internationalen Kriseneinsätzen, konfrontiert werden, wird deutlich, dass man an der Kompetenzorientierung in der Bildung nicht vorbei kommt:

  • Handlungsfähigkeit in Extremsituationen mit vielen verschiedenen, häufig überraschenden Einflussfaktoren,
  • unklare Situationen, teilweise chaotische Verhältnisse, Zeitdruck, Hektik,  physischer und psychischer Stress….
  • Zwang zu schnellen Entscheidungen, obwohl wesentliche Informationen oder Erfahrungen fehlen,

aber auch

  • Handeln orientiert an den Werten der Bundeswehr (Prinzip der inneren Führung),
  • eine optimierte Potenzialausschöpfung,
  • Vorbereitung auf den Übergang ins zivile Arbeitsleben.

Deshalb verwundert es nicht, dass gerade die Bundeswehr die Kompetenzorientierung mit großer Energie umsetzen will:

  • Es wird ein gemeinsames Verständnis der Kompetenzorientierung in der Bundeswehr angestrebt,
  • das Kompetenzmodell wird zum zentralen Instrument der Personalentwicklung,
  • über das Kompetenzmodell werden die Bereiche Personal, Ausbildung und Organisation systematisch miteinander verknüpft.

In den spannenden Diskussionen zeigte es sich, dass die Bundeswehr mitten in einer Übergangsphase vom tradierten Bildungsmodell zu einem kompetenzorientierten Lernansatz ist. Dies wurde insbesondere dann deutlich, wenn Begriffe wie Qualifikation, Skills und Kompetenzen synonym benutzt werden.

Beeindruckt hat mich eine Studie zur „Kompetenzorientierten Aus-, Fort- und Weiterbildung in der Bundeswehr“ die deutlich machte, welch hohe Bereitschaft vorhanden ist, innovative Lernkonzeptionen, z.B. mittels simulativen Lernens, zu versuchen und Erfahrungen zu sammeln.

Die Herausforderungen, mit denen der Bildungsbereich der Bundeswehr konfrontiert ist, gleichen denen der Unternehmen, z.B. im Führungsbereich. Schließlich geht es doch immer darum, die Handlungsfähigkeit  in unbekannten Herausforderungen zu optimieren. Kompetentes Handeln basiert auf langfristigen Lernprozessen. Deshalb habe ich folgende Anforderungen an ein zukunftsorientertes Geschäftsmodell der Bildung in der Bundeswehr, das aber auch für Unternehmen gelten kann, zur Diskussion gestellt:

  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden, das heißt, personalisierte Kompetenzziele.
  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet im Prozess der Arbeit sowie in und mit dem Netz statt.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Bildungsanbieter konzentrieren sich zunehmend auf die Gestaltung der Lernarchitektur, eines Ermöglichungsrahmens für die Bildungsprozesse, sowie auf die Lernbegleitung und die Steuerung der notwendigen Veränderungsprozesse.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.
  • Arbeiten und Lernen wachsen zusammen. Das Netz wird zu einem der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Die heutige, zentralistisch ausgerichtete Personalentwicklung wandelt sich zum Kompetenzmanagement, das personalisierte Lernprozesse aller Soldaten bzw. Mitarbeiter ermöglicht.

Corporate Learning 2025 MOOCathon

Corporate Learning 2025 MOOCathon

Nach dem erfolgreichen Corporate Learning 2.0 MOOC im Jahre 2015 wollen wir, die Corporate Learning Community, einen MOOCathon mit dem Thema Learning & Development in the Digital Age starten. Der  Corporate Learning 2025 MOOCathon (#cl2025) ist eine Kombination aus einem Massive Open Online Course (MOOC) und einem Hackathon. Im MOOCathon erarbeiten wir gemeinsam eine Idee für die Neuausrichtung von Personalentwicklung- und Weiterbildungsabteilungen im digitalen Zeitalter.

Mehr dazu finden Sie unter http://colearn.de/cl2025/.

In einem Trailer haben wir die wesentlichen Informationen zusammen gefasst.

 

 

Werte und Wertmanagement

„Jedes absichtsvolle menschliche Handeln ist wertgegründet. Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln.“

John Erpenbeck 2017

Die Gesellschaft und insbesondere unsere Arbeitswelt wandeln sich mit zunehmender Dynamik. Industrie 4.0, Digitalisierung, demografischer Wandel oder Migration verändern unsere Denk- und Handlungsweisen. Unsere Welt wird immer unberechenbarer und die Unsicherheit sowie die Komplexität nehmen zu. Deshalb kommt den Werten und dem Wertmanagement eine immer größere Bedeutung zu.

Werte sind immer das Resultat von Bewertungsprozessen. Sie durchdringen unser gesamtes Leben und Handeln. Wir handeln fast immer – bewusst oder unbewusst – wertend. Werte, die wir verinnerlicht haben, schließen die Lücke zwischen Wissen und dem Handeln. Ohne Werte können wir nicht kompetent handeln, wäre der Mensch nur ein wissensgesteuerter Automat.

Allerdings wirken Werte nur, wenn ihre Sinnhaftigkeit im eigenen Handeln erlebt und emotional positiv gespeichert wird. Den Vorgang der Umwandlung von Regeln, Werten und Normen in eigene Emotionen und Motivationen bezeichnet man oft als Interiorisation oder Internalisation. Er ist neuropsychologisch kompliziert, aber in seinen Grundelementen einfach und oft beschrieben. Erfahrungen, die wir sammeln, wenn wir Handeln, führen zur emotionalen Verankerung der für die Entscheidungen – oft unbewusst – herangezogenen Werte.

Wertemanagement findet heute fast immer „top-down“ statt. Die meisten Unternehmen arbeiten mit einem vom Vorstand oder in Zusammenarbeit mit einer externen Unternehmensberatung vorgegebenen Wertekanon, den sie gerne in ihren Hochglanzbroschüren und auf ihren Homepages vermitteln. Diese Werte sind ausschließlich in der Ebene der normativen Leitlinien, Visionen und Grundsätze angesiedelt. Sie erscheinen als etwas Hehres, Entrücktes, aber auch schnell Veränderbares. Die regelmäßigen Appelle an die Mitarbeiter und Führungskräfte, diese Werte zu »leben«, entlarven die praktische Wirkung dieser schönen Formulierungen sehr treffend. E-Learning Programme zu Compliance oder Anti-Diskriminierung mögen Juristen zufrieden stellen, die rechtssicher nachweisen wollen, dass jeder Mitarbeiter sich mit diesen Themen „beschäftigt“ hat. Eine Veränderung der Unternehmenskultur und der Denk- und Handlungsweisen der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen wird man dadurch jedoch mit Sicherheit nicht erreichen.

Wertemanagement von „oben“ ist weitgehend sinnlos und kann höchstens im Rahmen von Marketingmaßnahmen eine begrenzte Wirkung erzielen.

Werte können nicht instruktional vermittelt oder gelehrt werden. Vielmehr ist die Verinnerlichung von Werten durch jeden einzelnen Mitarbeiter der Schlüsselprozess jeder Wertaneignung und damit auch jedes wirksamen Wertemanagements. Informationsveranstaltungen oder Gespräche über die Unternehmenswerte werden mit Sicherheit nicht dazu führen, dass die Mitarbeiter danach handeln. Tatsächlich werden Werte durch die Menschen erst in ihrem eigenen geistigen oder gegenständlichen Handeln selbst angeeignet und gehen unmittelbar in die einzelnen Erlebnisse dieser Menschen ein.

Werte können deshalb nur selbst handelnd, selbstorganisiert in realen Entscheidungssituationen im Prozess der Arbeit („Workplace Learning“) angeeignet werden. Diese Interiorisierung von Werten findet damit immer auf der Ebene der Individuen, also der Mitarbeiter und Führungskräfte statt. Deshalb kann ein effektives Wertemanagement nur „bottom-up“ erfolgen.

Das Ziel des Wertemanagements besteht darin, die personalisierte Wertinteriorisation aller Mitarbeiter einer Organisation innerhalb eines normativen Orientierungsrahmens zu ermöglichen.

Zielgerechtes Handeln und Entscheiden erfordert einen klaren Orientierungsrahmen und entsprechende Leitlinien, die die Frage nach dem »Warum und wozu« beantworten. Ein normativer Handlungsrahmen orientiert sich konsequent an den strategischen Zielen und Prinzipien im Corporate Learning und führt die Ergebnisse der Diskussion über die Ausrichtung des Unternehmens zusammen. Die daraus abgeleiteten Leitlinien dienen dazu, Entscheidungsträgern, Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung zu geben, so dass die personalisierten Prozesse der Wertentwicklung im Unternehmen eine Orientierung bekommen.

Das Wertemanagement ist wiederum die Voraussetzung für eine bedarfsgerechte Kompetenzentwicklung, da Werte ein Handeln auch unter kognitiver Unsicherheit erst möglich machen.

Es gibt kein kompetentes Handeln ohne Werte – Werte konstituieren kompetentes Handeln. Deshalb ziehen z.B. die meisten Menschen den erfahrenen Arzt dem Prädikatsabsolventen, der frisch von der Universität kommt, vor. Wir benötigen darum für die Entwicklung von Werten Prozesse, die den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Werte und damit ihre Handlungssicherheit selbstorganisiert bei der Bearbeitung von herausfordernden Aufgaben in der Praxis und in ihrem Netzwerk zu entwickeln. Wertemanagement und Kompetenzmanagement sind untrennbar miteinander verbunden.