Kompetenzorientiertes Wissensmanagement

Die Idee des Wissensmanagement wurde vor etwa 25 Jahren in Wissenschaft und Praxis euphorisch aufgenommen, entwickelt, implementiert und exerziert, versank dann aber rasch in einer Ernüchterungsphase um die Jahrtausendwende. Das ursprüngliche Ziel, innerhalb einer Organisation eine allgemeingültige und anwendbare Wissensbasis für alle möglichen Herausforderungen, quasi auf Knopfdruck, abrufbar zu haben ist auf diesem Weg jedoch schlicht nicht umsetzbar. DEr wesentliche Grund liegt darin, dass diese Prozesse  nicht top-down verordnet werden können, da sie eine grundlegende Änderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten erfordern. Dieser naiven Vorstellung steht weiterhin die Erfahrung entgegen, dass keine Problemstellung der anderen gleicht. Die Rahmenbedingungen ändern sich permanent, aber auch die Lösungsmöglichkeiten entwickeln sich aufgrund neuer Technologien oder veränderter Rahmenbedingungen. Entscheidend ist jedoch, dass explizites Wissen im engeren Sinn im Regelfall nicht ausreicht, um Herausforderungen in der Praxis zu lösen.

Insbesondere der Megatrend der Digitalisierung verändert die Arbeitswelten, die Unternehmens- und Wissenskulturen sowie die dazugehörigen Führungsverständnisse. Die wichtigste Aufgabe des zukünftigen Human Resource Managements (HRM) wird deshalb das Kompetenz- und Wissensmanagement sein.[1] Wissensmanagement in diesem weiteren Sinne in der zweiten Generation ist kompetenzorientiert und umfasst neben dem Wissen im engeren Sinn Werte, Regeln, Normen und Erfahrungen. Hinzu kommen Gefühl, Intuition und Kreativität beim Umgang mit Information und Wissen. Wissen wird mit Werthaltungen verknüpft.[2] Nicht mehr die Wissensspeicherung, sondern der Wissensfluss kennzeichnet Wissensmanagementsysteme in der erweiterten Form. Diese bildet die notwendige Grundlage für einen gezielten Kompetenzaufbau der Mitarbeiter im Sinne der Fähigkeit, Problemstellungen im Arbeitsprozess selbstorganisiert und kreativ lösen zu können.

Deshalb benötigen die Unternehmen Lernsysteme, die kompetenzorientiertes Wissensmanagement „bottom-up“ im Unternehmen ermöglichen. Kompetenzentwicklungssysteme erhöhen die Chance der Durchsetzung eines kompetenzorientiertes Wissensmanagements deutlich, da die Mitarbeiter in überschaubaren und gleichzeitig herausfordernden Projekten und in ihrem individuellen Arbeitsbereich den Nutzen der Weitergabe und der gemeinsamen Verarbeitung von Wissen erfahren. Dabei bauen sie auf dem Erfahrungswissen und den Lösungsansätzen auf, die bereits im Vorfeld entwickelt worden sind.

Unsere Handlungsempfehlungen für die Einführung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements umfassen deshalb folgende zehn Punkte:

  1. Verleihen Sie der Kompetenzorientierung und dem Wissensmanagement in ihrem Unternehmen Bedeutung, indem sie diese in der Vision und in der Unternehmensstrategie verankern, transparent machen und konsequent leben.
  2. Ermöglichen Sie es ihren Mitarbeitern, ihre Kompetenzziele auf Basis der Kompetenzprofile und -messungen selbstorganisiert in Abstimmung mit ihren Führungskräften zu definieren.
  3. Initiieren Sie eine laufende, unternehmensweite Kompetenzerfassung und –transparenz, um Wissensträger auffindbar und ansprechbar zu machen.
  4. Ermöglichen Sie das kollaborative Arbeiten und Lernen im Netz(-werk) (Social Workplace Learning) durch die Bereitstellung eines Ermöglichungsrahmens für kompetenzorientiertes Lernen.
  5. Ermöglichen und fördern Sie die Kommunikation im Netz, insbesondere durch das Angebot, Communities of Practice selbstorganisiert zu gestalten.
  6. Ermöglichen Sie den selbstorganisierten Aufbau der Meta-Kompetenz zur aktiven Mediennutzung und zur
  7. Implementieren Sie ein Wissensmanagement-Tool als wesentliches Element eines Ermöglichungsrahmens, das allen Mitarbeitern und Führungskräften die Möglichkeit bietet, ihr eigenes Erfahrungswissen in den Wissensmanagement-Prozess einzubringen sowie das Erfahrungswissen ihrer Kollegen lösungsorientiert zu nutzen und gemeinsam weiter zu entwickeln.
  8. Entwickeln Sie ein kompetenzorientiertes Lernarrangement, das formelles Lernen, z.B. mit E-Learning und Blended Learning, sowie informelles Lernen im Prozess der Arbeit und im Netz ermöglicht.
  9. Fördern Sie die intrinsische Motivation der Mitarbeiter durch die Übertragung von herausfordernden Aufgaben.
  10. Gestalten Sie das Projekt zur Entwicklung und Implementierung eines kompetenzorientierten Wissensmanagements als Veränderungsprojekt.

[1] Chachelin, J.L. (2013) S. 16 -19

[2] vgl. Reinmann-Rothmeier, G.;  Mandl, H. (1999)

Advertisements

Innovative Lernsysteme im Mittelstand

Für ein Interview, das in Kürze auf der Netzplattform mittelstand-die-macher.de laufen wird, sollte ich einen Überblick über die unterschiedlichen Methoden sowie das Nutzungsverhalten von kleinen und mittelständischen Unternehmen in Sachen E-Learning geben. Nachdem wir uns bereits in der vierten Phase des E-Learning befinden, habe ich die Gelegenheit genutzt, diesen Begriff breit im Kontext der aktuellen Entwicklungen zu definieren. In diesem Verständnis umfasst E-Learning alle Lernformen, die innovative Lerntechnologien zur Ermöglichung des Wissensaufbaus, der Qualifizierung und der Kompetenzentwicklung nutzen.

Die wichtigsten Themenbereiche, die wir in dem Interview diskutiert haben, sind in folgender Zusammenstellung skizziert:

 Die Unternehmenswelt verändert sich. Begriffe wie Enterprise 2.0, Industrie 4.0 oder Smart Factory beschreiben die Entwicklung zu grundlegend neuen Unternehmensprozessen und Kommunikationsformen. Was bedeutet dies für das betriebliche Lernen?

 Mitarbeiter handeln in den Unternehmen immer mehr eigenverantwortlich und selbstorganisiert, sie entwickeln Lösungen immer häufiger in ihrem Netzwerk, auch unter Nutzung von Sozialen Medien. Lernsysteme dienen dazu, den Unternehmenserfolg im Sinne der Strategie zu ermöglichen. Dabei müssen sie die betriebliche Realität abbilden, im besten Fall vorwegnehmen, um die Mitarbeiter auf die zukünftigen Anforderungen vorzubereiten. Deshalb müssen u.a. Soziale Medien auch in die Lernsysteme integriert werden.

Die Mitarbeiter werden immer stärker gefordert, ihre Aufgaben eigenverantwortlich und weitgehend selbstorganisiert zu lösen. Deshalb benötigen wir entsprechende Lernsysteme, die selbstorganisiertes Lernen im Prozess der Arbeit und im Netz möglich machen.

Seminare und Workshops werden seit Jahrzehnten in der betrieblichen Bildung genutzt. Warum soll das nun nicht mehr sinnvoll sein?

 Nach den vorliegenden Untersuchungsergebnissen wird gerade mal 7 – 8 Prozent des in Seminaren Gehörten in der Praxis umgesetzt. Die Bewertung der Seminare direkt am Ende erzeugt eine Scheinwelt. Es wird nämlich nicht der Transfer in die Praxis, sondern eher die Stimmung am Ende des Seminars gemessen. Würde man einige Monate später ermitteln, welchen Beitrag die Seminare zum Erfolg des Mitarbeiters in der Praxis geleistet haben, würde man viele „Lehr“maßnahmen sicher kritischer sehen.

Das Ziel der betrieblichen Bildung sind letztendlich Kompetenzen, d.h, die Fähigkeit, Problemstellungen am Arbeitsplatz selbstorganisiert und kreativ lösen zu können. Wissensaufbau und Qualifikation sind zwar notwendige Voraussetzung dafür, müssen aber um den selbstorganisierten Kompetenzaufbau beim Lösen von Herausforderungen in der Praxis erweitert werden. Arbeiten und Lernen müssen deshalb wieder zusammen wachsen.

E-Learning boomt. Die Branche der E-Learning-Anbieter wächst seit Jahren mit zweistelligen Raten. Das Interesse der Unternehmen ist groß. Auch mittelständische Unternehmen setzen bereits zur Hälfte E-Learning für die betriebliche Fortbildung ein.

 E-Learning zeigt sich heute in vielen Ausprägungen, vom reinen Wissensaufbau mit Web Based Trainings oder Lernvideos, über Blended Learning, also die Verknüpfung von selbstgesteuerten Lernphasen mit E-Learning und Workshops, sowie Social Learning, das Lernen in Netzwerken mit Hilfe von Social Media (Blogs, Wikis) bis hin zum kollaborativen, d.h. gemeinsamen Arbeiten und Lernen im Prozess der Arbeit (Workplace Learning).

Das „reine“ E-Learning mit Web Based Trainings hat sich seit fast zwei Jahrzehnten als effizientes Instrument zum Wissensaufbau bewährt, sofern die Lernprogramme nicht nur, wie es leider immer noch häufig geschieht, überwiegend Informationen darstellen, ab und zu garniert mit einem Quiz, sondern von Beginn an konsequent interaktiv mit Aufgaben gestaltet werden.

Webinare in Form eines Frontalunterrichts, sind nicht empfehlenswert, weil die Nachteile dieser „Lehrform“ durch das Online-Format noch deutlich verstärkt werden. Webinare haben sich dagegen bewährt, wenn sich Lerner online treffen, um ihre selbstgesteuerten Lernprozesse zu vereinbaren und zu organisieren, offene Fragen zu klären und zu diskutieren.

Mit Hilfe von Lernvideos kann der Wissensaufbau sehr anschaulich ermöglicht werden. Lernvideos sind nach unseren Erfahrungen jedoch nur dann sinnvoll, wenn sie – jeweils als kurze Sequenzen von ½ – 2 Minuten – zu Illustration in ein Lernarrangement integriert werden oder durch interaktive Lernphasen unterbrochen werden.

E-Learning entspricht den veränderten Anforderungen in der Arbeitswelt, weil sie eigenverantwortliches und selbstorganisiertes Lernen möglich machen. Da jeder Lerner mit seinem eigenen Lerntempo, seinem Lernstil und losgelöst von Ort und Zeit lernen kann, ist professionell gestaltetes E-Learning die effizienteste Form des Wissensaufbau.

E-Learning kann in Blended Learning Arrangements die Lernbegleiter, d.h. die bisherigen Dozenten, von der „Wissensvermittlung“ entlasten, die de facto gar nicht möglich ist, weil jeder Lerner sein Wissen individuell aufbaut. E-Learning kann auch mobil angeboten werden, so dass die Lerner „on-demand“ darauf zugreifen können.

Blended Learning ist nach einer Expertenbefragung des MMB-Institutes die wichtigste Innovation im betrieblichen Lernen der kommenden Jahre. Wie kann E-Learning effizient in solch ein Lernarrangement eingebunden werden?

 Blended Learning wird von uns bereits seit etwa 15 Jahren im betrieblichen Lernen eingesetzt, setzt sich aber erst jetzt in der Breite durch. Dieses Lernarrangement ist nach unseren Erfahrungen der optimale Ansatz zur Qualifikation der Mitarbeiter, weil die Lerner in einen klar strukturierten Lernprozess mit hoher Verbindlichkeit eingebunden werden, in diesem Rahmen ihren Wissensaufbau mit E-Learning selbstgesteuert verantworten und offene Fragen online und Workshops mit ihrem Lernbegleiter bzw. Experten lösen können. Weiterhin kann über Transferaufgaben der Aufbau von Kompetenzen in der Praxis initiiert werden.

Nach unseren Erfahrungen kann in Blended Learning Arrangements der Umfang der Präsenzveranstaltungen um mindestens 2/3 gesenkt werden. Dadurch werden nicht nur Trainerkosten, sondern auch Opportunitätskosten durch die Abwesenheit am Arbeitsplatz, in großem Umfang eingespart. Diese Einsparungen übersteigen im Regelfall die Kosten für die Entwicklung der Lerninhalte um ein Mehrfaches.

 Was sind die Erfolgsfaktoren für Blended Learning Arrangements.

Der entscheiden Erfolgsfaktor ist das Prinzip der Verbindlichkeit, auch wenn dies auf den ersten Blick widersprüchlich klingt, weil wir schließlich selbstgesteuertes Lernen ermöglichen wollen. Es zeigt sich aber in der Praxis, dass Blended Learning Konzepte dann erfolgreich sind, wenn sie mit einem Kickoff starten, in dem das Lernsystem erklärt, Spielregeln für das gemeinsam Lernen vereinbart und Lernpartnerschaften gebildet werden, die eine hohe Verbindlichkeit schaffen. Diese Lerntandems, die sich einmal wöchentlich zu einem Jourfixe treffen, haben sich als wertvoller Anker in diesem System erwiesen, weil die Lerner nunmehr, schriftlich vereinbart, jeweils von Woche zu Woche Vorsätze für ihr Lernen – gemeinsam mit ihrem Tandempartner – bilden. Hinzu kommt, dass sich die Lernpartner auch gegenseitig unterstützen und motivieren, so dass Blended Learning in dieser Form durch einen hohen Grad an Kommunikation und sozialer Flankierung geprägt ist.

 Wir erleben seit mehreren Jahren, dass im Internet unter dem Schlagwort Web 2.0 immer mehr Netzwerke, wie Facebook, Twitter , Linkedin oder XING entstehen, aber auch Unternehmen immer häufiger Soziale Medien für die Kommunikation intern, mit Kunden oder Lieferanten nutzen. Was bedeutet dies für das betriebliche Lernen?

 Dies ist ein sehr interessantes Phänomen. Während die meisten Wissensmanagement-Projekte Anfang der Neunzigerjahre – im Regelfall Top-down verordnet – rasch wieder eingeschlafen sind, geben die Menschen heute im Netz freiwillig ihr Erfahrungswissen, z.B. bei Hotelbesuchen oder mit Produkten – weiter. Wir versuchen diese Entwicklung auch im betrieblichen Lernen zu nutzen, indem wir Social Media in die Lernprozesse mit dem Ziel des Austausches von Erfahrungswissen einfügen.

Wir haben beispielsweise sehr gute Erfahrungen damit gemacht, das Kompetenzlernen in herausfordernden Praxisprojekten über Projekttagebücher, für die wir Blogs oder Wikis nutzen, in die Blended Learning Prozesse zu integrieren. Die Teilnehmer, z.B. einer Führungskräfteentwicklung, vereinbaren im Kickoff, dass sie Erfahrungswissen, aber auch offen Fragen oder Ideen, in ihrer Lerngruppe über das Lerntagebuch zur Diskussion stellen. Sie erhalten von ihren Lernpartnern Rückmeldungen und Anregungen, die sie in ihrem Projekt nutzen; andererseits geben sie aber auch ihren Lernpartnern Feedback und bekommen dadurch tiefgehende Einblicke in deren Arbeit. Damit fördern wir das Lernen im Netz.

 Seit dem vorletzten Jahrhundert haben wir eine klare Trennung zwischen Arbeiten und Lernen. Lernen fand überwiegend in getrennten Seminarräumen, Arbeiten im Unternehmen statt. Nunmehr zeigt sich ein Trend, Lernen und Arbeiten unter dem Stichwort Workplace Learning wieder zusammen zu führen. Wie erklärt sich diese Entwicklung?

 Wir stehen vor einer der größten Revolutionen des menschlichen Lernens, und damit des menschlichen Denkens. Es wird gelernt, wenn eine Aufgabenstellung am Arbeitsplatz zu bewältigen ist und nicht mehr dann, wenn Seminar oder ein E-Learning-Kurs angeboten wird. Lernen ist dabei von der eigenen Kompetenzentwicklung nicht mehr zu trennen und erfolgt zukünftig bevorzugt im Prozess der Arbeit und im Netz. Weiterbildungs- und Trainingsangebote, zunehmend in Blended Learning Arrangements, sichern den Wissensaufbau und die Qualifizierung, bilden aber nicht mehr das Zentrum des Lernens.

Diese Revolution wird durch zwei Sachverhalte ausgelöst, die beide mit der exponentiellen Entwicklung moderner Informationstechnik zusammenhängen. Erstens ist die moderne Informationstechnik zum Treiber der technologischen Entwicklung auf fast allen Gebieten geworden, führt zu Entwicklungsgeschwindigkeiten von Technik und Industrie, Kultur und Politik, die mit klassischem Vorratslernen überhaupt nicht mehr zu beherrschen sind.

Zweitens liefert die moderne Informationstechnologie zugleich die Mittel, die neuen Entwicklungen doch und wieder zu beherrschen. Indem sie nämlich einen „Ermöglichungsrahmen“ für das selbstorganisierte Lernen der Mitarbeiter und Führungskräfte mit einer breite Palette an Methoden und Instrumenten der Planung, der Kommunikation, des Wissensaufbaus und der Qualifizierung sowie der Rückmeldung möglich macht, die jeweils bedarfsgerecht zu einem Lernarrangement zusammengefasst werden.

 Dieser „Ermöglichungsrahmen“ erinnert mich an das Phänomen der MOOC – Massive Open Online Courses.

 Dies ist richtig. Diese Entwicklung im Hochschulbereich, bei der Universitäten im Netz Kurse („online“) mit Open Resources und einer teilweise sehr großen Teilnehmerzahl („massive“) anbieten, die jedem Lerner ohne Kosten offenstehen („open“), sieht regelmäßige Input-Phasen, die zur Diskussion anregen, sowie Elemente zur Vertiefung und Weiterbearbeitung der Inhalte im Netz vor. Die Lerner organisieren sich selbst online und legen gemeinsam die Ziele und wechselnde Themen, aber auch die Tiefe ihrer Bearbeitung, fest. Das primäre Ziel ist nicht, das Wissen einzelner Lerner, sondern das Wissen des Netzwerkes zu entwickeln.

Wir nutzen Elemente dieses Ansatzes für das betriebliche Lernen. Deshalb stellen wir, angelehnt an die Struktur der cMOOC (connective MOOC), den Lernern ein Ermöglichungsrahmen im virtuellen Raum zur Verfügung. Im Mittelpunkt stehen dabei die Beiträge aller Teilnehmer, die sich über Soziale Medien mit einer teilweise hohen Dynamik selbstorganisiert und ohne lokale Bindung austauschen. Die „Lehrenden“ wandeln ihre Rolle zu „Wegweisern“ und „Lernbegleiter“.

Damit wird Social Workplace Learning durch die Verknüpfung von kollaborativem Arbeiten und Lernen möglich. Dies fördert die Netzwerkbildung und unterstützt den individuellen Kompetenzaufbau der Mitarbeiter und trägt somit dazu bei, die Performanz der Unternehmen im Sinne ihrer Strategie zu steigern.

Wodurch unterscheidet sich dieses E-Learning von dem „reinen“ E-Learning der ersten Generation?

 Fundamental, Wissensaufbau ist jetzt nur noch notwendige Voraussetzung und erfolgt bei Bedarf „on demand“, nicht mehr als ineffizientes Vorratslernen.

Deshalb genügt es nicht, bestehende E-Learning-Angebote einfach eins zu eins auf die Möglichkeiten mobiler Technologien zu überführen, vielmehr muss eine Lernarchitektur entworfen werden, in deren Rahmen mobiles Lernen im Prozess der Arbeit seine Stärken ausspielt und so ein umfassendes, den jeweiligen Lernbedingungen angepasstes Angebot, entsteht.

Im Rahmen dieser Kompetenzentwicklung erfolgt eine Personalisierung der einzelnen Lernprozesse, die eine automatisierte Auswahl von Informations-, Lern- und Kommunikationsangeboten entsprechend der aktuellen Bedarfe, der vorhandenen Kompetenzen und der individuellen Kompetenzziele ermöglicht. Lernen und Arbeiten werden wieder Eins. Damit wird bedarfsgerechtes und effizientes Lernen mit dem Ziel der selbstorganisierten Kompetenzentwicklung ermöglicht. Gleichzeitig können die Kosten für Wissensaufbau und Qualifizierung erheblich gesenkt werden.

 

 

 

Auf dem Weg zum Lernlandschaftsarchitekten

Die Anforderungen an den Bildungsbereich wurden in den vergangenen Jahren vor allem durch folgende aktuellen Entwicklungen grundlegend verändert:[1]

  • Wirtschaftskrisen und ökonomische Unsicherheit
  • Digitale, mobile und soziale Technologien
  • Demographische Verschiebungen
  • Globalisierung.

Insbesondere der Megatrend der Digitalisierung verändert die Arbeitswelten, die Unternehmens- und Wissenskulturen sowie die dazugehörigen Führungsverständnisse. Die wichtigste Aufgabe des zukünftigen Human Resource Managements wird das Kompetenz- und Wissensmanagement sein.[2]

Der Bildungsbereich erhält zukünftig die Aufgabe, individuelles und organisationales Lernen zu ermöglichen, indem er Lernräume und Lernmöglichkeiten gestaltet. Meier und Seufert benutzen hierfür das Bild des Lernlandschaftsarchitekten.[3] Zu seinen Aufgaben gehört insbesondere

  • die Mitgestaltung der Rahmenbedingungen für erfolgreiches Lernen, wie  z. B. des Ermöglichungsrahmens einschließlich der Lerninfrastruktur,
  • die Entwicklung der Rollen  von Führungskräften zu Entwicklungspartnern (Coaching) und der Lernbegleiter zu E-Coaches oder E-Mentoren sowie
  • die Ermöglichung der selbstorganisierten, persönlichen  Kompetenzentwicklung  der Mitarbeiter und Führungskräfte. Diese ist durch ein strukturiertes Vorgehen zur Beschreibung, Bewertung und zum Nachweis individueller Kompetenzen gekennzeichnet. Das Ziel ist, das vorhandene Entwicklungspotenzial zu erkennen und bestmöglich zu nutzen und die eigenen Kompetenzen, orientiert an individuellen Kompetenzzielen, zu erweitern.[4]

Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und –verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sie zu Managern des Human Capital, d.h. zu Kompetenzmanagern, wandeln.[5]  Auch die Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden.  Dies erfordert neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coaches in betrieblichen Lernsystemen. Insbesondere ist es notwendig, innovative Bildungsprojekte aus ihrer „Schönwetter-Ecke“ zu bringen. Kompetenzmanager müssen bereits bei der strategischen Planung als Partner mit einbezogen werden, damit sie die notwendige Kompetenzentwicklung zur Umsetzung der strategischen Maßnahmen rechtzeitig initiieren und ermöglichen können. Dies setzt eine entsprechende Kompetenz und ein hohes Standing der Kompetenzmanager im Unternehmen voraus.

Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des heutigen, betrieblichen Bildungsmanagement, das zukünftig die Rolle eines aktiven und strategieorientierten Gestalters und Begleiter der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen spielt. Personalentwickler wandeln sich damit zu Kompetenzmanagern.

Kompetenzmanagement in der betrieblichen Bildung hat die Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, diese transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungskräften zu ermöglichen, Kompetenzen selbstorganisiert zu erwerben und laufend zielorientiert weiter zu entwickeln.[6]

Kompetenzmanagement ist in diesem Verständnis eine Managementdisziplin, mit der die Kompetenzen im Unternehmen aktiv gesteuert werden können. Wir benötigen deshalb eine grundlegend neu gestaltete Aus- und Weiterbildung für diese Anforderungen, sowohl in den Hochschulen als auch in den Unternehmen selbst.


[1] ASTD – American Society for Training & Development (2013)

[2] Chachelin, J.L. (2013) S. 16 -19

[3] Meier, C.; Seufert, S. (2012), S. 20

[4] North, K., Reinhardt, K., Sieber-Suter, B. (2. Aufl. 2013), S. 21

[5] Wissensfabrik (2012), S. 38

[6] nach North, K., Reinhardt, K., Sieber-Suter, B. (2. Aufl. 2013), S. 22