Auslaufmodell Personalentwicklung

Der Ansatz der Personalentwicklung geht von der Fiktion aus, dass eine zentrale Einheit im Unternehmen den Entwicklungsbedarf aller Mitarbeiter identifizieren kann, um daraus für jeden Lerner seinen individuell passenden Lehr-/Lernprozess abzuleiten. Da dieser Anspruch nur dann realisiert werden kann, wenn man die Mitarbeiter in eine überschaubare Zahl von Bedarfsgruppen einteilt und diesen jeweils einen einheitlichen Angebotskatalog zur Verfügung stellt, entstehen standardisierte Lehr-/Lernprozesse, im Regelfall fremd organisiert, die wir alle seit Jahrzehnten kennen. Dabei wird unterstellt, dass der Transfer in die Praxis irgendwie schon erfolgen wird, wenn man vorab Wissen und Qualifikation auf Vorrat „vermittelt“ hat.

Dabei wissen wir aus der Lernforschung, dass Wissen nicht „vermittelt“ werden kann, sondern nur dann nachhaltig verinnerlicht wird, wenn die eigenen Erfahrungen, das Erlebnis von Diskrepanzen, gezieltes Handeln und Emotionen, mentale und motorische Aktivitäten, die Einbettung in den sozialen Kontext, die Gestaltung der Artefakte sowie sprachliche und bildliche Zeichen mit einbezogen werden. Dieses Lernen beruht auf Probieren, Imitieren und Reflektieren, es baut auf bereits Gelerntem auf und bildet die Grundlage für weiteres Lernen. Lernen lässt sich dabei als eine Vorbereitung darauf beschreiben, ein bestimmtes Wissen und Können bei der Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis zu praktizieren

Kompetenziele, d. h. der Aufbau der Fähigkeit, Herausforderungen in der Praxis selbstorganisiert und kreativ lösen zu können, spielen im Konzept der Personalentwicklung nur vordergründig eine Rolle, werden de facto aber nicht gezielt verfolgt. Es bleibt überwiegend dem Zufall überlassen, ob die Mitarbeiter das im Seminar Gehörte, evtl. mit Coaching eines erfahrenen Kollegne, am Arbeitsplatz anwenden können. Deshalb verwundert es nicht, dass seminaristische LEHRangebote weniger als 10 % dazu beitragen, dass das Gehörte in der Praxis angewandt wird. Dies wird in der Praxis der Personalentwicklung weitgehend ignoriert, da im Regelfall nicht der Lerntransfer, sondern die Zufriedenheit mit dem Seminar bewertet wird („Happy Sheets“). Dies ist in etwa so, wie wenn man Autos nicht nach ihren Fahreigenschaften, sondern nach der Gestaltung des Innenraums bewerten würde.

Die Personalentwicklung in Unternehmen hatte und hat noch vielfach mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung bis hin zum Hotelmanagement zu tun. Dafür gibt es bewährte professionelle Systeme, die meist auch eine hohe Akzeptanz genießen, da wir dieses System seit Jahrzehnten gewohnt sind. Betriebliche Entwicklungssysteme für Mitarbeiter und Führungskräfte müssen  aber die Zukunft vorwegnehmen, wenn sie die Unternehmen für den kommenden Wettbewerb fit machen wollen. Wenn Online-Kommunikation, Recherche im Intranet oder Internet sowie kollaboratives Arbeiten  im Netz für immer mehr Menschen zur Normalität werden, sollten diese Instrumente auch integraler Bestandteil betrieblicher Lernsysteme werden. Die Mitarbeiter tragen an ihrem Arbeitsplatz immer mehr Eigenverantwortung und organisieren ihre Prozesse selbst. Es zeichnet sich deshalb ab, dass das betriebliche Lernen in der Zukunft Kompetenzentwicklung ist. Mitarbeiterkompetenzen werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionell erfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfaktoren. Nur Unternehmen, die proaktiv die notwendigen Kompetenzen definieren, identifizieren und entwickeln, werden in Zukunft erfolgreich sein. Unternehmen müssen sich von der reinen zahlenbetriebenen, betriebswirtschaftlichen Sicht lösen und Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Menschen entfalten können.

Dabei ist jeder Mitarbeiter ein Unikat. Er bringt seine einmalige Persönlichkeit, seine spezifische Aus- und Weiterbildung, seine besonderen Erfahrungen im privaten und beruflichen Bereich, seine persönlichen Lernstil, seine individuelle Lerngeschwindigkeit und seine spezifischen Werte mit. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter zunehmend gefordert sind, ihre Arbeitsprozesse unter Nutzung digitaler Systeme selbstorganisiert zu gestalten. Die Mitarbeiter wollen deshalb heute immer mehr dann lernen, wenn sie eine Herausforderung im Arbeitsprozess zu bewältigen haben, nicht dann, wenn zufällig ein Seminar o. ä. angeboten wird. Sie wollen Kompetenzen aufbauen, Wissen und Qualifikation sind dafür die notwendige Voraussetzung, aber nicht mehr das Ziel.

Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Lernprozesse im Unternehmen spielt. Dies ist dabei nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“ möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnen Rollenelemente über Bord geworfen werden. Es lohnt sich aber, diesen Weg zu gehen, weil damit der Bildungsbereich in Zukunft eine strategische Schlüsselposition übernimmt.

Kompetenzorientierte Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coachs in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich. Kompetenzmanager werden bereits bei der strategischen Planung als Partner einbezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Das setzt ein hohes Ansehen der Kompetenzmanager im Unternehmen voraus.

Kompetenzmanagement erfordert eine neue Rolle des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements als aktiver und strategieorientierter Gestalter und Begleiter der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen. Personalentwickler übernehmen die Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungskräften zu ermöglichen, Kompetenzen selbstorganisiert zu erwerben und zielorientiert weiterzuentwickeln. Kompetenzmanagement ist in diesem Verständnis nicht mehr und nicht weniger als eine immer wichtiger werdende Managementdisziplin, mit der die Kompetenzen im Unternehmen aktiv erfasst und gefördert werdenAuslaufmodell Personalentwicklung.

Wie kann dieser Veränderungsprozess gestaltet werden? Soll die bestehende Personalentwicklung radikal verändert werden? Oder ist die „Beiboot“.-Strategie vorzuziehen, bei der ein neu zu schaffendes Kompetenzmanagement-Team – quasi wie ein Start-up – in ausgewählten Pilotprojekten die neue Konzeption entwickelt und erprobt?

Diskutieren Sie mit uns darüber.

29. November 2017
10 – 11 Uhr oder 17 – 18 Uhr

 

 

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Lebenslanges Lernen. Erkenntnisse und Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter

Erich Schäfer, Hochschullehrer, Coach, Organisationsberater und Professor für Methoden der Erwachsenenbildung an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena, hat ein neues Buch zum Lebenslangen lernen veröffentlicht. [1]

Die vielbeschworene Vision des Lebenslangen Lernens baut darauf auf, dass die Menschen die Motivation und die Kompetenz erwerben, eigenständig über ihre gesamte Lebensspanne hinweg zu lernen. Sie umfasst damit alle Gelegenheiten zum Lernen, in Seminaren, mit E-Learning, in Blended Learning Arrangements oder in Sozialen Netzwerken, am Arbeitsplatz, in Projekten oder in Communities of Practice, ein Leben lang.

Lebenslanges Lernen durchbricht die Grenzen vorhandener Lern- und Bildungssysteme sowie strikt aufeinander folgende Schul- oder Hochschulkarrieren. Dazu gehören z.B. Möglichkeiten der Wiedereinstieg in Bildungswege, die Zertifizierung von im Beruf erworbenen, aber nicht formal bescheinigten Kompetenzen sowie innovative Lehr- und Lernformen, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind.

Dies bedeutet die Aufgabe von Mythen über das Lernen, liebgewonnener und vordergründig erfolgreicher Lernkonzepte und jahrzehntelang entwickelter Lernmaterialien, einen grundlegenden Kulturwandel im betrieblichen Lernbereich und eine fundamental veränderte Rolle der Personalentwicklung, der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Lebenslanges Lernen ist möglich, es kann uns gesünder, glücklicher und selbstbewusster machen.

Selbst die Politik hat den Bedarf für Lebenslanges Lernen aufgegriffen. So definiert die Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung die Entwicklungsschwerpunkte dieser Strategie wie folgt:

  • Einbeziehung informellen Lernens
  • Selbststeuerung
  • Kompetenzentwicklung
  • Vernetzung
  • Modularisierun
  • Lernberatung
  • Neue Lernkultur/ Popularisierung des Lernens
  • Chancengerechter Zugang.

Das Buch von Erich Schäfer will als Resultat der praktischen Erfahrungen und der theoretischen Reflexion des Autors ein Leitfaden für alle sein, die lebenslang lernen und eine Orientierung in diesem Bildungsdschungel finden wollen. Das Ziel ist weiterhin , eine Auslotung des Verhältnisses von Wissenserwerb, Kompetenzförderung und Entwicklung einer auf Wertorientierung basierenden Haltung. Dabei sollen die neuesten Erkenntnisse der Neurobiologie und der Lernpsychologie aufgegriffen werden, um dem Leser Wege aufzuzeigen, gut, erfolgreich und mit Freude lebenslang, lebendig und nachhaltig zu lernen.

Im ersten Kapitel räumt Erich Schäfer mit einer Vielzahl von Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter auf, von „Was Hänschen nicht lernt, lern Hans nimmermehr“ bis zur Einteilung der Menschheit in vier Lerntypen und dem Irrglauben, dass man Menschen belehren könnte. In seinem Fazit kommt in Anlehnung an Paul Watzlawick zur Erkenntnis: „Leben bedeutet zu lernen – wir können nicht nicht lernen.“

Danach analysiert er detailliert die Strukturen des Weiterbildungsektors und die Gründe für dessen Bedeutungszuwachs in Deutschland. Als wesentliche Trends arbeitet er u. a. heraus, dass sich die Grenzen im Lernen, z. B. zwischen formal, nicht-formal und informell oder medial und personal, aufweichen sowie die zunehmende Bedeutung des autonomen Subjektes, das seine Lern- und Bildungsprozesse individuell plant und selbst steuert. Warum er diese Selbstorganisation auf die Auswahl von möglichen Bildungsgütern aus dem Bildungsangebot eingrenzt wird leider nicht deutlich.

Lernen bedeutet nach Schäfer, Erfahrungen zu machen, diese mit kognitiven und emotionalen Mustern in Beziehung zu setzen um daraus Schlussfolgerungen für künftiges Handeln abzuleiten. Danach analysiert er der Prozess des Lernens unter Einbeziehung der Ergebnisse der Hirnforschung. Er arbeitet u. a. die zentrale Rolle der bewußten und unbewußten Emotionen für das Lernen heraus, zeigt auf, dass ein nachhaltiger Anstoß zum Lernen nur intrinsisch erfolgen kann und macht deutlich, welche Faktoren für den Lernerfolg eine Rolle spielen. Dabei wird deutlich, dass die Art und Weise zu lernen so unterschiedlich ist, wie die Menschen verschieden sind. Er empfiehlt den Lernern vor allem handlungsorientierte Lernaktivitäten und gute soziale Vernetzung.

Danach geht es um die Frage, wie Lehren und Lernen gestaltet werden können. Einen breiten Raum nimmt der Unterschied zwischen den Lernkulturen der Erzeugungs- und Ermöglichungsdidaktiken ein. Daraus leiten sich Lehr-Lern-Settings ab, die es den Lernern ermöglichen sollen, ihre Lernprozesse individuell und flexibel zu gestalten. Die Lehrenden wandeln sich zum Lernbegleiter.

Die gesundheitsförderliche Gestaltung der Lernprozesse und Setting, d. h. sozialer Systeme, nimmt einen breiten Raum ein. Wie kann die Sozialenergie, eine psychische Energie wie Liebe, Fürsorge, aber auch Kritik, gefördert werden? Wie kann das Lernklima, die Qualität der Interaktion im Lehr-Lern-Prozess, aber auch das Sozialkapital, die Verbindungen zwischen Individuen und sozialen Netzwerken, entwickelt werden?

Der Autor analysiert er die Chancen mediatisierter Lernprozesse, die in eine digital vernetzte Welt eingebunden sind. Sie reichen vom reinen E-Learning mit Web Based Trainings bis zu Formen des Lernens im Arbeitsprozess und im Netz (Social Workplace Learning). Während das wissensorientierte E-Learning große Akzeptanzprobleme hat, wird das soziale Lernen im Prozess der Arbeit und im Netz (Social Workplace Learning) immer mehr an Bedeutung gewinnen. Dadurch wird handlungsorientiertes Lernen „on demand“ möglich werden. Damit einher geht eine Veränderung der Lernziele, von Wissens- zu Kompetenzzielen. Neben Selbstlernphasen werden aber auch Präsenzformate weiter eine große Bedeutung haben, um eine Beziehungsarbeit zwischen Lernern und Lernern sowie dem Lernbegleiter zu ermöglichen. Dies wird sich auch durch die kommenden humanoiden Computer nicht ändern, die die Rolle eines persönlichen Lernpartners übernehmen.

Danach geht der Autor zur Frage der Wirksamkeit von Brainfood und Neuroenhancement über und betont die Bedeutung einer ausgewogenen Ernährung für die Leistungsfähigkeit unseres Gehirnes. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass sich der Hirnstoffwechsel nicht durch spezielles Brainfood verbessern läßt.

Nach einem Kapitel zur den Möglichkeiten der Weiterbildungsberatung, die er als zentrales Handlungsfeld im Rahmen des lebenslangen Lernens bewertet, und einem Überblick über die rechtlichen, organisatorischen und finanziellen Infrastrukturen der Weiterbildung widmet er sich der Qualität in der Weiterbildung. Er unterscheidet dabei zwischen Einrichtungsqualität, die durch Qualitätsmanagementsysteme sichergestellt werden soll, Durchführungsqualität, von der Vertragsgestaltung bis zur Prozesssteuerung, und Ergebnisqualität, die über objektivierende und subjektive Einschätzungsverfahren bewertet wird.

Über das ganze Werk hinweg begleitet den Leser Peri Petax, ein Vogel, der von Holger Löbe gezeichnet wurde. Aus der Biografie von Peri Petax leitet der Autor den „archimedischen Punkt“ im Prozess des lebenslangen Lernens ab, das In-Beziehung-gehen zu sich selbst, anderen Menschen sowie zum Gegenstand des Lernens. Dies setzt eine intensive Selbstreflexion voraus.. Eine zentrale Bedingung für den Lernerfolg ist dabei, dass sich die Weiterbildung nicht an abstrakten Lernzielen orientiert, sondern sich auf die Herausforderungen im Alltag der Lernenden und an deren Entwicklungswünschen ansetzt. Mit pragmatischen Axiomen für lebenslanges, lebendiges und nachhaltiges Lernen endet das Werk.

Das Werk vermittelt dem Leser einen fundierten Überblick über nahezu alle Facetten des lebenslangen Lernens, von der Pädagogik über die Hirnforschung und die Medizin bis zu rechtlichen Rahmenbedingungen. Dies ist dem Autor sehr gut gelungen. Es ist jedoch zu spüren, dass er nach wie vor sehr stark in Weiterbildungskonzepten denkt, bei denen der Lerner die passenden Module aus einem standardisierten Bildungsangebot auswählt.

Obwohl er die Entwicklungen im Bereich innovativer Lernsysteme mit neuen Medien umfassend skizziert, geht er nicht wirklich auf die Konsequenzen dieser neuen Lernmöglichkeiten für die Selbstorganisation der Lernprozesse ein. Liegt die Zukunft lebenslangen Lernens nicht immer mehr darin, dass der Lerner seine individuellen Lernziele formuliert und innerhalb eines Ermöglichungsrahmens seine personalisierten Lernprozesse selbstorganisiert plant, und zwar von zuhause aus oder im Prozess der Arbeit unter Einbeziehung seines Lernnetzes. Damit verbunden ist die Frage der Zielsetzung lebenslangen Lernens. Zwar streift der Autor den Wandel von Wissens- zu Kompetenzzielen kurz, nutzt dabei aber eine sehr enge Definition von Kompetenzen.

Das Buch zeigt dem Leser tatsächlich viele Wege auf, wie er gut, erfolgreich und mit Freude lebenslang, lebendig und nachhaltig lernen kann, klammert aber die aktuellen Entwicklungen, z. B. zum Social Workplace Learning, weitgehend aus. Dies empfinde ich als sehr schade, da die Weiterbildung entsprechend den Entwicklungen im betrieblichen Bildungsbereich, zunehmend in solchen selbstorganisierten Szenarien erfolgen wird. Gerade für deren Gestaltung benötigen die Lerner immer mehr Handlungshinweise und Empfehlungen.

Wollen Sie über dieses Thema mit mir diskutieren? Dann lade ich Sie zu unserem Webinar „Kompetenzentwicklung“ am 2. November um 10.00 Uhr ein. Sie können sich über http://www.blended-solutions.de anmelden. Ich würde mich sehr freuen, wenn ich Sie dazu begrüßen könnte. 

 

 

[1] Erich Schäfer (2017): Lebenslanges Lernen. Erkenntnisse und Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter, Springer Berlin

Entlehrt Euch! Ausbruch aus dem Vollständigkeitswahn

Rolf Arnold, Professor für Pädagogik, insbesondere Berufs- und Erwachsenenpädagogik, an der TU Kaiserslautern und Wissenschaftlicher Direktor des Distance and Independent Studies Center (DISC) hat mit dem Titel „Entlehrt Euch!“[1] ein richtungsweisendes Werk veröffentlicht, das eine hervorragende Grundlage für alle Gestalter bedarfsgerechter Lernkonzeptionen bildet. Der Titel erinnert an berühmten Aufruf von Stéphane Hessel „Empört Euch!“[2] hat aber inhaltlich nichts damit zu tun, sehr wohl aber mit dessen Verve.

Das heutige, weitgehend institutionalisierte Lernen folgt nach Arnold überwiegend einer Tradition, die faktisch nicht mehr haltbar ist. Dies wird durch die Ergebnisse der lern- und neuropsychologischen Forschung belegt. Belehren und Disziplinieren muss deshalb durch ein selbstorganisiertes Lernen abgelöst werden, das nachhaltiger und fruchtbarer ist. Lernen erfolgt jedoch meist immer noch nach administrativen Vorgaben, gegenüber denen die Einsichten der Lern- und Hirnforschung zur Nachhaltigkeit der Kompetenzentwicklung und zur Kraft des informellen und selbstorganisierten Lernens sich nur schwer Gehör verschaffen können.

Der Autor will auf folgende grundlegende Fragen Antworten geben:

  • Was bleibt uns tatsächlich von den Jahren, die wir in belehrenden und nicht selten auch kränkenden Kontexten zubringen mussten?
  • Was haben wir von diesem Vermögen wegen und was entgegen diesen Kontexterfahrungen aus uns herausbilden können?
  • Was verlernen wir in diesen Kontexten, und welche Ich-Stärkung und welche Selbstorganisationsfähigkeiten verpassen wir?
  • Welche Konsequenzen ziehen wir aus der bildenden Kraft des Suchens und Erprobens, die uns mit bleibenden Fähigkeiten auszustatten vermag?
  • Wie können Bildungsinstitutionen sich zu Räumen des Selbstlernens, der Selbstorganisation und es Kompetenzerfolges wandeln? Und:
  • Wie können wir als Einzelne und als Gesellschaft die Potenziale erschließen (helfen), die in den Menschen schlummern?

«Entlehrt euch!» ist ein Aufruf von Rolf Arnold, die bestehenden Bildungsinstitutionen und auch die Bildung selbst einmal isoliert von ihrer Tradition zu betrachten und damit neu anzudenken. Denn mit der Institutionalisierung des Lernens geht ein Vollständigkeitswahn einher, der de facto allen neuro- und lernpsychologischen Ergebnissen zuwiderläuft. Der Autor fordert, Disziplinierung und Belehrung hinter uns lassen und uns dem Lernen von innen her zuwenden. Selbstgesteuert und -motiviert lassen sich Lernprozesse weitaus nachhaltiger und fruchtbarer gestalten.

Entstehungshintergrund

Der Anlass für dieses Buch ist die Kompetenzkatastrophe, die John Erpenbeck und Werner Sauter[3] beschrieben haben. Danach vertrödelt Deutschland seine Bildungszukunft, weil es die Entwicklung zur Kompetenzgesellschaft völlig ignoriert. Es leistet sich ein Bildungssystem, das sich nur im Schneckentempo weiter entwickelt, während sich die Welt ringsum in einem rasenden Tempo verändert. In allen Bildungsbereichen, von den Schulen über die Hochschulen bis zu den Betrieben, werden immer noch überwiegend die skandalös ineffektiven Methoden des Seminarlernens, häufig in Form von Frontalunterricht praktiziert. Lernen findet großteils noch immer in abgeschlossenen Schulräumen, Lehrsälen oder Seminarhotels statt, anstatt dort, wo die Herausforderungen zu bewältigen sind. Das zukünftige Lernen soll lebenslang sein, die zukünftige Welt kommt darin aber kaum vor.

Wissensweitergabe gilt immer noch als der Weisheit letzter Schluss, geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen. Auch das betriebliche Lernen wird sich, entsprechend der Arbeitswelt, radikal verändern. Das Bildungssystem ist darauf aber überhaupt nicht vorbereitet.

Kompetenzen, die Fähigkeiten selbstorganisiert und kreativ Herausforderungen zu bewältigen, interessieren die meisten Bildungsverantwortlichen nur in Sonntagsreden. Der durchaus sinnvolle Ansatz der Bologna-Reformen wird ins glatte Gegenteil verkehrt. Erfolgreiche Kompetenzentwicklung setzt Eigenverantwortung und Selbstorganisation, Lernen in realen Herausforderungssituationen sowie die Anwendung und Bewährung in der eigenen Lebenswelt voraus. Die heutigen Bildungssysteme in Schulen, Hochschulen und Unternehmen ignorieren diese Anforderungen und verhindern damit die notwendige Entwicklung der Kompetenzgesellschaft.

Arnold spitzt diese kritische Bestandsaufnahme nicht weiter zu, sondern will die Zielmarken einer inneren Entwicklung der Bildungsinstitutionen in den Blick rücken und Ansatzpunkte für den dringend notwendigen Lernkulturwandel identifizieren.

Aufbau und Inhalt

Jedes Kapitel beginnt mit einer These, die in der Summe ein Manifest ergeben. Der Autor vertieft darauf bezogen jeweils die einschlägigen Debatten und Forschungsbezüge, ergänzt sie und entwickelt sie weiter. Er will dadurch Anregungen und Konkretisierungen zur Reflexion der eigenen Bildungsgeschichte und zur Veränderung der eigenen Bildungspraxis in Schule, Berufsausbildung, Hochschule und Erwachsenenbildung geben.

These 1: „Der Mensch ist das lernfähige Tier“.

Rolf Arnold betont die schier grenzenlose Fähigkeit des Menschen, aus Erfahrungen zu lernen, neue – passendere – Lösungen zu erproben und dadurch immer erfolgreicher bei der Bewältigung von Herausforderungen zu werden. Deshalb muss die didaktische Analyse der möglichen Bildungswirkung des Lehr- und Fachinhalts durch eine didaktische Analyse des Lernsubjektes abgelöst werden, da dessen Lernbewegungen von ihm selbst her begründet und als subjektiv anschlussfähige Lernbewegung arrangiert werden müssen. Damit die Menschen in der sich rasant verändernden Welt bestehen können, müssen sie sich aus dem Vollständigkeitswahn befreien. Arnold fordert eine Subjektdidaktik, die sich darauf konzentriert, eigene Erfahrungen und Autonomie zu ermöglichen, indem sie die Lernautonomie grundsätzlich beim Lernenden belässt.

These 2: Der Mensch ist lernfähig, aber unbelehrbar“.

Noch immer dominieren wissensorientierte Didaktiken, obwohl nach deren Ansatz kaum nachhaltig Wissen und Fähigkeiten aufgenommen werden. Die Ergebnisse der systemischen sowie der Hirn- und Lernforschung bahnen dagegen ein intransitives Verständnis der Lern- und Bildungsprozesse an, das die Autonomie des lernenden Individuums, d.h. die Selbstorganisation seiner Auseinandersetzung mit neuen Anforderungen und bei der Entwicklung seiner Kompetenzen stärkt.

These 3: Lernen erfolgt einer Aneignungs-, keiner Vermittlungslogik

Menschen lernen in Form einer Suchbewegung. Deshalb ist es notwendig, sich der Singularität der Aneignung von Wissen und Kompetenzen zuzuwenden. Verbunden damit ist eine Abkehr von den verbreiteten Motivationstheorien und Lerntypologien, die der Autor als hilflose Versuche zur Rettung instruktionistischer und interventionistischer Vermittlungskonzepte bewertet. Als einzig denkbare Antwort auf die Singularität und relative Geschlossenheit der Aneignungsbewegungen lernender Subjekte sieht Arnold die didaktische Kontextsteuerung, d. h. die ermöglichungsdidaktische Gestaltung des Lernrahmens

These 4: Wir lernen von anderen, aber mit einsamen Gehirnen

Eine nachhaltige Wirkung von Lernprozessen, z. B. Behalten oder Können, kann nicht ohne eine bewusste oder gezielte Eigenbewegung des Lerners erzielt werden. Kompetenzerfolge korrelieren nicht mit der Verweildauer in bewachten Lernprozessen, z. B. Unterricht oder Seminar, sondern mit der Intensität erlebter Selbstwirksamkeit, Selbststeuerung und Selbstverantwortung. Dies bedingt Arrangements längerfristiger Lernprozesse, die Ermöglichung selbstorganisierter Entwicklung sowie die Schaffung vielfältiger Gelegenheiten zur selbstorganisierten Entwicklung im Rahmen von Standards und Kompetenzprofilen.

These 5: Lernen ist weniger Vorbereitung als vielmehr Ich-Stärkung

Bildung und Lernen wurden über viele Jahrhunderte als Vorratslernen zur Bewältigung späterer Herausforderungen verstanden. Dies setzt jedoch die Prognostizierbarkeit zukünftiger Herausforderungen voraus, was in Zeiten des digitalen Wandels und der rasant steigenden Halbwertszeit des Wissens immer weniger möglich ist. Deshalb erleben wir einen Wandel vom Sicherheits- zum Unsicherheitslernen. Wir benötigen folglich eine Pädagogik der Kompetenzstärkung, die sich auf die Aneignung, die Transformation von Persönlichkeit sowie die Entwicklung von Kompetenzen konzentriert. Der curriculare Anspruch wird dabei nicht vollständig aufgegeben, konzentriert sich aber auf eine Logik der Kontextsteuerung, nicht mehr der Inputsteuerung.

These 6: Bildung ist Suchen, nicht Finden

Bildung versteht Rolf Arnold als ein Programm mit dem Ziel, dass der Mensch sich selbst auf den Weg machen kann, um zu dem zu werden, der oder die er sein kann. Damit rückt der Aspekt der Selbstbildung in den Fokus, die von dem lebendigen Interesse getragen ist, zu erfahren, wie die Welt aus anderen Augen aussieht und wie es gelingen kann, das eigene Blickfeld auf diese Weise zu erweitern. Eine wirksame Begleitung dieser Suchbewegungen lebt dabei von der Fähigkeit, unser eigenes Verhalten und das des Gegenübers zu verstehen.

These 7: Selbstlernkompetenzen sind die eigentlichen Schlüsselfähigkeiten im Wandel

Selbstlernkompetenzen werden bereits in unserer frühen Kindheit angebahnt und als mentale Stile und Routinen internalisiert. Erfreulicherweise können diese Vorprägungen durch kompensatorische Bemühungen von Schulen und Bildungspolitik nicht völlig beseitigt werden. Arnold entwickelt ein Tableau für Selbstlernkompetenz, das spirituelle und emotionale Kompetenzen sowie Kommunikations-, Lern- und Wissenskompetenz umfasst. Dabei wird deutlich, dass Mitarbeiter, die zur Selbstorganisation fähig sind, gleichzeitig Mündigkeit und Kritikfähigkeit benötigen.

These 8: Wir benötigen ein neues Verständnis von dem, was Lernen ist und wie es unterstützt werden kann.

Die Fokussierung auf den Inhalt muss um den Blick auf den Prozess des Lernens sowie dessen Outcomes ergänzt und auch abgelöst werden. Bildung wird dabei als Reifung des subjektiven Vermögens der Einzelnen verstanden. Deshalb ist die Stärkung der eigenen Kompetenzen der Lerner zur Erschließung und Erprobung des Wissens der wohl einzige Weg eines nachhaltigen Kompetenzerwerbs. Eine noch so gekonnte Digitalisierung des Inhalts muss deshalb wirkungslos bleiben, wenn die Lernenden nicht zu Gestaltern ihres eigenen Lernvermögens werden. Arnold fordert eine Outputorientierung der Bildung, bei der die Frage nach den Ergebnissen des angestrebten Lernens und die methodische Analyse der Selbsterschließungschancen im Vordergrund stehen. Benötigt werden deshalb Kompetenzprofile, die an die Stelle von Lehrplänen, Ausbildungsordnungen oder Modulhandbüchern rücken.

These 9: Selbstlernen braucht anregende Arrangements, Wertschätzung, Anleitung und Begleitung

Die heutigen Lehrer, Dozenten oder Trainer müssen sich zukünftig auf die Begleitung und Beratung der Lernenden konzentrieren, wenn das Lernen zu einem selbstgesteuerten Tun werden soll. Diese Lernbegleitung verzichtet auf das „Abholen“ der Lerner, weil man Lernende nur wirklich dorthin begleiten kann, wo sie auch selbst anzukommen in der Lage sind. Die Lernenden müssen sich dabei immer mehr über ihren personalisierten Lernprozess reflektieren und ihre Ziele laufend anpassen. Eine besondere Rolle spielen dabei komplexe Aufgabenstellungen in der Praxis oder in Projekten, bei deren Bewältigung Kompetenzen selbstorganisiert aufgebaut werden. Dies bedeutet eine Abkehr vom Anspruch der Vollständigkeit. Angesichts der Möglichkeiten wie der Google-Suche wird die Wissenskompetenz wichtiger, die auch die Fähigkeit zur Reflexion und Gestaltung umfasst.

These 10: Kompetenzentwicklung braucht die Führung zu lernenden Organisationen

Die Pädagogik wird zunehmend sensibler gegenüber den hohen Anteilen des informellen Lernens beim Kompetenzerwerb und wird zunehmend achtsamer gegenüber den Rahmung institutionalisierten Lernens. Damit ein nachhaltiger Wandel der Lernkulturen Richtung Selbstorganisaiton und Nachhaltigkeit des Lernens gelingen kann, ist es deshalb unverzichtbar, auch die Bildungsinstitutionen, von den Schulen über die Hochschulen bis zu den betrieblichen Bildungsbereichen, nach den Maßgaben der Selbstorganisation zu gestalten, d. h. zu lernenden Organisationen zu entwickeln. Diese definieren sich nicht mehr durch Hierarchien, Zuständigkeiten und Reglemente, sondern konzentrieren sich auf die Entwicklung des Rahmens für selbstorganisiertes Lernen und nachhaltige Kompetenzentwicklung, ohne genau zu wissen, zu welchen Ergebnissen die personalisierten Lernprozesse führen.

Fazit

Über Bildung wird nach Rolf Arnold wenig nachgedacht, aber viel gestritten. Das neue Werk von ihm zeigt in beeindruckender Weise auf, wie sich das Lernen heute und zukünftig verändern muss, um die Menschen zu befähigen, Herausforderungen zu bewältigen, die wir heute noch gar nicht kennen. Er entwickelt ein klares Bild einer neuen Lernwelt, die sowohl für Schulen, Hochschulen als auch Unternehmen zutrifft, die durch eine Ermöglichungsdidaktik, Selbstorganisation und Kompetenzentwicklung geprägt ist.

Dass sich dabei die Rollen von allen Beteiligten an Lernprozessen fundamental verändern, vom fremdgesteuerten Lerner zum selbstorganisierten Entwickler der eigenen Kompetenzen, vom Lehrer zum Lernbegleiter und von der Personalentwicklung zum Gestalter des Ermöglichungsrahmens, wird sicher Widerstände hervorrufen. Dies wird noch dadurch verstärkt, dass zentralistisch ausgerichtete Bildungsbereiche, wie die Kultusbürokratie, Schulaufsichten oder Personalentwicklungsabteilungen, ihre Berechtigung immer mehr verlieren. Es gibt aber keine Alternative zur grundlegenden Veränderung der Bildungskonzeptionen in allen Bereichen, wenn die Menschen auch bei zunehmender Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelt ihre Herausforderungen bewältigen können sollen.

Rolf Arnold ist es gelungen, in  prägnanter Weise die zentralen Aspekte einer notwendigen Bildungsrevolution heraus zu arbeiten und die erforderlichen Ansatzpunkte für Veränderungen konkret zu beschreiben. „Entlehrt Euch“ sehe ich deshalb als Pflichtlektüre für alle Gestalter von Bildungskonzeptionen, die den Anspruch haben, es den Lernenden zu ermöglichen, ihre Kompetenzen zur Bewältigung ihrer zukünftigen Herausforderungen selbstorganisiert aufzubauen.

[1] Arnold, Rolf (2017): Entlehrt Euch! Ausbruch aus dem Vollständigkeitswahn, hep Verlag Bern

[2] Hessel, Stéphane (2011): Empört Euch!, Berlin

[3] Erpenbeck, J. & Sauter, W. (2016): Stoppt die Kompetenzkatastrophe! Wege in eine neue Arbeitswelt, Wiesbaden

Veränderungen im Bildungsbereich – Salamitaktik, Radikalkur oder „Beiboot-Strategie“?

Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir auch im beruflichen und betrieblichen Kontext. Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen und bei vielen  beruflichen Bildungsanbietern sowie Beteiligten, vom Lerner bis zum Personalentwickler, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund.

Gleichzeitig wird immer mehr Verantwortlichen bewusst, dass sich aufgrund der Digitalisierung der Arbeitsprozesse und damit auch des Lernens die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung fundamental verändern müssen, vom Seminaranbieter zum Gestalter und Begleiter eines Ermöglichungsrahmens.

Das Problem ist, dass sich unsere seit der Kindheit verinnerlichten Lerngewohnheiten im Denken und Handeln der meisten Entscheider und vieler Mitarbeiter im Bildungsbereich verfestigt haben. Deshalb gehen viele Unternehmen sehr vorsichtig an die notwendigen Veränderungen heran, hier mal ein E-Learning Programm für Compliance, dort eine Blended Learning Maßnahme für die Auszubildenden. Wenn eine Organisation lernt, dann verändert sie ihren Rahmen bzw. ihre Struktur, d.h. ihre Fähigkeiten und ihr konkretes Handeln. Großflächige Veränderungsprojekte in den Bildungsabteilungen versanden jedoch häufig in der Alltagsroutine, weil sich die Beteiligten mehr mit dem Abbau von Widerständen als mit Veränderungen des eigenen Handelns und dem Aufbau innovativer Entwicklungssysteme beschäftigen.

Wir kommen immer mehr zur Überzeugung, dass die Veränderung bestehender Bildungsabteilungen deshalb meist viel zu lange dauert. Deshalb ist es überlegenswert, ob es nicht besser ist, zunächst auf grundlegende Veränderungen im bestehenden Bildungssystem zu verzichten und dafür in einem abgegrenzten Bereich, z. B. im Vertrieb, die betriebliche Bildung grundlegend neu zu „erfinden“. Damit wird es möglich, in einer Start-up-Kultur mit agilen Methoden ein grundlegend neues Geschäftsmodell der betrieblichen Bildung im Sinne eines Ermöglichungsrahmens für die Mitarbeiter zu entwickeln und zu erproben. Wenn sich die neue Konzeption dann in der Praxis bewährt hat und Akzeptanz aufgebaut wurde, kann mit einem überschaubaren Risiko dieses Modell in einem flächendeckenden Veränderungsprozess auf den gesamten Bildungsbereich des Unternehmens übertragen werden.

Die „Beiboot-Strategie“ kann wie folgt gestaltet werden. Die Unternehmensleitung schafft für diesen ausgewählten Bereich die Struktur eines systematischen Kompetenzmanagements, indem personelle, technische und räumliche sowie finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Sie installiert ein Kompetenzmanagement-Team, das als Motor der Neugestlatung des Bildungsbereiches eingerichtet wird, das die Strategie der betrieblichen Bildung für diesen ausgewählten Bereich definiert und einen Prozess zur Entwicklung und Erprobung eines innovativen Entwicklungssystems definiert.

Das Kompetenzmanagement-Team entwickelt zunächst Antworten auf die Leitfrage, wie zukünftig die Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter in dem ausgewählten Bereich auf teambezogener und individueller Ebene ablaufen. Auf dieser Basis steuert es den Prozess zur Konzipierung des neuen Geschäftsmodells.

Das Team sollte Learning Professionals, aber auch sogenannte Kulturhelden, d .h. Fach- oder Führungskräfte mit hoher Akzeptanz im Unternehmen umfassen. Es arbeitet hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung der Prozesse.

Die obere Leitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen. Wichtig ist ein regelmäßiger kommunikativer Austausch zwischen der Unternehmensleitung und den Mitgliedern des Kompetenzmanagement-Teams.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten betrieblichen Bildung
  • Analyse der aktuellen Ziele und Systeme der betrieblichen Bildung
  • Steuerung der Prozesse zur Definition des Kompetenzmodelles un der Soll-Profile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den Kompetenzaufbau
  • Ermöglichung  der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Ermöglichung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter (Learning Professionals)
  • Definition von Pilotprojekten mit dem Ziel, die innovative Lernkonzeption sowie den Ermöglichungsrahmen schrittweise aufzubauen.
  • Erarbeitung eiens Evaluationskonzeptes.
  • Entwicklung einer Konzeption zum späteren Rollout in der gesamten Unternehmen.

 Diese Aufgaben sollten in einer überschaubaren Zeit und unter Nutzung vielfältiger Erfahrungen aus der Organisation, aber auch aus dem Erfahrungswissen eines professionellen Prozessbegleiters, bearbeitet werden. Deshalb bieten sich dafür vor allem agile Managementansätze wie Scrum oder design Thinking an.

Rollen in der agilen Weiterbildung

Vor allem in der digitalisierten Arbeitswelt finden disruptive Innovationen gehäuft statt. Diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Damit die Menschen in der Lage sind, mit diesen radikalen Veränderungen und den zunehmend „klüger“ werdenden Maschinen sinnvoll umzugehen, benötigen sie entsprechende Kompetenzen; sie entwickeln sich zu Kompetenzarbeitern. Die neuen Geschäftsmodelle der Weiterbildung müssen deshalb diesen Entwicklung gerecht werden.

Wir erfahren deshalb in immer mehr Unternehmen einen teilweise dramatischen Wandel der Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung hin zu innovativen, agilen Lernarrangements, bei denen Arbeiten und Lernen tendenziell zusammen wachsen (vgl. u.a. das Projekt Next Education der Deutschen Bahn AG – Eckelt & Sauter 2016).

Agile Weiterbildungssysteme werden häufig durch Grundsätze nach dem „Agile Manifest“ (Manifesto for Agile Software Development) bestimmt:

  • Die Lerner sowie ihre Kommunikation und Kollaboration stehen über den Prozessen und Werkzeugen,
  • der Lernfortschritt steht über umfangreicher Dokumentation, z. B. Vorratswissen,
  • die Zusammenarbeit mit den Lernern steht über der Verhandlung von Verträgen,
  • das Reagieren auf Veränderungen im Arbeitsprozess steht über dem Befolgen eines Plans.

Daraus leiten sich die veränderten Rollen in agilen Lernprozessen, angelehnt an Scrum, ab (in Anlehnung an Hoehne 2017):

Auftraggeber („Product Owner“): Führungskraft

  • Legt in Absprache mit seinen Mitarbeitern auf Basis seiner Kompetenzmessungen seine Arbeits- bzw. Projektaufträge fest und definiert damit das Lernfeld
  • Stellt die Rahmenbedingungen für die selbstorganisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse seiner Mitarbeiter sicher
  • Stellt als Entwicklungspartner (Mentor) seiner Mitarbeiter die notwendigen Kontakte innerhalb und außerhalb des Unternehmens her, z. B. zum Management oder zu Experten.
  • Bewertet die Ergebnisse der Praxis- und Projektaufgaben (Performanz)

Coach („Scrum Master“): Professionelle Lernbegleiter

  • Beratung bei Kompetenzmessungen und Unterstützung bei der Definition bzw. Anpassung individueller Kompetenzziele
  • Didaktisch-methodische und fachliche Unterstützung der Lerner, evtl. mit Hilfe von Experten
  • Moderation der Lernprozesse ( z. B. in Kickoffs und in Workshops bzw. Webinaren) und Reflexionen
  • Gibt als Coach Rückmeldungen zu Fragen, Ausarbeitungen oder Ergebnissen
  • Laufende Optimierung des Lernrahmens

Team: Lernpartner

  • Vereinbarung persönlicher Entwicklungsziele in Sprints für Lernpakete (‚Inkremente‘)
  • Kollaboratives Lernen in Lernpartnerschaften und -gruppen
  • Regelmäßige gemeinsame Reflexion des Lernprozesses, z. B. in Jourfixe.
  • Entwicklung von Lösungen in Communities of Practice

Das soziale Lernen spielt in agilen Lernsystemen eine zentrale Rolle. Die Lerner entscheiden, gemeinsam mit ihren Lernpartnern, selbst über das „Wie“ des Lernens. Dabei wird ein Prozess der iterativen Verbesserung der Lernprozesse und –tools konsequent auf zeitlich begrenzte Arbeitsphasen bezogen. Ein zentrales Instrument sind regelmäßige Reflexionen in den Lerngruppen sowie Communities zu den gemeinsamen Lernprozessen. Lernen ist damit kein passives Speichern von vorgetragenen Informationen mehr sondern ein aktives, selbstorganisiertes Konstruieren von Wissen und Kompetenzen.

Agiles Lernen – viel mehr als Qualifizierung

Der Begriff des agilen Lernens gewinnt – analog zur agilen Arbeitswelt – zunehmend an Bedeutung (vgl. u.a. Graf, Gramß & Edelkraut 2017). Auslöser ist unsere aktuelle Arbeitswelt, häufig mit dem Stichwort „4.0“ gekennzeichnet, die sich dramatisch und mit zunehmender Dynamik wandelt. Hierzu gehören insbesondere die Megatrends New Work oder Wissenskultur.

Keine technische Revolution hat jedoch die Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie Digitalisierung und Vernetzung. Disruptive Innovationen finden gehäuft statt; diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Es entsteht eine agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter und somit digitale Kompetenzen erfordert. Der Wettbewerb der Zukunft wird deshalb ein Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden sein.

Die Unternehmensstrategien verändern sich entsprechend mit wachsender Geschwindigkeit, kleine, autonome Teams, die cross-funktional besetzt sind, agieren in kurz getakteten Zyklen und in permanenter Abstimmung mit Kunden oder Lieferanten; die Arbeitsmethoden werden zunehmend agiler. Dies hat fundamentale Konsequenzen für die Mitarbeiterentwicklung. Unternehmen benötigen Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Agiles Arbeiten setzt u.a. eine hohe Disziplin, die Einhaltung von Vereinbarungen und einen Rahmen voraus, der alle erforderlichen Tools und Systeme zur Verfügung stellt (ebenda S. 37 ff.). Dies entspricht genau dem Ansatz der Kompetenzentwicklung in Social Blended Learning Arrangements, in denen wir die Verbindlichkeit über Lernpartnerschaften (Co-Coaching), Jourfixe oder Projekttagebücher zur Grundlage der selbstorganisierten Lernprozesse in Projekten odr am Arbeitsplatz machen.

Damit ist agiles Lernen aber identisch mit der selbstorganisierten. Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz.

Qualifizierungsmaßnahmen für agiles Arbeiten sind nicht einmal die die halbe Miete, weil sie lediglich die notwendigen Voraussetzungen im Bereich des Wissens und der Fertigkeiten schaffen, aber nicht das Ziel der Handlungsfähigkeit und –sicherheit im zunehmend agileren Arbeitsprozess erreichen können. „Lösungsansätze“ für agiles Lernen, die auf der Hoffnung basieren, dass der Weg von der Qualifizierung für agiles Lernen zum agilen Arbeiten dann nicht mehr weit sei, empfinde ich als naiv. Schließlich kennen wir doch alle die skandalös niedrigen Umsetzungsraten in die Praxis von Inhalten, die wir im Seminar hören.

Auch Lernzieltaxonomien wie z. B. von Bloom, die vor allem für formelles Lernen entwickelt wurden, sind für agile Lernkonzeptionen nicht sinnvoll, da ein ganzheitliches Kompetenzziel im Sinne der Handlungsfähigkeit erforderlich  wird. Eine Aufteilung des Lernprozesses in Wissen, Verständnis, Anwendung, Analyse, Synthese und Beurteilung ist meiner Meinung nach im Arbeitsprozess und damit im Lernprozess nicht mehr möglich.

Die Kompetenzforschung zeigt klar, dass Kompetenzen nur dann aufgebaut werden können, wenn die notwendige Interiorisation, die emotionale Verankerung von Wertungen und die damit erfolgende emotionale Imprägnierung des Informations- und Handlungswissens über dissonante, widersprüchliche, emotional anrührende, „labilisierende“ Situationen erfolgt. Dies ist aber nur in der Praxis über Transferaufgaben, Forschungsaufträge, Praxisprojekte oder Herausforderungen am Arbeitsplatz möglich. Man kann Wertungen, man kann Werte noch so oft predigen, gleich ob es sich um religiöse, kulturelle, ethnische, ethische, politische oder unternehmensbezogene handelt, ihre Wirkung muss in emotional anrührenden Situationen selbst erfahren, selbst erlebt werden. Deshalb ist es so wichtig, der Praxis den höchsten Stellenwert bei der Entwicklung von Kompetenzen zuzuschreiben und jedem zu misstrauen, der behauptet, er könne diese Anforderungen auf dem Wege der Wissensweitergabe oder Qualifizierung fördern.

Wo keine emotionale Berührung, keine emotionale „Labilisierung“ stattfindet, werden keine Kompetenzen vermittelt. Punktum. Nicht überall, wo Kompetenzentwicklung drauf steht, ist auch Kompetenzentwicklung drin. Dabei können sogenannte agile Lernformate, wie Hackathon, Working Out Loud, Rotation Days (regelmäßiger Austausch on Mitarbeitern zwischen Teams) oder TED Talks ( vgl. ebenda S. 84 ff.) nützlich sein, ersetzen aber keine Konzeption für Social Workplace Learning.

Agiles Lernen ist Kompetenzentwicklung, da die Mitarbeiter sich heute selbstorganisiert auf Herausforderungen vorbereiten müssen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden. Da dies mit dem tradierten Vorratslernen nicht zu leisten ist, ist ein Paradigmenwechsel in der betrieblichen Mitarbeiterentwicklung erforderlich.

Die Unternehmen benötigen anstatt der heutigen zentralistischen Personalentwicklung ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen digitalen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen. Dies setzt veränderte Arbeitsmethoden und Lernarrangements für personalisierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse im Arbeitsprozess, einen Ermöglichungsrahmen für kollaboratives Arbeiten und Lernen sowie ein Veränderungsmanagement mit dem Ziel der Selbstorganisation voraus. Die Unternehmen benötigen damit maßgeschneiderte, unternehmensspezifische Lernrahmen, die die Mitarbeiter selbstorganisiert nutzen können. Frei verfügbare Lernbudgets alleine können dem Anspruch agilen Lernens nicht gerecht werden.

 

 

 

 

Neue Bildungswelt für mittelständische Unternehmen

Die Boston Consulting Group (2016) hat festgestellt, dass die mangelnde Qualifikation der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie die fehlende Offenheit für neue Technologien mit jeweils 77 % die größten Hindernisse beim digitalen Wandel bilden. Die Digitalisierung der Arbeitswelt hat tiefgreifende Konsequenzen für die betriebliche Bildung, insbesondere auch in den mittelständischen Unternehmen. Die betriebliche Bildung kann dabei ihre Aufgabe nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt ist. Wenn die Mitarbeiter auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.

Aufgabe der Führung in mittelständischen Unternehmen ist es, die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und deren Leistungserbringung durch Gestaltung der Entwicklungsprozesse zu gewährleisten.  Die Mitarbeiter benötigen dafür einen Lernrahmen, in dem sie ihre Entwicklungsprozesse auf Basis von Social Blended Learning direkt im Prozess der Arbeit (Workplace Learning), unabhängig von Ort und Zeit (Mobile Learning), gemeinsam mit ihren Lernpartnern (Social Learning) und nach dem individuellen Bedarf on demand (Micro Learning) gestalten und steuern können. Ergänzt werden die individuellen Lernaktivitäten durch einen kontinuierlichen Austausch im Rahmen von Communities of Practice, in der die Teilnehmer selbstorganisiert ihre Erfahrungen aus den Projekten und aus ihrer Praxis austauschen und gemeinsam weiterentwickeln.

Das Phänomen, an althergebrachten, häufig uneffektiven Methoden in der Bildung festzuhalten beobachten wir auch in mittelständischen Unternehmen. Wissensaufbau und Qualifizierung findet dort weiterhin überwiegend in Seminaren statt.

Mittelständische Unternehmen benötigen aus diesem Grunde heute grundlegend neue Geschäftsmodelle der betrieblichen Bildung, vom Social Blended Learning bis zum Workplace Learning, die dem fundamental veränderten Bedarf der Mitarbeiter im Zeitalter der Digitalisierung gerecht werden und die gezielte, selbstorganisierte Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter innerhalb eines bedarfsgerechten Entwicklungsrahmens möglich macht. Deshalb ist ein Paradigmenwechsel erforderlich.

Nach unseren Erfahrungen besteht kaum eine Chance, diesen Paradigmenwechsel in der bisherigen Bildungsstruktur der mittelständischen Unternehmen umzusetzen. Häufig gibt es große Widerstände der bisherigen Bildungsverantwortlichen oder Trainer, weil vordergründig „bewährte“ Lernkonzeptionen nicht gerne aufgegeben werden. Dass diese positiven Einschätzungen meist auf der Messung der guten Stimmung am Ende der Seminare mit „Happy-Sheets“, und nicht auf der Feststellung des Transfererfolges ein Jahr später basiert, wird meist verdrängt.

Die obere Führung übernimmt die Rolle des organisationalen Kompetenzmanagements.

Sie initiiert das organisationsweite Kompetenzmanagement und sichert den Rahmen für eine erfolgreiche Umsetzung. Gleichzeitig macht sie die hohe Bedeutung der Werte für den Erfolg der Organisation über ihre Handlungen und in der Kommunikation (symbolische Führung) deutlich Die Geschäftsleitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen.

Wir schlagen die Bildung eines Kompetenzmanagement-Teams vor, das mit Führungskräften und Mitarbeitern besetzt wird, die aus allen Organisationsbereichen und Hierarchieebenen kommen, z. B.:

  • Je ein Vertreter der oberen Führung, des Personalbereiches und der Arbeitnehmervertretung
  • Mittlere Führungskräfte, die eine hohe Akzeptanz im Unternehmen besitzen („Kulturhelden“)
  • Fachkräfte mit hoher Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft (weitere „Kulturhelden“)

Das Team arbeitet, ähnlich wie ein Start-up, hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein methodischer Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung des Kompetenzmanagement-Prozesses.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

  • Steuerung des unternehmensweiten Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten Unternehmenswerte bzw. Unternehmenskultur
  • Analyse der aktuellen Kompetenzen (Ist-Werte) und Systeme des Kompetenzmanagements
  • Steuerung der Prozesse zur Definition der organisationalen Soll-Werte und Soll-Kompetenzprofile
  • Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
  • Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den selbstorganisierten Kompetenzaufbau
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
  • Initiierung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter auf der Ebene der individuellen Kompetenzentwicklung (Learning Professionals)
  • Initiierung und Steuerung verschiedener Pilotprojekte für Kompetenzentwicklungsmaßnahmen, um die zuvor in der Konzeptionsphase entwickelten Veränderungs-, Kommunikations-, Lern- und Unterstützungsprozesse, aber auch die erforderlichen Systeme, umzusetzen und zu evaluieren
  • Aufbau einer professionellen Begleitung der selbstorganisierten und personalisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse

So bald für die neue Entwicklungskonzeption im Unternehmen Akzeptanz aufgebaut werden konnte, bietet es sich an, die bisherige Organisationseinheit Personalentwicklung durch ein Kompetenzmanagement zu ersetzen, das maßgeblich durch einzelne Mitglieder des bisherigen Wertemanagement-Teams gebildet wird.

Kompetenzentwicklung in mittelständischen Unternehmen ist notwendig und zu wirtschaftlichen Bedingungen möglich, aber nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Notwendige Voraussetzung für eine strategieorientierte Kompetenzentwicklung ist die Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräften als kompetenter Entwicklungspartner. Diese Vertrauensbasis kann allerdings nur in einem längerfristigen Veränderungsprozess schrittweise aufgebaut werden.

 

 

1 Abgerufen unter http://www.bcg.de/documents/file216038.pdf,  am 27. Oktober 2016