Kompetenzorientierung in der Bundeswehr

Vergangene Woche war ich als Referent auf einer Fachtagung der Bundeswehr in Berlin zu den Auswirkungen der Kompetenzorientierung eingeladen. Das Personalmanagement der Bundeswehr steht vor großen und heute oft noch nicht bekannten Herausforderungen: Umsetzung der Agenda Attraktivität, ein neuer Organisationsbereich Cyber und Informationsraum oder die Trendwende Personal.

Betrachtet man die Herausforderungen, mit denen Soldaten, z.B. in internationalen Kriseneinsätzen, konfrontiert werden, wird deutlich, dass man an der Kompetenzorientierung in der Bildung nicht vorbei kommt:

  • Handlungsfähigkeit in Extremsituationen mit vielen verschiedenen, häufig überraschenden Einflussfaktoren,
  • unklare Situationen, teilweise chaotische Verhältnisse, Zeitdruck, Hektik,  physischer und psychischer Stress….
  • Zwang zu schnellen Entscheidungen, obwohl wesentliche Informationen oder Erfahrungen fehlen,

aber auch

  • Handeln orientiert an den Werten der Bundeswehr (Prinzip der inneren Führung),
  • eine optimierte Potenzialausschöpfung,
  • Vorbereitung auf den Übergang ins zivile Arbeitsleben.

Deshalb verwundert es nicht, dass gerade die Bundeswehr die Kompetenzorientierung mit großer Energie umsetzen will:

  • Es wird ein gemeinsames Verständnis der Kompetenzorientierung in der Bundeswehr angestrebt,
  • das Kompetenzmodell wird zum zentralen Instrument der Personalentwicklung,
  • über das Kompetenzmodell werden die Bereiche Personal, Ausbildung und Organisation systematisch miteinander verknüpft.

In den spannenden Diskussionen zeigte es sich, dass die Bundeswehr mitten in einer Übergangsphase vom tradierten Bildungsmodell zu einem kompetenzorientierten Lernansatz ist. Dies wurde insbesondere dann deutlich, wenn Begriffe wie Qualifikation, Skills und Kompetenzen synonym benutzt werden.

Beeindruckt hat mich eine Studie zur „Kompetenzorientierten Aus-, Fort- und Weiterbildung in der Bundeswehr“ die deutlich machte, welch hohe Bereitschaft vorhanden ist, innovative Lernkonzeptionen, z.B. mittels simulativen Lernens, zu versuchen und Erfahrungen zu sammeln.

Die Herausforderungen, mit denen der Bildungsbereich der Bundeswehr konfrontiert ist, gleichen denen der Unternehmen, z.B. im Führungsbereich. Schließlich geht es doch immer darum, die Handlungsfähigkeit  in unbekannten Herausforderungen zu optimieren. Kompetentes Handeln basiert auf langfristigen Lernprozessen. Deshalb habe ich folgende Anforderungen an ein zukunftsorientertes Geschäftsmodell der Bildung in der Bundeswehr, das aber auch für Unternehmen gelten kann, zur Diskussion gestellt:

  • Bildungsziele müssen die Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen, physischen und geistigen Handeln, zur selbstorganisierten Bewältigung von Herausforderungen werden, das heißt, personalisierte Kompetenzziele.
  • Künftiges Lernen ist vor allem selbstorganisierte Kompetenzentwicklung und findet im Prozess der Arbeit sowie in und mit dem Netz statt.
  • Die didaktische Gestaltung des Lernens, weg von einer Belehrungsdidaktik hin zu einer Ermöglichungsdidaktik, die selbstorganisiertes Lernen ermöglicht, gewinnt mehr und mehr Vorrang. Wissensaufbau, Qualifizierung und Kompetenzentwicklung werden in die Eigenverantwortung der Lerner übertragen.
  • Bildungsanbieter konzentrieren sich zunehmend auf die Gestaltung der Lernarchitektur, eines Ermöglichungsrahmens für die Bildungsprozesse, sowie auf die Lernbegleitung und die Steuerung der notwendigen Veränderungsprozesse.
  • Die Bewertung von Lernleistungen fordert nicht mehr, viel zu wissen, sondern Wissen zur Lösung von Herausforderungen methodisch sinnvoll nutzen zu können.
  • Arbeiten und Lernen wachsen zusammen. Das Netz wird zu einem der wichtigsten sozialen Räume künftiger Kompetenzentwicklung.
  • Die heutige, zentralistisch ausgerichtete Personalentwicklung wandelt sich zum Kompetenzmanagement, das personalisierte Lernprozesse aller Soldaten bzw. Mitarbeiter ermöglicht.

Corporate Learning 2025 MOOCathon

Corporate Learning 2025 MOOCathon

Nach dem erfolgreichen Corporate Learning 2.0 MOOC im Jahre 2015 wollen wir, die Corporate Learning Community, einen MOOCathon mit dem Thema Learning & Development in the Digital Age starten. Der  Corporate Learning 2025 MOOCathon (#cl2025) ist eine Kombination aus einem Massive Open Online Course (MOOC) und einem Hackathon. Im MOOCathon erarbeiten wir gemeinsam eine Idee für die Neuausrichtung von Personalentwicklung- und Weiterbildungsabteilungen im digitalen Zeitalter.

Mehr dazu finden Sie unter http://colearn.de/cl2025/.

In einem Trailer haben wir die wesentlichen Informationen zusammen gefasst.

 

 

Werte und Wertmanagement

„Jedes absichtsvolle menschliche Handeln ist wertgegründet. Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln.“

John Erpenbeck 2017

Die Gesellschaft und insbesondere unsere Arbeitswelt wandeln sich mit zunehmender Dynamik. Industrie 4.0, Digitalisierung, demografischer Wandel oder Migration verändern unsere Denk- und Handlungsweisen. Unsere Welt wird immer unberechenbarer und die Unsicherheit sowie die Komplexität nehmen zu. Deshalb kommt den Werten und dem Wertmanagement eine immer größere Bedeutung zu.

Werte sind immer das Resultat von Bewertungsprozessen. Sie durchdringen unser gesamtes Leben und Handeln. Wir handeln fast immer – bewusst oder unbewusst – wertend. Werte, die wir verinnerlicht haben, schließen die Lücke zwischen Wissen und dem Handeln. Ohne Werte können wir nicht kompetent handeln, wäre der Mensch nur ein wissensgesteuerter Automat.

Allerdings wirken Werte nur, wenn ihre Sinnhaftigkeit im eigenen Handeln erlebt und emotional positiv gespeichert wird. Den Vorgang der Umwandlung von Regeln, Werten und Normen in eigene Emotionen und Motivationen bezeichnet man oft als Interiorisation oder Internalisation. Er ist neuropsychologisch kompliziert, aber in seinen Grundelementen einfach und oft beschrieben. Erfahrungen, die wir sammeln, wenn wir Handeln, führen zur emotionalen Verankerung der für die Entscheidungen – oft unbewusst – herangezogenen Werte.

Wertemanagement findet heute fast immer „top-down“ statt. Die meisten Unternehmen arbeiten mit einem vom Vorstand oder in Zusammenarbeit mit einer externen Unternehmensberatung vorgegebenen Wertekanon, den sie gerne in ihren Hochglanzbroschüren und auf ihren Homepages vermitteln. Diese Werte sind ausschließlich in der Ebene der normativen Leitlinien, Visionen und Grundsätze angesiedelt. Sie erscheinen als etwas Hehres, Entrücktes, aber auch schnell Veränderbares. Die regelmäßigen Appelle an die Mitarbeiter und Führungskräfte, diese Werte zu »leben«, entlarven die praktische Wirkung dieser schönen Formulierungen sehr treffend. E-Learning Programme zu Compliance oder Anti-Diskriminierung mögen Juristen zufrieden stellen, die rechtssicher nachweisen wollen, dass jeder Mitarbeiter sich mit diesen Themen „beschäftigt“ hat. Eine Veränderung der Unternehmenskultur und der Denk- und Handlungsweisen der Führungskräfte und Mitarbeiter im Unternehmen wird man dadurch jedoch mit Sicherheit nicht erreichen.

Wertemanagement von „oben“ ist weitgehend sinnlos und kann höchstens im Rahmen von Marketingmaßnahmen eine begrenzte Wirkung erzielen.

Werte können nicht instruktional vermittelt oder gelehrt werden. Vielmehr ist die Verinnerlichung von Werten durch jeden einzelnen Mitarbeiter der Schlüsselprozess jeder Wertaneignung und damit auch jedes wirksamen Wertemanagements. Informationsveranstaltungen oder Gespräche über die Unternehmenswerte werden mit Sicherheit nicht dazu führen, dass die Mitarbeiter danach handeln. Tatsächlich werden Werte durch die Menschen erst in ihrem eigenen geistigen oder gegenständlichen Handeln selbst angeeignet und gehen unmittelbar in die einzelnen Erlebnisse dieser Menschen ein.

Werte können deshalb nur selbst handelnd, selbstorganisiert in realen Entscheidungssituationen im Prozess der Arbeit („Workplace Learning“) angeeignet werden. Diese Interiorisierung von Werten findet damit immer auf der Ebene der Individuen, also der Mitarbeiter und Führungskräfte statt. Deshalb kann ein effektives Wertemanagement nur „bottom-up“ erfolgen.

Das Ziel des Wertemanagements besteht darin, die personalisierte Wertinteriorisation aller Mitarbeiter einer Organisation innerhalb eines normativen Orientierungsrahmens zu ermöglichen.

Zielgerechtes Handeln und Entscheiden erfordert einen klaren Orientierungsrahmen und entsprechende Leitlinien, die die Frage nach dem »Warum und wozu« beantworten. Ein normativer Handlungsrahmen orientiert sich konsequent an den strategischen Zielen und Prinzipien im Corporate Learning und führt die Ergebnisse der Diskussion über die Ausrichtung des Unternehmens zusammen. Die daraus abgeleiteten Leitlinien dienen dazu, Entscheidungsträgern, Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung zu geben, so dass die personalisierten Prozesse der Wertentwicklung im Unternehmen eine Orientierung bekommen.

Das Wertemanagement ist wiederum die Voraussetzung für eine bedarfsgerechte Kompetenzentwicklung, da Werte ein Handeln auch unter kognitiver Unsicherheit erst möglich machen.

Es gibt kein kompetentes Handeln ohne Werte – Werte konstituieren kompetentes Handeln. Deshalb ziehen z.B. die meisten Menschen den erfahrenen Arzt dem Prädikatsabsolventen, der frisch von der Universität kommt, vor. Wir benötigen darum für die Entwicklung von Werten Prozesse, die den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihre Werte und damit ihre Handlungssicherheit selbstorganisiert bei der Bearbeitung von herausfordernden Aufgaben in der Praxis und in ihrem Netzwerk zu entwickeln. Wertemanagement und Kompetenzmanagement sind untrennbar miteinander verbunden.

Digitale Disruption in der betrieblichen Bildung

Die digitale Transformation verändert Märkte und Unternehmen radikal und umfassend. Viele dieser Veränderungen sind disruptiv und zerstören Bestehendes und Funktionierendes. Aber es entsteht auch Neues. Noch nie war es so einfach, eine große Idee zu entwickeln, ein Unternehmen zu gründen und gleich die ganze Welt als potenziellen Markt zu erobern. Noch nie waren aber auch die Gefahren so groß, von neuen, disruptiven Geschäftsmodellen und Konkurrenten vom Markt gedrängt zu werden. Dies gilt in besonderem Maße auch für den Bildungsbereich.

In ihrem Buch „Digital Disruption“ untersuchen Kurt Matzler, Professor an der Freien Universität Bozen, und seine Mitautoren die Frage, welche Entwicklungen sich im Zuge der Digitalisierung abzeichnen und wie sich dadurch die Geschäftslogik der Unternehmen verändert.

Viele Unternehmen, und dort insbesondere der HR Bereich,  verharren in Bezug auf die Digitalisierung aber noch in der Risikobetrachtung und versuchen, das Bestehende zu abzusichern. Dagegen bietet die  Digitalisierung deutlich mehr Chancen, die aktiv aufgegriffen werden müssen.

Digitale Transformationen werden nach diesen Autoren durch sieben Muster geprägt: Exponentielle Entwicklungen, die Kombinatorik von Innovation und das Auflösen von Branchengrenzen, Monopolbildung durch Netzwerkeffekte, die Tendenz zur „Gratis-Ökonomie“, die radikale Minimierung der Transaktionskosten (Makers’ Revolution und die Peer-to-Peer-Economy), die Entwicklung von Geschäftsmodellen, bei denen nicht mehr der Besitz im Vordergrund steht und die Personalisierung sowie Dezentralisierung. Die letzten Entwicklungen gelten in besonderem Maße für den Bereich der betrieblichen Bildung, die sich weg von durch die Personalentwicklung zentral geplanten, ausschließlich formellen Bildungsmaßnahmen, hin zur Ermöglichung personalisierter und selbstorganisierter Kompetenzentwicklungsprozesse der Mitarbeiter im Prozess der Arbeit und im Netz bewegen wird. Die sich also zu einem Kompetenzmanagement wanelt.

Das Thema Digitalisierung auf Effizienzsteigerung zu reduzieren sehen die Autoren als falsch an. Sie betonen vielmehr den Aspekt der Innovationen, die neue Nachfrage generieren können, die zu verbesserten Lösungen führen oder die effizienter sind. Es  gilt das Zitat von Marc Zuckerberg: Das größte Risiko ist, kein Risiko einzugehen! Dabei reicht es nicht, nur einzelne Dimensionen zu verändern. Ein ganzheitlicher Ansatz ist notwendig, der auf den Kernkompetenzen des Unternehmens basiert.

Für den  betrieblichen Bildungsbereich, ergeben sich aus unserer Sicht folgende Veränderungen. Es bedarf für die heutige Personalentwicklung einer

  • anderen Wertschöpfungslogik, d.h. eines kompetenzorientierten Ermöglichungsrahmens für selbstorganisiertes Lernen anstatt des Versuchs, individuelle Lernprozesse der Mitarbeiter zentral auf Basis von Curricula zu planen,
  • neuer Kompetenzen der Learning Professionals, der heutigen Personalentwickler, Bildungsplaner und Trainer,  für Kompetenzmanagement und Lernbegleitung, die selbstorganisiertes Lernen ermöglichen,
  • Flat Rate anstatt Bezahlung von Einzelleistungen,
  • neuer Strukturen und Abläufe mit einer Verlagerung der Verantwortung für das Lernen auf die Mitarbeiter mit Unterstützung  ihrer Führungskräfte, die sich zu Entwicklungspartnern verändern,
  • Emanzipation der betrieblichen Bildung zu einem strategischen Partner im Unternehmen auf Augenhöhe.

Diesen Veränderungen stehen eine Vielzahl von Barrieren entgegen: Bewusstseinsbarrieren, Strategiebarrieren, Strukturbarrieren und Prozessbarrieren.

Da die aktuellen Personalentwicklungsabteilungen fest in die relativ starren Unternehmensstrukturen eingebunden sind, ist zu prüfen, ob es ein möglicher Weg sein kann, ausserhalb der „Linie“ zunächst eine neue Organisationseinheit mit Start-up-Charakter aufzubauen, die losgelöst von hierarchischen und zähflüssigen Entscheidungswegen flexibel und mit Mut zum Risiko agiert. Diese separate Einheit könnte mit einem eigenen Budget, über das sie selbst entscheidet,  beginnen, innovative Lernkonzeption  nach und nach umzusetzen, ohne die bestehende Personalentwicklung völlig umzuwerfen und sich vor allem mit der Überwindung von Widerständen zu beschäftigen. Wenn sich die innovativen Lernlösungen nach einiger Zeit in der Breite als erfolgreich erwiesen haben, könnte die bisherige Personalentwicklung durch die neue Einheit ersetzt werden. Damit wäre die Hürde für ein Unternehmen, diesen neuen Weg zu gehen, deutlich niedriger.

Matzler, K./Bailom, F./von den Eichen, S.F. & Anschober, M (2016): Digital Disruption. Wie Sie Ihr Unternehmen auf das digitale Unternehmen vorbereiten, Vahlen München

Hochschulen und betriebliche Bildung?

Das Buch „Erfolgsfaktoren der Weiterbildung“ von Dr. Sabine Remdisch, Professorin für Personal- und Organisationspsychologie und Leiterin des Instituts für Performance Management an der Leuphana Universität Lüneburg, und Christian Otto, Doktorand an diesem Institut, hat mich neugierig gemacht. Ich hoffte, eine Antwort auf die Frage zu finden, welchen Beitrag Hochschulen zum Corporate Learning leisten können.

Das Konzept des Lebenslangen Lernens hat dazu geführt, dass neben den traditionell Studierenden auch Umsteiger, Quereinsteiger, Neuanfänger, Berufserfahrene und Noch-einmal-Studierende, die in diesem Werk als „Learning Professionals“ bezeichnet werden, die Hochschulen besuchen. Diese Zielgruppe benötigt aufgrund ihrer Lebens- und Arbeitssituation nach Meinung der Autoren grundlegend andere Lehrprozesse und eine angepasste Studiengestaltung. Dies gilt für die Organisation der Lernzeiten, die Auswahl von Lehrenden mit Praxishintergrund, die Methodik und praxisnahe Bildungsformate. Eine besondere Bedeutung kommt dem Transfer des Gelernten in die Praxis zu. Die Autoren wollen eine Brücke zwischen wissenschaftlichen Grundlagen und Erfahrungen von Praktikern schlagen, um die Wirkfaktoren zu untersuchen, die zu einem erfolgreichen berufsbegleitenden Studium führen.

Lebenslanges Lernen erfordert Weiterbildungskonzepte, die die Grenzen formalisierter Bildungslaufbahnen überwinden. Dieser Aussage der Autoren kann man nur zustimmen. Das Ziel der Autoren ist es weiterhin, das Konzept offener Hochschulen enger mit der Arbeitswelt zu verknüpfen, um damit der berufsbegleitenden Weiterbildung neue Chancen zu eröffnen. Dafür sind personalisierte und transferorientierte Studienprogramme erforderlich.

Auf Basis empirischer Erhebungen analysieren die Autoren, welche individuellen Voraussetzungen und Strategien notwendig sind, damit vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels Learning Professionals ihr berufsbegleitendes Studium erfolgreich gestalten können. Daraus wollen sie einen Vorschlag für die Gestaltung berufsbegleitender Weiterbildung ableiten.

Im ersten Abschnitt arbeiten die Autoren die Chancen Lebenslangen Lernens für die Lernenden, die Unternehmen sowie die Hochschulen als Anbieter von Weiterbildungskonzepten für Learning Professionals heraus. Sie analysieren die Chancen des Konzeptes „Offene Hochschule“ sowie von berufsbegleitenden Studiengängen. Ergänzt werden diese eher grundsätzlichen Erläuterungen durch Beiträge von Beteiligten, die an eine Werbebroschüre erinnern. Die Autoren beschränken dabei ihre Überlegungen auf arbeitsbegleitendes Lernen und ignorieren die Entwicklung des Corporate Learning zu Konzepten des arbeitsintegrierten Lernens , bei dem Arbeiten und Lernen in Social Blended Learning und Workplace Learning Konzeptionen zusammen wachsen. Obwohl die Digitalisierung der Arbeits- und Lebenswelt mehrfach angesprochen wird, spielt die Digitalisierung der Lehr-Lernkonzepte keine Rolle. Auch die  zentrale Rolle der Führungskräfte in betrieblichen Bildungsprozessen wird gerade mal in einem Satz gestreift

Aus der Auswertung von Presseartikeln (!)  leiten die Autoren vor allem zwei Forderungen an die Offene Hochschule ab. Die MINT-Studierenden (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) müssen danach entweder durch Brückenkurse oder Begleitangebote besser betreut werden und die akademische Weiterbildung muss zu einem neuen Standbein der Hochschulen werden.

Die Chancen für ein erfolgreiches berufsbegleitendes Studium wurden mit Hilfe empirischer Studien auf Basis von Fragebögen, Interviews und Dokumentenanalysen bei ausgewählten Learning Professionals untersucht. Dabei wurden die Gründe für die Aufnahme eines Studienganges, die besonderen familiären und beruflichen Herausforderungen, die notwendigen Unterstützungsangebote sowie die Lehr-Lernformen für den Wissenstransfer an den Arbeitsplatz erfragt.

Im zweiten Abschnitt werden auf dieser Basis die Merkmale des Studierendentyps „Learning Professionals“ heraus gearbeitet. Diese Lernergruppe ist älter als traditionell Studierende, während des Studiums berufstätig, lebt häufig in einer Partnerschaft und hat Kinder. Finanzielle und organisatorische Probleme im Rahmen des Studiums spielen eine größere Rolle. Sie verfolgen nach ihren individuellen Merkmalen und ihrer beruflichen Vergangenheit unterschiedliche Pläne im Studium und weisen ein anderes Lernverhalten auf als traditionelle Studierende, das von einer stärkeren „Verausgabungsbereitschaft“ geprägt ist. Auffallend ist u.a., dass Bachelorstudierende meist eine berufliche Neuorientierung und den Wechsel in ein anderes Betätigungsfeld suchen, während die Masterstudierenden häufig einen direkten beruflichen Aufstieg anstreben.

Im dritten Abschnitt entwickeln die Autoren die Erfolgsfaktoren für berufsbegleitendes Lernen der Learning Professionals. Dabei orientieren sie sich an folgenden Kriterien für den Studienerfolg: Erfolgreicher (formeller) Abschluss, Studienleistung (Noten), Studienzufriedenheit, Theorie-Praxis-Transfer und Kompetenzen, die jedoch nicht definiert werden. Sind damit wirklich Kompetenzen im Sinne von Selbstorganisationsdispositionen gemeint, wie sie in der Praxis benötigt werden, um herausfordernde Problemstellungen selbstorganisiert lösen zu können? Offensichtlich beschränken sich die Autoren auf den Bereich formeller Weiterbildungsmaßnahmen, so dass Kompetenzen im Sinne von Handlungssicherheit in der Praxis wohl nicht gemeint ist.

Schließlich mündet das Buch im vierten Abschnitt in ein „Modell für den Studienerfolg“ der Learning Professionals, das von der Verausgabenbereitschaft über Studieninteresse und Lernstrategien bis zur Unterstützung im privaten und beruflichen Umfeld reicht. Leider bleiben die Hinweise zur Umsetzung dieses Modells mit einer guten halben Seite auf einem sehr oberflächlichen Niveau. Das Buch schließt mit einem Selbsttest, der als Online-Self-Assessment gestaltet ist, mit dem die Studierenden ihre Stärken und Schwächen besser einschätzen und überprüfen können sollen.

Fazit

Das Fachbuch hat mich enttäuscht. Es ist von Anfang bis zum Ende aus dem Blickwinkel der Hochschullehre geschrieben worden. Daraus ergibt sich auch die irritierende Bezeichnung der Lerner, die im Berufsleben stehen, als „Learning Professionals“. In der betrieblichen Praxis und in der überwiegenden Literatur zum Corporate Learning werden als Learning Professionals vielmehr die Personalentwickler, die Bildungsplaner sowie die Trainer bezeichnet, die betriebliche Bildungssysteme professionell planen, gestalten und implementieren. 

Die Frage, welche Erfordernisse sich aus den Entwicklungen in der Arbeitswelt, insbesondere im Zuge der Digitalisierung, für die Gestaltung des Lebenslangen Lernens ergeben, ist in diesem Werk völlig in den Hintergrund gerückt. Die Autoren thematisieren nicht, welche Konsequenzen sich für die Didaktik von Weiterbildungsmaßnahmen ergeben. Deshalb bewegen sich die Autoren ausschließlich im Bereich der Methodik formeller Lehrformate, obwohl für den Aufbau von Kompetenzen im Arbeitsprozess die Integration von Arbeiten und Lernen erforderlich ist und formelle, berufsbegleitende Qualifikationen nur eine untergeordnete Bedeutung spielen. Spannend wäre es gewesen zu erfahren, welche Rolle Hochschulen zukünftig bei der Ermöglichung informeller Lernprozesse mit dem Ziel des Kompetenzaufbaus im Prozess der Arbeit und im Netz spielen können. Wie muss in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt die Didaktik und der Ermöglichungsrahmen für das betriebliche Lernen gestaltet werden? Wie verändern sich die Rollen der heutigen Lehrenden? Welche Anforderungen ergeben sich für die Lernbegleiter? Wie wird zukünftig der Lernerfolg im Rahmen Lebenslangen Lernens gemessen?

All diese Fragen sind nicht einmal im Ansatz angesprochen worden. Damit ist dieses Fachbuch ein Beleg dafür, dass es den meisten Hochschulen nicht gelingt, sich in die Sichtweise und Bedürfnisse der Unternehmen und deren Mitarbeitern, also den Lernern im zunehmend digitalisierten Berufsleben, zu versetzen.

Leseempfehlung: Kultur der Digitalität

Unser Lernen verändert sich in dynamischer Form, auch wenn die meisten Bildungsinstitutionen nach wie vor in einer Schockstarre verharren. Umso mehr ändert sich unser Lernen im Alltagsleben, am Arbeitsplatz und vor allem im Netz. Ein wesentlicher Auslöser dieser Veränderungsprozesse ist die Digitalisierung, die wiederum die Möglichkeit bietet, Lernen unabhängig von Ort und Zeit selbstorganisiert zu gestalten. Eine besondere Bedeutung kommt der  Kultur der Digitalität zu, aus der sich wiederum tiefgehende Konsequenzen für unsere Lernkultur ableiten.

Die Verbreitung immer komplexerer Technologien und Systeme erfasst das Handeln in allen Lebensbereichen unserer Gesellschaft und wirkt sich damit auf alle Menschen aus. Die Diskussion über diese Entwicklungen sind durch eine große Bandbreite der Sichtweisen geprägt, von überzeugten Kulturpessimisten zu euphorischen Kulturoptimisten. Felix Stalder, Professor für digitale Kultur an der Zürcher Hochschule der Künste und Forscher am World-Information Institut in Wien, untersucht in seinem Werk „Die Kultur der Digitalität“ ( 2016, Suhrkamp Berlin) , sowohl auf Basis historischer als auch aktueller Entwicklungen, wie unsere Kultur durch vielfältige gleichlaufende, kooperative und kontroverse Prozessen der Auflösung und des Miteinanders geprägt wird und welche Konsequenzen sich daraus ergeben.

Die digitale Transformation der letzten zwei Jahrzehnte hat fundamentale Veränderungen in unserer Gesellschaft bewirkt. Auf der einen Seite entstanden internationale, mächtige Organisationen wie z.B. Google, Facebook oder Amazon. Andererseits entwickelten sich gemeinnützige und selbstorganisierte Netzwerke, «Commons«, wie z.B. Wikipedia oder die Open Data Bewegung, die einen enormen Einfluss in unserer Gesellschaft haben. Die Kultur der Digitalität bestimmt immer mehr unsere Kommunikation im persönlichen, betrieblichen oder politischen Bereich.

Es haben sich Netzwerke als eine Form eines neuen Gesellschaftstyp herausgebildet, die nach und nach die traditionellen, hierarchischen Organisationsmodelle ablösen und erweitern. Wichtige gesellschaftliche Funktionen werden heute in Netzwerken organisiert, die eine eigene Dynamik besitzen. Durch die Entwicklung des Internet wird dieser Trend zur Netzwerkgesellschaft befördert. Dies hat tiefgreifende Konsequenzen für unser Denk- und Handlungsweisen, unsere Kultur und damit auch für unser Lernen

Nach einer Einleitung über die Zeit nach dem Ende der «Gutenberg-Galaxis« folgen die Kapitel Wege in die Digitalität,,Formen der Digitalität und Richtungen des Politischen in der Digitalität. Der Autor geht dabei von einem erweiterten Kulturbegriff aus, der Kultur nicht als symbolisches Beiwerk, sondern als ein handlungsanleitendes und gesellschaftformendes Phänomen sieht. Kultur umfasst damit alles, was sich in den Handlungen aller Subjekte konstitutiert. Diese Kultur bewirkt Praktiken, die sich in Artefakten, Institutionen und Lebenswelten zeigen. Am Beispiel von Choncita Wurst, die 2014 den Eurovision Song Contest gewann, beschreibt er sehr anschaulich den tiefgehenden Wandel unserer Kultur und die verstärkende Rolle des Netzes. Damit wird deutlich, dass das Netz zwar vieles in Frage stellt, aber auch eine kontinuierliche Komponente beinhaltet.

Im ersten Kapitel beschreibt und analysiert der Autor die Rahmenbedingungen für die Entstehung und Entwicklung der digitalen Kultur und deren Entwicklung. Hierbei geht er insbesondere auf wichtiger werdende Rolle der Wissensökonomie, den Aufbau von Netzwerkstrukturen und deren sozialen Konsequenzen ein.

Im zweiten Kapitel konzentriert sich der Autor auf die Formen der Digitalität, d.h. die Referentialität, den freien Umgang mit transparent markierten Quellen im Montage-Verfahren, die Gemeinschaftlichkeit, d.h. den offenen Austausch von Wissen und Fertigkeiten sowie die gemeinschaftliche Verteilung von Ressourcen und die Algorithmizität, d.h. computergestützte Automatismen.

Im dritten Kapitel beschreibt der Autor die politischen Richtungen der Digitalität. Er geht von der These aus, dass die Kultur der Digitalität das Ergebnis eines weitreichenden, unumkehrbaren gesellschaftlichen Wandels ist, der bis ins 19. Jahrhundert zurückreicht und sich in den vergangenen fünfzig Jahren beschleunigt und erweitert hat. Die rasante Vervielfältigung kultureller Möglichkeiten mit stärker werdender Präsenz auch im Alltag bewirkt auch konservative oder reaktionäre Widerstände.

Die Kultur der Digitalität hat zur politischen Entwicklungsrichtung der „Postdemokratie“ sowie der „Commons“ geführt. Die Postdemokratie ist eine autoritäre Gesellschaft mit großer kultureller Vielfalt, verbunden mit geringem Einfluss der Menschen auf politische und ökonomische Entscheidungen und Strukturen, mit flächendeckender Überwachung (Big Data) sowie sozialen und ökonomischen Ungleichheiten. Als Alternative bewirken „Commons“ eine Erneuerung der Demokratie über Institutionen, die jenseits von Markt und Staat entstehen. Es bleibt offen, welche der beiden Entwicklungslinien sich durchsetzen wird.

Der Autor beschreibt und analysiert das differenzierte und komplexe Wechselspiel von technologischen, sozialen und gesellschaftlichen Trends in anspruchsvoller Weise. Die Stärke des Buches liegt in der Verknüpfung vieler, meist bekannten Entwicklungen, zu einem beeindruckenden Gesamtbild. Dabei verzichtet er auf direkte Handlungsempfehlungen. Es wird jedoch deutlich, dass er die Zukunft in partizipativen Ansätzen sieht. Dabei wird jedoch eine eher pessimistische Sicht spürbar, da diese ein ausgeprägtes Bewusstsein über die Konsequenzen aus der Digitalisierung sowie eine kritische Medienkompetenz erfordern. Bei diesen Anforderungen versagt unser Bildungssystem weitgehend.

 

Felix Stalder (2016): Kultur der Digitalität, edition suhrkamp 2679, Berlin

Neu: Handbuch Kompetenzmessung 3. Auflage

Die Wissensgesellschaft war das Zukunftsideal des 20., die Kompetenzgesellschaft ist das Zukunftsideal des 21. Jahrhunderts. Aber was sind Kompetenzen? Wie sind sie zu charakterisieren, zu ermitteln, zu messen, zu entwickeln? Das sind Schlüsselfragen zukünftiger Schul- und Hochschulbildung, zukunftsorientierter Berufsbildung und zukunftssichernden Personalmanagements.

Kompetenzen schlagen sich immer in Handlungen nieder. Sie sind keine Persönlichkeitseigenschaften. Noch immer werden in zahlreichen Unternehmen und Organisationen wunderbar objektive, reliable und valide Persönlichkeitstests eingesetzt und von versierten, testtheoretisch bestens geschulten und statistische Methoden perfekt beherrschenden Psychologen zu einem Maßstab von Personalauswahl und Personalentwicklung gemacht. Dagegen gibt es ernsthafte Einwände.[1]

Die sehr stabilen Persönlichkeitseigenschaften sind für Unternehmen viel weniger interessant als die zuweilen schnell veränderbaren, trainierbaren Handlungsfähigkeiten in Form von Kompetenzen.[2] Zudem ist der Schluss von Persönlichkeitseigenschaften auf Handlungsfähigkeiten fragwürdig. Selbst wenn beispielsweise die Persönlichkeitseigenschaft Extraversion zu 90 % mit einer hohen Akquisisitonsstärke gekoppelt wäre, kann sich ein Unternehmen gehörig und kostenaufwendig irren, wenn es zufällig an einen der 10 % gerät, der zwar vollkommen extrovertiert, aber bei Akquisitionsaufgaben ein gänzlicher Versager ist. Persönlichkeit ist eine Voraussetzung der Kompetenzentwicklung, aber nicht mehr.

Kompetenzmessungen schließen deshalb vom aktuellen Handeln auf vorhandene Handlungsfähigkeiten, nicht auf verborgene Persönlichkeitsmerkmale. Der beste Prädiktor für zukünftiges Handeln, und damit für Kompetenzen, ist vergangenes Handeln.

Die moderne qualitative Sozialforschung stellt heute ein großes Methodenarsenal bereit, um auch mit  subjektiven Einschätzungen gewonnene Daten verlässlich interpretieren und perspektivisch nutzen zu können. Auch subjektive Einschätzungen können quantifiziert, auch objektive Bemessungen qualitativ ausgewertet werden. Viele Kompetenzmessverfahren bewegen sich zwischen dem quantitativen und dem qualitativen Pol. Sie thematisieren, dass menschliche Komplexität, Intentionalität und Selbstorganisation nicht mit klassischen, »mechanistischen« Verfahren allein gemessen werden können. Von diesen unterschiedlichen Beobachtungformen ausgehend kann man unterscheiden

  • quantitative Messungen,B. Kompetenztests, eignungsdiagnostische und andere Testverfahren,
  • qualitative Charakterisierungen,B. Kompetenzpässe.

Sowohl quantitative wie qualitative Messmethoden spielen für die moderne Kompetenzforschung eine eigene, unersetzliche Rolle. Es geht nicht um die Favorisierung eines Zugangs, sondern um eine volle Ausschöpfung des Netzwerks von Forschungsprogrammen, die der Kompetenzforschung zur Verfügung stehen. [2]

Weitere Ausprägungen der Kompetenzerfassung sind:

  • komparative Beschreibungen,B. Kompetenzbiografien, Interviews, Selbstbeschreibungs- und Fremdbeschreibungen und Kombinationen daraus,
  • simulative Abbildungen, z.B. Flugsimulatoren,
  • observative Erfassungen, z.B. Arbeitsproben, Tätigkeitsanalysen oderAssessment-Center- (AC).

Sie alle können auch in computerunterstützten Szenarien wirksam werden.

Das Handbuch Kompetenzmessung, das John Erpenbeck und, in Nachfolge des verstorbenen Lutz von Rosenstiel, Sven Grote und ich, nunmehr in 3. Auflage herausgeben, hat sich zwischenzeitlich zu einem Standardwerk entwickelt. Ohne Lutz von Rosenstiel (1938 – 2013), den Philosophen, Schriftsteller und Psychologen, gäbe es dieses Handbuch nicht. Deshalb verstehen wir dieses Werk als Fortführung seines Denkens und Wirkens.

Dieses Standardwerk umfasst in weitreichender Themenbreite und Anwendungsvielfalt ein ausgedehntes Spektrum von Verfahren der Kompetenzerfassung und Kompetenzmessung. Damit können Mess-, Charakterisierungs- und Beschreibungsverfahren einbezogen werden, die von unterschiedliche Disziplinen wie Persönlichkeitspsychologie, Soziologie, Arbeits- und Handlungspsychologie, Qualifikationsforschung, Kommunikationspsychologie, Sprachwissenschaft, Erziehungswissenschaft oder Pädagogik zur Verfügung gestellt werden.

Die grundlegend überarbeitete Neuauflage besteht textlich zu mehr als der Hälfte aus neuen und ausgetauschten Verfahren. Leitgedanke war dabei, vor allem solche Verfahren und Verfahrenskombinationen aufzunehmen, die in der Lage sind, Kompetenzen als Fähigkeiten zu kreativem, selbstorganisiertem Handeln zu erfassen. Darüber hinaus haben wir  besonderen Wert darauf gelegt, dass die Verfahren in der Praxis tatsächlich breit eingesetzt und angewendet werden. Während in den Vorauflagen die Erfassung und Messung von Einzelkompetenzen oder Kompetenzkombinationen im Vordergrund stand, hat die überwiegende Anzahl der Beiträge in der Neuauflage ein umfassendes, viele Aspekte des kreativen, selbstorganisierten Handelns abdeckendes Spektrum im Blick.

Im einzelnen weist das Werk folgende Änderungen bzw. Erweiterungen auf:

  • Etwa 60 % der Beiträge sind neu, die wieder aufgenommenen wurden gründlich überarbeitet.
  • Es wurden nur Verfahren aufgenommen, die Kompetenzen als die Fähigkeit zum selbstorganisierten Handeln, als Selbstorganisationsdispositionen, auffassen.
  • Wir haben eine klare Grenze zu persönlichkeitserfassenden Verfahren gezogen.
  • Die meisten der vorgestellten Verfahren decken ein breites Spektrum, viele Aspekte des selbstorganisierten Handelns abdeckendes Kompetenzspektrum, anstatt die Messung und Erfassung spezifischer, einzelner Kompetenzen, ab.
  • Wir haben nur noch Verfahren aufgenommen, bei denen sich eine längerfristige, breite Nutzung nachweisen, zumindest extrapolieren läßt.
  • Wir haben Verfahren neu aufgenommen, die den Wertaspekt betonen oder die sich auf die Kompetenzen von Kindern konzentrieren.
  • Insgesamt hat der Anteil qualitativer Kompetenz-Messverfahren zugenommen.
  • Symptomatisch ist die deutliche Zunahme eigener Kompetenzmessungs- und erfassungsverfahren durch große, bedeutende Beratungsutnernehmen, wie z.B. Deloitte, Kienbaum oder Sopra Steria.
  • Auffallend ist die wachsende Zahl von Kompetenzmodellen mittlerer und großer Unternehmen. Nahezu jedes große deutsche Unternehmen besitzt heute ein eigenes Kompetenzmodell, wenn auch mit unterschiedlich ausgeprägten Messmethoden.
  • In einem abschließenden Beitrag hat Silvia Annen eine große, instruktive Übersicht zu den in Europa eingesetzen Kompetenzmess- und -erfassungsverfahren erstellt.

Erpenbeck/Lutz von Rosenstiel/Sven Grote und Werner Sauter (3. Auflage 2017): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis, Schäffer-Poeschel Stuttgart