Werteentwicklung – eine zunehmend wichtiger werdende Führungsaufgabe

Die zukünftige Arbeitswelt wird eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Ordner für selbstorganisierte Prozesse mit digitalisierten Systemen dienen. Da die Mehrheit der Mitarbeiter jedoch in Arbeits- und Lernsystemen sozialisiert wurden, die durch Fremdsteuerung geprägt waren und ihnen oftmals die notwendige Orientierung für bedarfsgerechtes, eigenständiges  Handeln fehlt, fällt es ihnen schwer, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Die Konsequenz ist, dass die Mitarbeiter für die Bewältigung ihrer Herausforderungen in digitalisierten Arbeitsprozessen  zunehmend Ordner– also Werte –  benötigen, die sie mit Unterstützung ihrer Führungskräfte selbstorganisiert aufbauen.

Werteorientierte Menschen sind in der Lage, auch unter Unsicherheit zu handeln, indem ihre Werte fehlendes Wissen überbrücken oder ersetzen. Damit wird die Lücke zwischen Wissen und dem Handeln geschlossen wird.  Menschen mit einer hoch ausgeprägten Werteorientierung arbeiten selbstorganisiert, indem sie sich an ihren verinnerlichten Werten orientieren, die in Prozessen der Kompetenzentwicklung entwickelt wurden.

Ohne Werte gibt es keine Kompetenzen, also keine Fähigkeiten zu selbstorganisiertem, kreativem Handeln..Es zeigt sich in der Praxis, dass  gleich starke Kompetenzen auf grundlegend unterschiedlichen emotional-motivational verankerten Wertehaltungen beruhen können. Es liegt deshalb nahe, zu fragen, welche Wertearten für welche Grundkompetenzen bei einem Menschen besonders wichtig sind. Hierfür entwickeln wir das Werte-Messverfahren KODE^®W, das personenbezogene Auswertungen ableitet, die als Grundlage für die Formulierung individueller Werteziele, im Regelfall im Rahmen eines Beratungsgespräches mit der Führungskraftoder einem zertifizierten Wertemanager, dienen. Gleichzeitig sind vielfältige Vergleiche, z. B. mit dem Durchschnitt der Wertehaltung der Kollegen, mit den Team- und den Organisationswerten möglich.

Werte spielen im Rahmen der Kompetenzentwicklung eine zentrale Rolle, weil es kein kompetentes Handeln ohne Werte gibt. Gleichzeitig ist die Ermöglichung der Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen der Schlüssel zur gezielten Werteentwicklung. Kompetenzentwicklung erfordert Lernprozesse, in denen Werte – die Resultate von Wertungsprozessen – via Entscheidungssituation zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandelt und angeeignet werden. Das Ziel ist, diese Werte über eigene Erfahrungen zu verinnerlichen (interiorisieren). Dies bedeutet, dass Denk- und Handlungsweisen der Lerner langfristig verändert werden.

Eine gezielte Werteentwicklung  der Mitarbeiter ist möglich, wenn die Führungskrafte selbstorganisierte Werte-Entwicklungsprozesse ermöglichen. Werte bilden sich im individuellen, teambezogenen und organisationalen Handeln selbstorganisiert, können aber durch die Führungskräfte initiiert und begleitet werden. Für die Gestaltung von Werteentwicklungs-Prozessen auf der individuellen Ebene sind folgende Leitfragen hilfreich:

1. Setzt das ausgewählte Verfahren für das geistige oder physische Handeln echte Entscheidungs- oder Konfliktsituationen, die nicht mit Hilfe bisherigen Wissens und Wertens („algorithmisch“) bewältigt werden können?
2. Erzeugt das Verfahren aufgrund der Bedeutsamkeit dieser Entscheidungs- bzw. Konfliktsituationen echte und tiefgehende emotional – motivationale Labilisierungen, d.h. das Erleben und Bewältigen von Herausforderungen, und wenn, in welcher Stärke?
3. Gestattet das Verfahren eine emotional hinreichend verankerte gedächtnismäßige Speicherung des Handlungserfolgs?
4. Werden die erfolgreichen Wertungen in nachfolgenden Kommunikationsprozessen akzeptiert und sozial bekräftigt und wenn, in welcher Stärke?
5. Lässt sich das Verfahren so generalisieren, dass es in weiteren – und welchen – Zusammenhängen einsetzbar ist?

Wertemanagement ist eine große Herausforderung für die jeweiligen Führungskräfte, weil nicht die Weitergabe von Wertewissen, also der ausformulierten Regeln, Werte und Normen individuellen und sozialen Handelns, sondern deren Verankerung via Verinnerlichung (Interiorisation) in den je eigenen Emotionen und Motivationen möglichst vieler Mitarbeiter erforderlich ist. Bloß gelernte, nicht interiorisierte Werte kann man lehren, abfragen, auswendig lernen und aufsagen. Auf das eigene freie Entscheiden und Handeln haben sie kaum Einfluss.

The Clash of Generations – Fragen und Antworten zum Corporate Learning 2018

 

Peter Speck von Festo und Detlef Jürgen Brauner vom House of Ventures (HoV) der EBS Business School haben im Verlag Wissenschaft & Praxis ihr neues Herausgeber-Buch „The Clash of Generations“ herausgegeben, in dem sie ihre Zusammenarbeit für innovative Weiterbildungsideen und –konzepte fortsetzen.

Neben einer Reihe anderer Experten habe ich zu sieben Fragen zur Weiterentwicklung des Corporate Learning meine Antworten formuliert, die einen Ausblick auf die kommenden Jahre bilden.

1     Welche Rolle wird zukünftig die formalisierte, institutionalisierte Bildung und Ausbildung spielen angesichts der rasanten Entwicklungen speziell im technischen Bereich, sowie der Anforderungen aus Internationalisierung und Fachkräftemangel?

Die formalisierte, institutionalisierte Bildung wird sich im Zuge der Digitalisierung und der Entwicklung humanoider Computer, die als persönliche Lernpartner fungieren, grundlegend verändern. Der Aufbau des Fachwissens und die Qualifikation werden tendenziell nicht mehr in Seminaren mit ihrer skandalös geringen Umsetzungseffizienz von ca. 7% in der Praxis (vgl. Kirkpatrick & Kirkpatrick) erfolgen. Vielmehr werden die Bildungsanbieter ihren Lernern einen Ermöglichungsrahmen zur Verfügung stellen, in dem diese bei Bedarf das notwendige Fachwissen und problemorientierte Qualifizierungsmodule nach dem Prinzip des Micro-Learning abrufen.

Zentral vorgegebene Curricula, die für alle Lerner einer Zielgruppe gleich sind, werden an Bedeutung verlieren. Die Lerner werden zunehmend individuelle Kompetenzziele im Sinne der Problemlösungsfähigkeit definieren, die als Basis von personalisierten Lernprozessen dienen.

2     Welche Vor- und Nachteile sehen Sie bei der Umsetzung von Mobile Learning und Workplace Learning Ansätzen (Learning Labs, Level und Badges) in der Zukunft?

Workplace Learning bedeutet, dass Arbeiten und Lernen wieder zusammen geführt wird. Damit findet Lernen immer dann statt, wenn der Mitarbeiter eine Herausforderung zu bewältigen hat. Lerner, die direkt bei ihrer Problemstellung abgeholt werden, haben nachweisbar die höchste Lernmotivation (vgl. z.B. Wahl 2011). Außerdem ist dieses Lernen besonders nachhaltig, weil die Erfahrungen, die der Lerner beim Lösen seines Problems sammelt, quasi emotional imprägniert werden und damit als individuelles Wertesystem aufgebaut werden. Dies hilft dem Lerner bei späteren Herausforderungen, Entscheidungen zu treffen und Lösungen zu entwickeln. Für den Lerner entstehen nur Vorteile, weil er im- mer genau das lernt, was er gerade benötigt.

Evtl. könnte er empfinden, dass das Zusammentreffen mit Kollegen in schicken Seminarhotels nicht mehr stattfindet. Deshalb empfehlen wir, auch zukünftig reale Treffen für die Mitarbeiter anzubieten, die der Netzwerkbildung und dem Aufbau von Communities of Practice dienen.

Zwei Hinweise: Mobile Learning sehe ich nicht als eine eigene Lernkonzeption, sondern als notwendige Voraussetzung für Workplace Learning. Den Klammerzusatz „Learning Labs, Level und Badges verstehe ich nicht. Es ist doch gerade das Merkmal von Workplace Learning, dass man auf extrinsische „Motivationsinstrumente“ wie Badges verzichten kann, die eh keine Auswirkung auf die Lerneffizienz haben.

3     Nachdem sich die Lebensarbeitszeit verlängert und damit lebenslanges Lernen durch die Veränderungen eine Bedeutung erlangt, stellen sich neue Herausforderungen für die demografieorientierte Personalentwicklung. Welche Trends und Entwicklungen sehen Sie?

Wir erleben eine Entwicklung zu kompetenzorientierten Lernarrangements im Rahmen von Social Blended Learning und Workplace Learning. Da Kompetenz- entwicklung nur selbstorganisiert erfolgen kann (vgl. Erpenbeck & Sauter 2007), werden sich immer mehr Lernszenarien, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind, durchsetzen. Dies bedeutet, dass jeder Lerner zukünftig auf Basis von Kompetenzmessungen seine individuellen Lernziele – entsprechend seiner beruflichen Herausforderungen, seiner Kompetenzen und evtl. auch seines Alters – formuliert und auf dieser Grundlage seine personalisierten Lernprozesse plant und umsetzt.

Hierbei wird er von Lernpartnern, Communities und professionellen Lernbegleitern, aber auch zunehmend von digitalen Systemen (Personal Learning Environment, Humanoide Computer als persönliche Lernpartner) unterstützt.

4     Durch das rasante Tempo der Digitalisierung nimmt der Handlungsdruck – auch bei mittelständischen – Unternehmen zu: Welche Rolle spielen Gründermentalität sowie die Bereitschaft, die Unternehmenskultur wie auch die Produktionsprozesse zu verändern?

Der Handlungsdruck zur Veränderung der Lernsysteme wird erst entstehen, wenn sich die Arbeitswelt im Zuge der Digitalisierung und Disruption verändert hat. Mit Vorträgen, Broschüren oder Gesprächen wird man kaum eine Veränderung bewirken.

Da die Lernwelt die Mitarbeiter auf die heutigen und zukünftigen Herausforderungen in der Arbeitswelt vorbereiten soll, ergibt sich zwangsläufig der Änderungsbedarf im Bildungsbereich. Dies bedeutet, dass die Veränderung der Unternehmenskultur einhergeht mit der Entwicklung der Lernkultur, hin zur selbstorganisierten Kompetenzentwicklung mit Systemen der Kollaboration und Kommunikation, wie sie im Arbeitsprozess eingesetzt werden.

Nach unseren Erfahrungen kann eine Gründermentalität insbesondere im Veränderungsprozess sehr hilfreich sein. So haben wir z.B. im Projekt Next Education der Deutsche Bahn AG die Projektarbeit wie in einem Start-up Unternehmen gestaltet. Das Projekt hatte ein eigenes Budget, Entscheidungen über Pilotprojekte wurden im Projektteam (ohne weiteren Genehmigungsprozess) getroffen, es durften ausdrücklich auch die Grenzen von Lösungen ausgetestet werden, d.h. Fehler waren erlaubt.

5   Die Zukunft wird geprägt sein von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz (VUKA): Welche Auswirkungen hat das auf die Bildung von morgen?

Unsere Gesellschaft sowie die Arbeits- und damit die Lernwelt werden sich durch diese Entwicklungen dramatisch verändern. In den kommenden Jahren wird ein Großteil der Routinetätigkeiten durch Maschinen oder Software übernommen werden (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung. 2015). Mitarbeiter werden sich zunehmend mit der Steuerung von vernetzten Systemen auseinandersetzen müssen und in der Lage sein, digital vernetzte Systeme und deren informationstechnische Infrastruktur zu verstehen und das eigene Arbeiten und Lernen in virtualisierten Arbeitsprozessen und Kommunikationsstrukturen zu gestalten (McKinsey Digital 2016).

Die Maschinen passen sich zunehmend den Menschen an, und nicht umgekehrt. Intelligente industrielle Assistenzsysteme mit multi-modalen Benutzerschnittstellen bringen auch digitale Lerntechnologien direkt an den Arbeitsplatz und zu den Menschen (vgl. Erpenbeck & Sauter 2013, 2017). Die Anforderungen an die Weiterbildung werden sich dadurch dramatisch weiter wandeln (vgl. Erpenbeck & Sauter 2016).

Deshalb gewinnen Geschäftsmodelle von Weiterbildungsanbietern mit einer Verlagerung von Wissens- zu Kompetenzzielen auf Basis einer Ermöglichungsdidaktik (vgl. Arnold 2017), vom formellen und fremdgesteuerten Lehren zum informellen und selbstorganisierten Lernen und einer Rückbesinnung auf Lernen in realen Herausforderungen sowie das Lernen im Netz an Bedeutung (vgl. Erpenbeck & Sauter 2017).

Dieses agile Lernen ist vor allem durch folgende Merkmale geprägt:

• Skalierbarkeit: Die Lernprozesse entstehen bei Bedarf, so dass Lernen „on demand“, je nach Herausforderung, möglich ist. Deshalb werden die personalisierten Lernprozesse in eine Serie von Paketen (‚Inkremente‘) zerlegt, die jeweils in kurzen Zyklen entstehen und umgesetzt werden.
• Flexibilität und Dynamik: Agile Lernsysteme sind durch ein hohes Maß an Flexibilität und große Robustheit gegenüber Herausforderungen geprägt, auch wenn sie noch unbekannt sind.
• Aktualität: Formelles Wissen und Erfahrungswissen der Lerner müssen sich in einem dynamischen Prozess laufend weiterentwickeln.
• Strukturelle Anschlussfähigkeit: Das Lernsystem wird in die Strukturen, Prozesse und in die IT-Infrastruktur des Unternehmens integriert.
• Fokussierung auf die Lernenden: Agile Lernmethoden rücken den Men- schen, Lerntandems und -gruppen sowie deren persönliche Interaktion in den Mittelpunkt.
• Lernen im Netz: Agiles Lernen basiert auf effizienter Kollaboration, d.h. der gemeinsamen Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis mit Lernpartnern, der erfahrungsorientierten Kommunikation und schnellen Rückmeldungen.
• Nutzenorientierung: Agile Lernsysteme beziehen die Lerner in die Entwicklung der Lernprozesse ein und ermöglichen es, für sie früh Werte zu schaffen. 
Agile Lernprozesse weisen dabei folgende Kennzeichen auf (Sauter & Sauter 2014):
• Selbstorganisiertes Lernen: Die Lerner gestalten ihre Lernprozesse in eigener Verantwortung, meist in Abstimmung mit Lernpartnern, ihrer Führungskraft und bei Bedarf einem Lernbegleiter. Sie legen damit Ziele und Inhalte, aber auch Lern- und Sozialformen, Medien und Zeiten sowie Lernorte selbst fest. In regelmäßigen Reflexionsphasen optimieren sie ihre personalisierten Lernprozesse. Daraus ergibt sich zwingend, dass die Lerner immer mehr die Fähigkeit aufbauen müssen, selbstorganisiert heute noch unbekannte Herausforderungen zu bewältigen, sie müssen agil handeln können. Die Trainer, die bisher ihre Lehrarrangements gesteuert haben, wandeln sich zu Lernbegleitern.
• Lernen in Herausforderungen in der Praxis: Das Lernen orientiert sich am Lernbedarf im Praxisprozess, nicht mehr an vorgegebenen Lernzielen (Curricula). Für die Motivation der Lerner ist in erster Linie eine klare Struktur am Anfang des Lernprozesses, die die Vorkenntnisse mobilisiert, die sinnvolle Verknüpfungen zwischen schon vorhandenem und neuem Wissen ermöglicht und die Prozesse des Verstehens anbahnt, maßgebend (vgl. Wahl 2013). Dies wird ermöglicht, indem die Lerner auf Basis ihrer selbst definierten Kompetenzziele mit ihrer Führungskraft herausfordernde Praxis- und Projektaufgaben definieren, in denen sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert und eingebunden in ein Netzwerk bearbeiten. Die Wei- terbildung kann dabei ihre Aufgaben nur erfüllen, wenn sie ein Spiegelbild der – zunehmend digitalisierten – Lebens- und Arbeitswelt wird. Wenn die Lerner auf ihre zukünftigen Herausforderungen vorbereitet werden sollen, dann müssen Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Umfeld einer zunehmend selbstorganisierten Arbeitswelt entsprechen, im besten Fall sogar die Zukunft in diesem Bereich vorwegnehmen.
• Soziales Lernen: Agiles Arbeiten und Lernen erfolgt kollaborativ. Diese Zusammenarbeit wird durch die Werte Einfachheit, Kommunikation, Feedback, Respekt und Courage geprägt. Deshalb ist ein Ermöglichungs- rahmen für das agile Lernen erforderlich, der soziales Lernen durch Social Media, soziale Netzwerke oder Communities ermöglicht. Dabei werden die Medien und Tools eingesetzt, die auch im Arbeitsprozess verwendet werden.
• Verbindliche zeitliche Taktung und definierte Lernpakete: Der Lernprozess wird in Pakete zerlegt, die einen eigenständigen Wert für den Lerner besitzen. Deshalb ist für die Strukturierung des gesamten, personalisierten Lernprozesses ein Advanced Organizer erforderlich (vgl. Wahl 2013 S. 284). Diese Expertenstruktur erleichtert den Einstieg in die Lernumgebung, weil die Lerner ihre Aufmerksamkeit auf die für sie wichtigen Teile lenken. Sie schaffen eine klare Orientierung für ihre selbstorganisierten Lernprozesse, können das neue Wissen mit ihrem Vorwissen verknüpfen, vermeiden Missverständnisse, z.B. aufgrund von Verwechslungen und er- leichtern die Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis. Die jeweiligen Vereinbarungen werden schriftlich dokumentiert, um die Verbindlichkeit zu sichern. 
Diese Veränderungen berühren damit nicht nur Technologien und wirtschaftliche Faktoren. Auch Erkenntnisse aus der Gehirn- und Verhaltensforschung, Fakten aus den Bereichen Datenschutz und Sozialökonomie, Einsichten aus der modernen Bildungsforschung und Bildungsökonomie sind zu berücksichtigen (Borell, 2015). Unternehmen, die sich aktiv den disruptiven Entwicklungen stellen wollen, benötigen die Fähigkeit, die damit verbundenen Einflüsse auf ihre organisationalen wie individuellen Kompetenzstrukturen angemessen zu interpretieren und Stra- tegien zur Anpassung zu entwickeln. (Reinhardt 2014). 
Agile Kompetenzentwicklung ist die Weiterbildung der Zukunft! 
zu 6.: Welche Rollen werden Dozierende im Zeitalter der Digitalisierung ein- nehmen? 
Dozenten oder Trainer, die LEHRarrangements mit dem Ziel umsetzen, Wissen zu „vermitteln“, werden zunehmend überflüssig. Da die Lerner ihre Lernprozesse zunehmend selbstorganisiert gestalten und ihr Wissen bei Bedarf mit Hilfe des Ermöglichungsrahmens aufbauen, benötigen sie u.a. professionelle Lernbegleiter, die u.a. folgende Aufgaben erfüllen sollten:
• Beratung bei Kompetenzmessungen und Unterstützung bei der Definition bzw. Anpassung individueller Kompetenzziele
• didaktisch-methodische und fachliche Unterstützung der Lerner, evtl. mit Hilfe von Experten
• Moderation der Lernprozesse ( z.B. in Kick-offs und in Workshops bzw. Webinaren) und Reflexionen
• Rückmeldungen als Coach zu Fragen, Ausarbeitungen oder Ergebnissen
• laufende Optimierung des Lernrahmens

6   Lebenslanges Lernen na klar! Doch was bedeutet das für die Lernenden?

Alle Macht für die Lerner! Die Lerner übernehmen die Verantwortung für ihre Lernprozesse. Dabei nutzen Sie die Möglichkeiten des Ermöglichungsrahmens, die Unterstützung des Lernbegleiters sowie die den Austausch von Erfahrungs- wissen mit Lernpartnern und in Communities of Practice. Deshalb müssen sie ihre Kompetenz, mit Hilfe digitaler Systeme ihre Lernprozesse selbstorganisiert zu planen, zu gestalten und umzusetzen, konsequent aufbauen.

7   Mit welchen Kriterien kann die Qualität von Bildung bewertet und evaluiert werden?

Das Testen von Wissen und Qualifikationen (Bulimielernen) wird an Bedeutung verlieren. Kompetenzorientiertes Lernen hat zum Ziel die Handlungssicherheit der Mitarbeiter und damit die Performance zu steigern. Deshalb zeigt sich die Qualität der betrieblichen Bildung in den Ergebnissen von Praxisprojekten oder des Arbeitsprozesses. Wir benötigen deshalb Instrumente der Workforce Analytics, einer Kombination aus Softwarelösungen und Methoden, welche Daten aus den individuellen Arbeitsprozessen analysieren, um die persönlichen Arbeitsprozesse der Mitarbeiter durch Bereitstellung der dazu notwendigen Informationen und der personalisierten Aufbereitung zu optimieren, sowie um valide Informationen für die Aufgaben des Human Resource Management, z.B. Personalplanung, Recruiting, Nachfolge- und Karriereplanung oder Performance Management zu generieren.

Corporate Learning 2018

Unsere Arbeitswelt, häufig mit dem Stichwort „4.0“ gekennzeichnet, wird sich auch im kommenden Jahr weiter dramatisch und mit zunehmender Dynamik wandeln. Keine technische Revolution hat die Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie Digitalisierung und Vernetzung. Disruptive Innovationen finden immer gehäufter statt; diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Es entwickelt sich 2018 eine zunehmend agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter und somit immer mehr  digitale Kompetenzen erfordert.

Der Wettbewerb  wird 2018 immer mehr zu einem Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden. Die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung werden sich immer mehr auf die Entwicklung der Fähigkeiten hin entwickeln, in offenen, neuartigen Problemsituationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln.

Die Unternehmen benötigen immer mehr Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Corporate Learning wird trotzdem weiterhin durch fremdgesteuerte LEHRE mittels Curricula mit Wissens- und Qualifikationsziele, Seminaren und Trainings geprägt sein, jedoch mit etwas abnehmender Tendenz. LERNformate mit dem Ziel des selbstorganisierten Werte- und Kompetenzaufbaus mittels digital gestützter Lernsysteme gewinnen dagegen weiter deutlich an Bedeutung, da agile Arbeitsmethoden in der digitalen Arbeitswelt zunehmend digitale Kompetenzen erfordern. Dies sind Fähigkeiten, Herausforderungen in einer agilen Arbeitswelt mit Hilfe digitaler Systeme selbstorganisiert und kreativ lösen zu können.

Dabei gewinnen Werte und deren Management immer mehr an Bedeutung. Werte dienen in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt als Handlungsanker für das agile Arbeiten, das immer höhere Anforderungen an die Selbstorganisationskompetenz der Mitarbeiter stellt. Erst durch verinnerlichte Werte ist kompetentes Handeln in der Industrie 4.0 möglich. Digitale Werte und Kompetenzen können dabei nicht vermittelt werden, sondern nur bei der Bewältigung realer, digitaler Herausforderungen in Projekten und in der Praxis selbstorganisiert durch die Lerner aufgebaut werden. Damit wird auch die Werte- und Kompetenzentwicklung agil, die heutige Personalentwicklung wird durch ein strategieorientiertes Werte- und Kompetenzmanagement abgelöst. Dies setzt wiederum ein System der Werte- und Kompetenzerfassung voraus, das eine hohe soziale Validität, also Akzeptanz bei den Mitarbeitern und Führungskräfte, aufweist.

Auch formelle E-Learning Formate mit dem Ziel des systematischen Wissensaufbaus und der Qualifikation werden tendenziell durch stark modularisierte und problemorientierte Web Based Trainings (Micro-Learning), die von den Mitarbeitern bei Bedarf aufgerufen werden, wenn sie Herausforderungen im Arbeitsprozess zu bewältigen haben (Workplace Learning), abgelöst. E-Learning wird immer mehr sozial, weil das kollaborative Arbeiten und Lernen im Netz immer wichtiger wird.

Der Lernerfolg wird wieder weniger durch Wissens- und Qualifikationstests und immer mehr an den Arbeits- oder Projektergebnissen (Performanz) gemessen. Trotzdem werden wir wohl noch jahrelang unsere Auszubildenden und Mitarbeiter bei ihrem „Bulimielernen“ unterstützen müssen, weil das Zertifizierungssystem, das durch DIHK, Handwerkskammern oder Ärzteverbände vorgegeben wird, viel zu viele Prüfungsinstitutionen und Verlage am Leben hält und deshalb extrem veränderungsresistent ist.

Werte- und Kompetenzentwicklung ist die betriebliche Bildung der Zukunft, da die Mitarbeiter sich heute auf Herausforderungen vorbereiten müssen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden. Da dies mit dem tradierten Vorratslernen nicht zu leisten ist, ist ein Paradigmenwechsel in der betrieblichen Mitarbeiterentwicklung erforderlich.

Die Unternehmen benötigen ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen digitalen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen. Dies setzt veränderte Arbeitsmethoden und Lernarrangements für personalisierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse, eine Lern-infrastruktur für agiles Arbeiten und Lernen sowie ein Veränderungsmanagement mit dem Ziel der Selbstorganisation voraus. Die heute üblichen Learning Management Systeme müssen sich zu Ermöglichungsrahmen wandeln, die selbstorganisiertes Arbeiten und Lernen im Prozess der Arbeit möglich machen.

Leider werden die notwendigen Veränderungsprozesse im Corporate Learning  von den Entscheidern nicht oder nicht rechtzeitig initiiert, weil deren Denken in Hinblick auf den Bildungsbereich häufig nach wie vor durch verkrustete Lernroutinen dominiert wird. Schließlich haben wir alle seit dem Kindergarten erfahren, dass Lernen immer mit Fremdsteuerung zu tun hat, sei es durch die Kindergärtnerin, dann durch den Lehrer oder den Professor.

Diesem reflexartigen Abgleiten auf Curricula, Seminaren oder Trainings unterliegen aber insbesondere auch viele Hochschulvertreter oder Experten renommierter Beratungsunternehmen, die trotz überzeugender Analysen der Konsequenzen der digitalen Revolution am Schluss kurioserweise wieder auf tradierte Lernangebote setzen. Es ist also auch 2018 weiterhin viel Überzeugungsarbeit zu leisten.

Wie agil ist Social Blended Learning?

Die Forderung nach agilen Lernsystemen, um die Mitarbeiter auf agile Arbeitsformen vorzubereiten, gewinnt spürbar an Bedeutung. Deshalb stellt sich die Frage, inwieweit wir in unseren Social Blended Learning Arrangements diesen Anforderungen bereits gerecht werden.

Das Grundprinzip aller Agilität wird aus folgender PDCA-Übersicht deutlich:

• Plan:
  • Erkenne Verbesserungspotentiale
  • Analysiere aktuellen Zustand
  • Entwickle neues Konzept
• Do:
  • Teste und optimiere neue Konzepte
  • möglichst schnell
  • im kleinen Rahmen
  • mit einfachen Mitteln
• Check:
  • Überprüfe die Ergebnisse der Testphase
  • Wenn erfolgreich, plane allgemeine Umsetzung
• Act:
  • Einführung der Veränderung im großen Rahmen
  • Anpassung der aktuellen Standards und Prozesse
  • Regelmäßige Überprüfung der neuen Umsetzung

Alle Maßnahmen in agilen Systemen bauen auf diesem Prinzip auf. Deshalb müssen auch die Lernmethoden diesem Prinzip entsprechen.

Wir arbeiten in unseren kompetenzorientierten Praxisprojekten mit folgenden Entwicklungsarrangements:

• Social Blended Learning: Kompetenzorientiertes Blended Learning durch Verbindung mit einem herausfordernden Praxisprojekt/ Praxisaufgabe unter Einbindung von Social Software.
• Social Workplace Learning: Kompetenzentwicklung, die selbstorganisiert im Prozess der Arbeit und im Netz stattfindet, wenn herausfordernde Problemstellungen zu bearbeiten sind.

Dabei entwickelt sich Social Workplace Learning im Laufe der Zeit, wenn die Mitarbeiter sich im Rahmen von Social Blended Learning Arrangements daran gewöhnt haben, den Ermöglichungsrahmen zur Lösung von Herausforderungen in der Praxis zu nutzen. Diese Lernarrangements basieren auf kollaborativem Lernen, das durch informelles Lernen am Arbeitsplatz mit Entwicklungspartnern, die gemeinsam Problemstellungen aus der Praxis oder in Praxisprojekten bearbeiten und Erfahrungswissen in Communities of Practice (Social Learning) austauschen, geprägt ist.

Diese Lern-Arrangements weisen im Rahmen des PDCA-Zyklus folgende agilen Elemente auf:

• Plan: Selbstorganisierte Planung der personalisierten Entwicklungsprozesse
  • Laufende Ermittlung des individuellen Entwicklungsbedarfes, z.B. mittels Werte- und Kompetenzmessungen
  • Eigenverantwortliche Formulierung der Werte- und Kompetenzentwicklungsziele auf Basis des ermittelten individuellen Bedarfes
  • Definition herausfordernder Praxisprojekte oder –aufgaben in Abstimmung mit der jeweiligen Führungskraft auf Basis der Entwicklungsziele
  • Selbstorganisierte Planung der personalisierten Lernprozesse
  • Coaching durch den Lernbegleiter
• Do: Selbstorganisierte Gestaltung der Lernprozesse
  • Nutzung des Ermöglichungsrahmens mit Planungs-Tools, formellen und informellen Inhalten (Erfahrungswissen) „on-demand“,mit Kommunikations- und Kollaborations-Tools und Feedback-Instrumenten.
  • Bildung von Lernpartnerschaften (Co-Coaching) und Communities
  • Coaching durch Entwicklungspartner und Entwicklungsbegleiter
  • Regelmäßige Reflexion über die selbstorganisierten Entwicklungsphasen und laufende Optimierung der Entwicklungsprozesse
• Check: Laufende Überprüfung und Optimierung der Entwicklungsprozess
  • Regelmäßiges Feedback aus der Community über wöchentliche Lerntagebücher mit Feedback– inkrementell-iterativ, Co-Coaching und Coaching
  • Regelmäßige Überprüfung der Werte- und Kompetenzziele und der Performanz
• Act: Laufende Optimierung der Entwicklungsprozesse
  • Kontinuierliche Verbesserung der personalisierten Lernprozesse
  • Dynamische Optimierung des Ermöglichungsrahmens auf Basis der laufenden Rückmeldungen der Mitarbeiter, Führungskräfte und Lernbegleiter sowie der Experten
  • Laufende Optimierung der Entwicklungsbegleitung

Überträgt man beispielsweise die Scrum-Methode auf die Lernprozesse, ergibt sich folgendes Bild:

Die Lerner entwickeln sich in einem Ermöglichungsrahmen nach dem Prinzip des Co-Working Spaces, der aus Teams, Ereignissen, Artefakten und Regeln besteht.

Die Rollenverteilung in diesem Prozess ist wie folgt  definiert:

• Das Scrum-Team entspricht dem Werte- und Komptenzmanagement-Team (Entwicklungsteam), aus dem einer die Rolle des Product Owners sowie des Scrum Masters übernimmt. Es entwickelt die Konzeption und trifft die erforderlichen Entscheidungen.
• Das Entwicklungsteam arbeitet nach dem Prinzip des Peer-Working selbstorganisiert und ist dafür verantwortlich, dass die Ziele erreicht werden. Dabei lässt es sich von niemandem vorschreiben, wie es seine Aufgaben umsetzt.
• Der Product Owner ist ein gewähltes Teammitglied, das für den Erfolg des Scrum-Teams verantwortlich ist. Er priorisiert die Anforderungen und nimmt nach jedem Sprint die Umsetzung der Anforderungen ab. Regelmäßig ordnet, detailliert und aktualisiert er das Product Backlog, eine priorisierte Liste von Aufgaben für das Entwicklungsteam, nach Nutzen, Risiko und Notwendigkeit. Eintragungen mit der höchsten Priorität, die immer oben stehen, werden als erste im Sprint umgesetzt.
• Der Scrum Master steuert das Scrum-Team als Coach, ist aber nicht Mitglied, sondern Prozessbegleiter. Er sorgt dafür, dass die erforderlichen Rahmenbedingungen für die Arbeit des Scrum-Teams sicher gestellt sind. Er beseitigt Störungen und Hindernisse oder versucht, Konflikte zu lösen. Weiterhin sorgt er dafür, dass der Scrum-Prozess eingehalten wird, ohne aber weisungsbefugt zu sein.
• Die Kunden und Anwender sind alle Mitarbeiter und Führungskräfte der Organisation.

Die Mitarbeiter treffen verbindliche Vereinbarungen mit den Lernpartnern (wöchentlich), in der Lerngruppe (vor Sprints) und im Kurs (vor Sprints). Die Entwicklungsprozesse werden dabei durch folgende Scrum-Elemente geprägt.

• Profilierung: Jeder Mitarbeiter zeigt seine Interessen, Kompetenzen, Interessen, Themen etc. in seinem Profil an, um Lernpartnerschaften sowie – gruppen und Teams bilden zu können
• Daily Standup erfolgen über tägliche Eintragungen in das Projekt-Tagebuch – Feedback durch die Lernpartner
• Präsentation und Diskussion von Zwischenergebnissen erfolgen in Webinaren/Workshops und der Endergebnisse im Abschluss-Workshop
• Offene Communities ermöglichen den laufenden Erfahrungsaustausch und gemeinsame Problemlösungen.
• Working Out Loud: Laufender, offener Austausch aller Teilnehmer
• Die Reflexion der Lernerfahrungen findet einmal monatlich im Workshop und evtl. in Webinaren, aber auch regelmäßig in Tandems und Lerngruppen, statt.
• Die Workshops weisen folgende Schwerpunkte auf:
  • Reflexion
  • Gemeinsame Klärung offener Fragen (evtl. mit Experten)
  • Lob und Anerkennung
  • Präsentation und Diskussion sowie Optimierung von Lösungen
  • Pflege sozialer Kontakte
• Die Mitarbeiter definieren eigenverantwortlich Kompetenz- und Projektziele und treffen mit ihren Lernpartnern regelmäßige, verbindliche Vereinbarungen bis zum nächsten Jourfixe. Aus ihren Praxiserfahrungen entwickeln sie Case Studies für das kompetenzorientierte Wissensmanagement.
• Überprüfbare Projektziele dienen der Bewertung von Projekt-/Praxisergebnissen durch die Entwicklungspartner, den Entwicklungsbegleiter und die Führungskräfte.
• Story Telling dient dem Transport von Erfahrungen.

Social Blended Learning ist damit ein agiles Lern-Arrangement. Die zentrale Herausforderung besteht dabei weniger in der Gestaltung des Ermöglichungsrahmens als in der Veränderung des sogenannten „Mindsets“, der Werte und der Lernkultur. Deshalb muss die Einführung dieser innovativen Lernarrangements mit einem Veränderungsmanagement verknüpft werden, in dem das Wertemanagement eine zentrale Rolle spielt.

Auslaufmodell Personalentwicklung

Der Ansatz der Personalentwicklung geht von der Fiktion aus, dass eine zentrale Einheit im Unternehmen den Entwicklungsbedarf aller Mitarbeiter identifizieren kann, um daraus für jeden Lerner seinen individuell passenden Lehr-/Lernprozess abzuleiten. Da dieser Anspruch nur dann realisiert werden kann, wenn man die Mitarbeiter in eine überschaubare Zahl von Bedarfsgruppen einteilt und diesen jeweils einen einheitlichen Angebotskatalog zur Verfügung stellt, entstehen standardisierte Lehr-/Lernprozesse, im Regelfall fremd organisiert, die wir alle seit Jahrzehnten kennen. Dabei wird unterstellt, dass der Transfer in die Praxis irgendwie schon erfolgen wird, wenn man vorab Wissen und Qualifikation auf Vorrat „vermittelt“ hat.

Dabei wissen wir aus der Lernforschung, dass Wissen nicht „vermittelt“ werden kann, sondern nur dann nachhaltig verinnerlicht wird, wenn die eigenen Erfahrungen, das Erlebnis von Diskrepanzen, gezieltes Handeln und Emotionen, mentale und motorische Aktivitäten, die Einbettung in den sozialen Kontext, die Gestaltung der Artefakte sowie sprachliche und bildliche Zeichen mit einbezogen werden. Dieses Lernen beruht auf Probieren, Imitieren und Reflektieren, es baut auf bereits Gelerntem auf und bildet die Grundlage für weiteres Lernen. Lernen lässt sich dabei als eine Vorbereitung darauf beschreiben, ein bestimmtes Wissen und Können bei der Bewältigung von Herausforderungen in der Praxis zu praktizieren

Kompetenziele, d. h. der Aufbau der Fähigkeit, Herausforderungen in der Praxis selbstorganisiert und kreativ lösen zu können, spielen im Konzept der Personalentwicklung nur vordergründig eine Rolle, werden de facto aber nicht gezielt verfolgt. Es bleibt überwiegend dem Zufall überlassen, ob die Mitarbeiter das im Seminar Gehörte, evtl. mit Coaching eines erfahrenen Kollegne, am Arbeitsplatz anwenden können. Deshalb verwundert es nicht, dass seminaristische LEHRangebote weniger als 10 % dazu beitragen, dass das Gehörte in der Praxis angewandt wird. Dies wird in der Praxis der Personalentwicklung weitgehend ignoriert, da im Regelfall nicht der Lerntransfer, sondern die Zufriedenheit mit dem Seminar bewertet wird („Happy Sheets“). Dies ist in etwa so, wie wenn man Autos nicht nach ihren Fahreigenschaften, sondern nach der Gestaltung des Innenraums bewerten würde.

Die Personalentwicklung in Unternehmen hatte und hat noch vielfach mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung bis hin zum Hotelmanagement zu tun. Dafür gibt es bewährte professionelle Systeme, die meist auch eine hohe Akzeptanz genießen, da wir dieses System seit Jahrzehnten gewohnt sind. Betriebliche Entwicklungssysteme für Mitarbeiter und Führungskräfte müssen  aber die Zukunft vorwegnehmen, wenn sie die Unternehmen für den kommenden Wettbewerb fit machen wollen. Wenn Online-Kommunikation, Recherche im Intranet oder Internet sowie kollaboratives Arbeiten  im Netz für immer mehr Menschen zur Normalität werden, sollten diese Instrumente auch integraler Bestandteil betrieblicher Lernsysteme werden. Die Mitarbeiter tragen an ihrem Arbeitsplatz immer mehr Eigenverantwortung und organisieren ihre Prozesse selbst. Es zeichnet sich deshalb ab, dass das betriebliche Lernen in der Zukunft Kompetenzentwicklung ist. Mitarbeiterkompetenzen werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionell erfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfaktoren. Nur Unternehmen, die proaktiv die notwendigen Kompetenzen definieren, identifizieren und entwickeln, werden in Zukunft erfolgreich sein. Unternehmen müssen sich von der reinen zahlenbetriebenen, betriebswirtschaftlichen Sicht lösen und Organisationsstrukturen und Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich Menschen entfalten können.

Dabei ist jeder Mitarbeiter ein Unikat. Er bringt seine einmalige Persönlichkeit, seine spezifische Aus- und Weiterbildung, seine besonderen Erfahrungen im privaten und beruflichen Bereich, seine persönlichen Lernstil, seine individuelle Lerngeschwindigkeit und seine spezifischen Werte mit. Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter zunehmend gefordert sind, ihre Arbeitsprozesse unter Nutzung digitaler Systeme selbstorganisiert zu gestalten. Die Mitarbeiter wollen deshalb heute immer mehr dann lernen, wenn sie eine Herausforderung im Arbeitsprozess zu bewältigen haben, nicht dann, wenn zufällig ein Seminar o. ä. angeboten wird. Sie wollen Kompetenzen aufbauen, Wissen und Qualifikation sind dafür die notwendige Voraussetzung, aber nicht mehr das Ziel.

Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Lernprozesse im Unternehmen spielt. Dies ist dabei nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“ möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnen Rollenelemente über Bord geworfen werden. Es lohnt sich aber, diesen Weg zu gehen, weil damit der Bildungsbereich in Zukunft eine strategische Schlüsselposition übernimmt.

Kompetenzorientierte Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coachs in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich. Kompetenzmanager werden bereits bei der strategischen Planung als Partner einbezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Das setzt ein hohes Ansehen der Kompetenzmanager im Unternehmen voraus.

Kompetenzmanagement erfordert eine neue Rolle des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements als aktiver und strategieorientierter Gestalter und Begleiter der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen. Personalentwickler übernehmen die Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungskräften zu ermöglichen, Kompetenzen selbstorganisiert zu erwerben und zielorientiert weiterzuentwickeln. Kompetenzmanagement ist in diesem Verständnis nicht mehr und nicht weniger als eine immer wichtiger werdende Managementdisziplin, mit der die Kompetenzen im Unternehmen aktiv erfasst und gefördert werdenAuslaufmodell Personalentwicklung.

Wie kann dieser Veränderungsprozess gestaltet werden? Soll die bestehende Personalentwicklung radikal verändert werden? Oder ist die „Beiboot“.-Strategie vorzuziehen, bei der ein neu zu schaffendes Kompetenzmanagement-Team – quasi wie ein Start-up – in ausgewählten Pilotprojekten die neue Konzeption entwickelt und erprobt?

Diskutieren Sie mit uns darüber.

WebCamp – Auslaufmodell Personalentwicklung!? 

29. November 2017

10 – 11 Uhr oder 17 – 18 Uhr

 

 

Lebenslanges Lernen. Erkenntnisse und Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter

Erich Schäfer, Hochschullehrer, Coach, Organisationsberater und Professor für Methoden der Erwachsenenbildung an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena, hat ein neues Buch zum Lebenslangen lernen veröffentlicht. [1]

Die vielbeschworene Vision des Lebenslangen Lernens baut darauf auf, dass die Menschen die Motivation und die Kompetenz erwerben, eigenständig über ihre gesamte Lebensspanne hinweg zu lernen. Sie umfasst damit alle Gelegenheiten zum Lernen, in Seminaren, mit E-Learning, in Blended Learning Arrangements oder in Sozialen Netzwerken, am Arbeitsplatz, in Projekten oder in Communities of Practice, ein Leben lang.

Lebenslanges Lernen durchbricht die Grenzen vorhandener Lern- und Bildungssysteme sowie strikt aufeinander folgende Schul- oder Hochschulkarrieren. Dazu gehören z.B. Möglichkeiten der Wiedereinstieg in Bildungswege, die Zertifizierung von im Beruf erworbenen, aber nicht formal bescheinigten Kompetenzen sowie innovative Lehr- und Lernformen, die durch Eigenverantwortung und Selbstorganisation geprägt sind.

Dies bedeutet die Aufgabe von Mythen über das Lernen, liebgewonnener und vordergründig erfolgreicher Lernkonzepte und jahrzehntelang entwickelter Lernmaterialien, einen grundlegenden Kulturwandel im betrieblichen Lernbereich und eine fundamental veränderte Rolle der Personalentwicklung, der Führungskräfte und der Mitarbeiter. Lebenslanges Lernen ist möglich, es kann uns gesünder, glücklicher und selbstbewusster machen.

Selbst die Politik hat den Bedarf für Lebenslanges Lernen aufgegriffen. So definiert die Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung die Entwicklungsschwerpunkte dieser Strategie wie folgt:

• Einbeziehung informellen Lernens
• Selbststeuerung
• Kompetenzentwicklung
• Vernetzung
• Modularisierun
• Lernberatung
• Neue Lernkultur/ Popularisierung des Lernens
• Chancengerechter Zugang.

Das Buch von Erich Schäfer will als Resultat der praktischen Erfahrungen und der theoretischen Reflexion des Autors ein Leitfaden für alle sein, die lebenslang lernen und eine Orientierung in diesem Bildungsdschungel finden wollen. Das Ziel ist weiterhin , eine Auslotung des Verhältnisses von Wissenserwerb, Kompetenzförderung und Entwicklung einer auf Wertorientierung basierenden Haltung. Dabei sollen die neuesten Erkenntnisse der Neurobiologie und der Lernpsychologie aufgegriffen werden, um dem Leser Wege aufzuzeigen, gut, erfolgreich und mit Freude lebenslang, lebendig und nachhaltig zu lernen.

Im ersten Kapitel räumt Erich Schäfer mit einer Vielzahl von Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter auf, von „Was Hänschen nicht lernt, lern Hans nimmermehr“ bis zur Einteilung der Menschheit in vier Lerntypen und dem Irrglauben, dass man Menschen belehren könnte. In seinem Fazit kommt in Anlehnung an Paul Watzlawick zur Erkenntnis: „Leben bedeutet zu lernen – wir können nicht nicht lernen.“

Danach analysiert er detailliert die Strukturen des Weiterbildungsektors und die Gründe für dessen Bedeutungszuwachs in Deutschland. Als wesentliche Trends arbeitet er u. a. heraus, dass sich die Grenzen im Lernen, z. B. zwischen formal, nicht-formal und informell oder medial und personal, aufweichen sowie die zunehmende Bedeutung des autonomen Subjektes, das seine Lern- und Bildungsprozesse individuell plant und selbst steuert. Warum er diese Selbstorganisation auf die Auswahl von möglichen Bildungsgütern aus dem Bildungsangebot eingrenzt wird leider nicht deutlich.

Lernen bedeutet nach Schäfer, Erfahrungen zu machen, diese mit kognitiven und emotionalen Mustern in Beziehung zu setzen um daraus Schlussfolgerungen für künftiges Handeln abzuleiten. Danach analysiert er der Prozess des Lernens unter Einbeziehung der Ergebnisse der Hirnforschung. Er arbeitet u. a. die zentrale Rolle der bewußten und unbewußten Emotionen für das Lernen heraus, zeigt auf, dass ein nachhaltiger Anstoß zum Lernen nur intrinsisch erfolgen kann und macht deutlich, welche Faktoren für den Lernerfolg eine Rolle spielen. Dabei wird deutlich, dass die Art und Weise zu lernen so unterschiedlich ist, wie die Menschen verschieden sind. Er empfiehlt den Lernern vor allem handlungsorientierte Lernaktivitäten und gute soziale Vernetzung.

Danach geht es um die Frage, wie Lehren und Lernen gestaltet werden können. Einen breiten Raum nimmt der Unterschied zwischen den Lernkulturen der Erzeugungs- und Ermöglichungsdidaktiken ein. Daraus leiten sich Lehr-Lern-Settings ab, die es den Lernern ermöglichen sollen, ihre Lernprozesse individuell und flexibel zu gestalten. Die Lehrenden wandeln sich zum Lernbegleiter.

Die gesundheitsförderliche Gestaltung der Lernprozesse und Setting, d. h. sozialer Systeme, nimmt einen breiten Raum ein. Wie kann die Sozialenergie, eine psychische Energie wie Liebe, Fürsorge, aber auch Kritik, gefördert werden? Wie kann das Lernklima, die Qualität der Interaktion im Lehr-Lern-Prozess, aber auch das Sozialkapital, die Verbindungen zwischen Individuen und sozialen Netzwerken, entwickelt werden?

Der Autor analysiert er die Chancen mediatisierter Lernprozesse, die in eine digital vernetzte Welt eingebunden sind. Sie reichen vom reinen E-Learning mit Web Based Trainings bis zu Formen des Lernens im Arbeitsprozess und im Netz (Social Workplace Learning). Während das wissensorientierte E-Learning große Akzeptanzprobleme hat, wird das soziale Lernen im Prozess der Arbeit und im Netz (Social Workplace Learning) immer mehr an Bedeutung gewinnen. Dadurch wird handlungsorientiertes Lernen „on demand“ möglich werden. Damit einher geht eine Veränderung der Lernziele, von Wissens- zu Kompetenzzielen. Neben Selbstlernphasen werden aber auch Präsenzformate weiter eine große Bedeutung haben, um eine Beziehungsarbeit zwischen Lernern und Lernern sowie dem Lernbegleiter zu ermöglichen. Dies wird sich auch durch die kommenden humanoiden Computer nicht ändern, die die Rolle eines persönlichen Lernpartners übernehmen.

Danach geht der Autor zur Frage der Wirksamkeit von Brainfood und Neuroenhancement über und betont die Bedeutung einer ausgewogenen Ernährung für die Leistungsfähigkeit unseres Gehirnes. Gleichzeitig weist er darauf hin, dass sich der Hirnstoffwechsel nicht durch spezielles Brainfood verbessern läßt.

Nach einem Kapitel zur den Möglichkeiten der Weiterbildungsberatung, die er als zentrales Handlungsfeld im Rahmen des lebenslangen Lernens bewertet, und einem Überblick über die rechtlichen, organisatorischen und finanziellen Infrastrukturen der Weiterbildung widmet er sich der Qualität in der Weiterbildung. Er unterscheidet dabei zwischen Einrichtungsqualität, die durch Qualitätsmanagementsysteme sichergestellt werden soll, Durchführungsqualität, von der Vertragsgestaltung bis zur Prozesssteuerung, und Ergebnisqualität, die über objektivierende und subjektive Einschätzungsverfahren bewertet wird.

Über das ganze Werk hinweg begleitet den Leser Peri Petax, ein Vogel, der von Holger Löbe gezeichnet wurde. Aus der Biografie von Peri Petax leitet der Autor den „archimedischen Punkt“ im Prozess des lebenslangen Lernens ab, das In-Beziehung-gehen zu sich selbst, anderen Menschen sowie zum Gegenstand des Lernens. Dies setzt eine intensive Selbstreflexion voraus.. Eine zentrale Bedingung für den Lernerfolg ist dabei, dass sich die Weiterbildung nicht an abstrakten Lernzielen orientiert, sondern sich auf die Herausforderungen im Alltag der Lernenden und an deren Entwicklungswünschen ansetzt. Mit pragmatischen Axiomen für lebenslanges, lebendiges und nachhaltiges Lernen endet das Werk.

Das Werk vermittelt dem Leser einen fundierten Überblick über nahezu alle Facetten des lebenslangen Lernens, von der Pädagogik über die Hirnforschung und die Medizin bis zu rechtlichen Rahmenbedingungen. Dies ist dem Autor sehr gut gelungen. Es ist jedoch zu spüren, dass er nach wie vor sehr stark in Weiterbildungskonzepten denkt, bei denen der Lerner die passenden Module aus einem standardisierten Bildungsangebot auswählt.

Obwohl er die Entwicklungen im Bereich innovativer Lernsysteme mit neuen Medien umfassend skizziert, geht er nicht wirklich auf die Konsequenzen dieser neuen Lernmöglichkeiten für die Selbstorganisation der Lernprozesse ein. Liegt die Zukunft lebenslangen Lernens nicht immer mehr darin, dass der Lerner seine individuellen Lernziele formuliert und innerhalb eines Ermöglichungsrahmens seine personalisierten Lernprozesse selbstorganisiert plant, und zwar von zuhause aus oder im Prozess der Arbeit unter Einbeziehung seines Lernnetzes. Damit verbunden ist die Frage der Zielsetzung lebenslangen Lernens. Zwar streift der Autor den Wandel von Wissens- zu Kompetenzzielen kurz, nutzt dabei aber eine sehr enge Definition von Kompetenzen.

Das Buch zeigt dem Leser tatsächlich viele Wege auf, wie er gut, erfolgreich und mit Freude lebenslang, lebendig und nachhaltig lernen kann, klammert aber die aktuellen Entwicklungen, z. B. zum Social Workplace Learning, weitgehend aus. Dies empfinde ich als sehr schade, da die Weiterbildung entsprechend den Entwicklungen im betrieblichen Bildungsbereich, zunehmend in solchen selbstorganisierten Szenarien erfolgen wird. Gerade für deren Gestaltung benötigen die Lerner immer mehr Handlungshinweise und Empfehlungen.

Wollen Sie über dieses Thema mit mir diskutieren? Dann lade ich Sie zu unserem Webinar „Kompetenzentwicklung“ am 2. November um 10.00 Uhr ein. Sie können sich über http://www.blended-solutions.de anmelden. Ich würde mich sehr freuen, wenn ich Sie dazu begrüßen könnte. 

 

 

[1] Erich Schäfer (2017): Lebenslanges Lernen. Erkenntnisse und Mythen über das Lernen im Erwachsenenalter, Springer Berlin

Entlehrt Euch! Ausbruch aus dem Vollständigkeitswahn

Rolf Arnold, Professor für Pädagogik, insbesondere Berufs- und Erwachsenenpädagogik, an der TU Kaiserslautern und Wissenschaftlicher Direktor des Distance and Independent Studies Center (DISC) hat mit dem Titel „Entlehrt Euch!“[1] ein richtungsweisendes Werk veröffentlicht, das eine hervorragende Grundlage für alle Gestalter bedarfsgerechter Lernkonzeptionen bildet. Der Titel erinnert an berühmten Aufruf von Stéphane Hessel „Empört Euch!“[2] hat aber inhaltlich nichts damit zu tun, sehr wohl aber mit dessen Verve.

Das heutige, weitgehend institutionalisierte Lernen folgt nach Arnold überwiegend einer Tradition, die faktisch nicht mehr haltbar ist. Dies wird durch die Ergebnisse der lern- und neuropsychologischen Forschung belegt. Belehren und Disziplinieren muss deshalb durch ein selbstorganisiertes Lernen abgelöst werden, das nachhaltiger und fruchtbarer ist. Lernen erfolgt jedoch meist immer noch nach administrativen Vorgaben, gegenüber denen die Einsichten der Lern- und Hirnforschung zur Nachhaltigkeit der Kompetenzentwicklung und zur Kraft des informellen und selbstorganisierten Lernens sich nur schwer Gehör verschaffen können.

Der Autor will auf folgende grundlegende Fragen Antworten geben:

• Was bleibt uns tatsächlich von den Jahren, die wir in belehrenden und nicht selten auch kränkenden Kontexten zubringen mussten?
• Was haben wir von diesem Vermögen wegen und was entgegen diesen Kontexterfahrungen aus uns herausbilden können?
• Was verlernen wir in diesen Kontexten, und welche Ich-Stärkung und welche Selbstorganisationsfähigkeiten verpassen wir?
• Welche Konsequenzen ziehen wir aus der bildenden Kraft des Suchens und Erprobens, die uns mit bleibenden Fähigkeiten auszustatten vermag?
• Wie können Bildungsinstitutionen sich zu Räumen des Selbstlernens, der Selbstorganisation und es Kompetenzerfolges wandeln? Und:
• Wie können wir als Einzelne und als Gesellschaft die Potenziale erschließen (helfen), die in den Menschen schlummern?

«Entlehrt euch!» ist ein Aufruf von Rolf Arnold, die bestehenden Bildungsinstitutionen und auch die Bildung selbst einmal isoliert von ihrer Tradition zu betrachten und damit neu anzudenken. Denn mit der Institutionalisierung des Lernens geht ein Vollständigkeitswahn einher, der de facto allen neuro- und lernpsychologischen Ergebnissen zuwiderläuft. Der Autor fordert, Disziplinierung und Belehrung hinter uns lassen und uns dem Lernen von innen her zuwenden. Selbstgesteuert und -motiviert lassen sich Lernprozesse weitaus nachhaltiger und fruchtbarer gestalten.

Entstehungshintergrund

Der Anlass für dieses Buch ist die Kompetenzkatastrophe, die John Erpenbeck und Werner Sauter[3] beschrieben haben. Danach vertrödelt Deutschland seine Bildungszukunft, weil es die Entwicklung zur Kompetenzgesellschaft völlig ignoriert. Es leistet sich ein Bildungssystem, das sich nur im Schneckentempo weiter entwickelt, während sich die Welt ringsum in einem rasenden Tempo verändert. In allen Bildungsbereichen, von den Schulen über die Hochschulen bis zu den Betrieben, werden immer noch überwiegend die skandalös ineffektiven Methoden des Seminarlernens, häufig in Form von Frontalunterricht praktiziert. Lernen findet großteils noch immer in abgeschlossenen Schulräumen, Lehrsälen oder Seminarhotels statt, anstatt dort, wo die Herausforderungen zu bewältigen sind. Das zukünftige Lernen soll lebenslang sein, die zukünftige Welt kommt darin aber kaum vor.

Wissensweitergabe gilt immer noch als der Weisheit letzter Schluss, geprüft wird nach den Prinzipien des Bulimielernens: Wissen aufnehmen, in Prüfungen und Klausuren ausspucken – und sofort vergessen. Auch das betriebliche Lernen wird sich, entsprechend der Arbeitswelt, radikal verändern. Das Bildungssystem ist darauf aber überhaupt nicht vorbereitet.

Kompetenzen, die Fähigkeiten selbstorganisiert und kreativ Herausforderungen zu bewältigen, interessieren die meisten Bildungsverantwortlichen nur in Sonntagsreden. Der durchaus sinnvolle Ansatz der Bologna-Reformen wird ins glatte Gegenteil verkehrt. Erfolgreiche Kompetenzentwicklung setzt Eigenverantwortung und Selbstorganisation, Lernen in realen Herausforderungssituationen sowie die Anwendung und Bewährung in der eigenen Lebenswelt voraus. Die heutigen Bildungssysteme in Schulen, Hochschulen und Unternehmen ignorieren diese Anforderungen und verhindern damit die notwendige Entwicklung der Kompetenzgesellschaft.

Arnold spitzt diese kritische Bestandsaufnahme nicht weiter zu, sondern will die Zielmarken einer inneren Entwicklung der Bildungsinstitutionen in den Blick rücken und Ansatzpunkte für den dringend notwendigen Lernkulturwandel identifizieren.

Aufbau und Inhalt

Jedes Kapitel beginnt mit einer These, die in der Summe ein Manifest ergeben. Der Autor vertieft darauf bezogen jeweils die einschlägigen Debatten und Forschungsbezüge, ergänzt sie und entwickelt sie weiter. Er will dadurch Anregungen und Konkretisierungen zur Reflexion der eigenen Bildungsgeschichte und zur Veränderung der eigenen Bildungspraxis in Schule, Berufsausbildung, Hochschule und Erwachsenenbildung geben.

These 1: „Der Mensch ist das lernfähige Tier“.

Rolf Arnold betont die schier grenzenlose Fähigkeit des Menschen, aus Erfahrungen zu lernen, neue – passendere – Lösungen zu erproben und dadurch immer erfolgreicher bei der Bewältigung von Herausforderungen zu werden. Deshalb muss die didaktische Analyse der möglichen Bildungswirkung des Lehr- und Fachinhalts durch eine didaktische Analyse des Lernsubjektes abgelöst werden, da dessen Lernbewegungen von ihm selbst her begründet und als subjektiv anschlussfähige Lernbewegung arrangiert werden müssen. Damit die Menschen in der sich rasant verändernden Welt bestehen können, müssen sie sich aus dem Vollständigkeitswahn befreien. Arnold fordert eine Subjektdidaktik, die sich darauf konzentriert, eigene Erfahrungen und Autonomie zu ermöglichen, indem sie die Lernautonomie grundsätzlich beim Lernenden belässt.

These 2: Der Mensch ist lernfähig, aber unbelehrbar“.

Noch immer dominieren wissensorientierte Didaktiken, obwohl nach deren Ansatz kaum nachhaltig Wissen und Fähigkeiten aufgenommen werden. Die Ergebnisse der systemischen sowie der Hirn- und Lernforschung bahnen dagegen ein intransitives Verständnis der Lern- und Bildungsprozesse an, das die Autonomie des lernenden Individuums, d.h. die Selbstorganisation seiner Auseinandersetzung mit neuen Anforderungen und bei der Entwicklung seiner Kompetenzen stärkt.

These 3: Lernen erfolgt einer Aneignungs-, keiner Vermittlungslogik

Menschen lernen in Form einer Suchbewegung. Deshalb ist es notwendig, sich der Singularität der Aneignung von Wissen und Kompetenzen zuzuwenden. Verbunden damit ist eine Abkehr von den verbreiteten Motivationstheorien und Lerntypologien, die der Autor als hilflose Versuche zur Rettung instruktionistischer und interventionistischer Vermittlungskonzepte bewertet. Als einzig denkbare Antwort auf die Singularität und relative Geschlossenheit der Aneignungsbewegungen lernender Subjekte sieht Arnold die didaktische Kontextsteuerung, d. h. die ermöglichungsdidaktische Gestaltung des Lernrahmens

These 4: Wir lernen von anderen, aber mit einsamen Gehirnen

Eine nachhaltige Wirkung von Lernprozessen, z. B. Behalten oder Können, kann nicht ohne eine bewusste oder gezielte Eigenbewegung des Lerners erzielt werden. Kompetenzerfolge korrelieren nicht mit der Verweildauer in bewachten Lernprozessen, z. B. Unterricht oder Seminar, sondern mit der Intensität erlebter Selbstwirksamkeit, Selbststeuerung und Selbstverantwortung. Dies bedingt Arrangements längerfristiger Lernprozesse, die Ermöglichung selbstorganisierter Entwicklung sowie die Schaffung vielfältiger Gelegenheiten zur selbstorganisierten Entwicklung im Rahmen von Standards und Kompetenzprofilen.

These 5: Lernen ist weniger Vorbereitung als vielmehr Ich-Stärkung

Bildung und Lernen wurden über viele Jahrhunderte als Vorratslernen zur Bewältigung späterer Herausforderungen verstanden. Dies setzt jedoch die Prognostizierbarkeit zukünftiger Herausforderungen voraus, was in Zeiten des digitalen Wandels und der rasant steigenden Halbwertszeit des Wissens immer weniger möglich ist. Deshalb erleben wir einen Wandel vom Sicherheits- zum Unsicherheitslernen. Wir benötigen folglich eine Pädagogik der Kompetenzstärkung, die sich auf die Aneignung, die Transformation von Persönlichkeit sowie die Entwicklung von Kompetenzen konzentriert. Der curriculare Anspruch wird dabei nicht vollständig aufgegeben, konzentriert sich aber auf eine Logik der Kontextsteuerung, nicht mehr der Inputsteuerung.

These 6: Bildung ist Suchen, nicht Finden

Bildung versteht Rolf Arnold als ein Programm mit dem Ziel, dass der Mensch sich selbst auf den Weg machen kann, um zu dem zu werden, der oder die er sein kann. Damit rückt der Aspekt der Selbstbildung in den Fokus, die von dem lebendigen Interesse getragen ist, zu erfahren, wie die Welt aus anderen Augen aussieht und wie es gelingen kann, das eigene Blickfeld auf diese Weise zu erweitern. Eine wirksame Begleitung dieser Suchbewegungen lebt dabei von der Fähigkeit, unser eigenes Verhalten und das des Gegenübers zu verstehen.

These 7: Selbstlernkompetenzen sind die eigentlichen Schlüsselfähigkeiten im Wandel

Selbstlernkompetenzen werden bereits in unserer frühen Kindheit angebahnt und als mentale Stile und Routinen internalisiert. Erfreulicherweise können diese Vorprägungen durch kompensatorische Bemühungen von Schulen und Bildungspolitik nicht völlig beseitigt werden. Arnold entwickelt ein Tableau für Selbstlernkompetenz, das spirituelle und emotionale Kompetenzen sowie Kommunikations-, Lern- und Wissenskompetenz umfasst. Dabei wird deutlich, dass Mitarbeiter, die zur Selbstorganisation fähig sind, gleichzeitig Mündigkeit und Kritikfähigkeit benötigen.

These 8: Wir benötigen ein neues Verständnis von dem, was Lernen ist und wie es unterstützt werden kann.

Die Fokussierung auf den Inhalt muss um den Blick auf den Prozess des Lernens sowie dessen Outcomes ergänzt und auch abgelöst werden. Bildung wird dabei als Reifung des subjektiven Vermögens der Einzelnen verstanden. Deshalb ist die Stärkung der eigenen Kompetenzen der Lerner zur Erschließung und Erprobung des Wissens der wohl einzige Weg eines nachhaltigen Kompetenzerwerbs. Eine noch so gekonnte Digitalisierung des Inhalts muss deshalb wirkungslos bleiben, wenn die Lernenden nicht zu Gestaltern ihres eigenen Lernvermögens werden. Arnold fordert eine Outputorientierung der Bildung, bei der die Frage nach den Ergebnissen des angestrebten Lernens und die methodische Analyse der Selbsterschließungschancen im Vordergrund stehen. Benötigt werden deshalb Kompetenzprofile, die an die Stelle von Lehrplänen, Ausbildungsordnungen oder Modulhandbüchern rücken.

These 9: Selbstlernen braucht anregende Arrangements, Wertschätzung, Anleitung und Begleitung

Die heutigen Lehrer, Dozenten oder Trainer müssen sich zukünftig auf die Begleitung und Beratung der Lernenden konzentrieren, wenn das Lernen zu einem selbstgesteuerten Tun werden soll. Diese Lernbegleitung verzichtet auf das „Abholen“ der Lerner, weil man Lernende nur wirklich dorthin begleiten kann, wo sie auch selbst anzukommen in der Lage sind. Die Lernenden müssen sich dabei immer mehr über ihren personalisierten Lernprozess reflektieren und ihre Ziele laufend anpassen. Eine besondere Rolle spielen dabei komplexe Aufgabenstellungen in der Praxis oder in Projekten, bei deren Bewältigung Kompetenzen selbstorganisiert aufgebaut werden. Dies bedeutet eine Abkehr vom Anspruch der Vollständigkeit. Angesichts der Möglichkeiten wie der Google-Suche wird die Wissenskompetenz wichtiger, die auch die Fähigkeit zur Reflexion und Gestaltung umfasst.

These 10: Kompetenzentwicklung braucht die Führung zu lernenden Organisationen

Die Pädagogik wird zunehmend sensibler gegenüber den hohen Anteilen des informellen Lernens beim Kompetenzerwerb und wird zunehmend achtsamer gegenüber den Rahmung institutionalisierten Lernens. Damit ein nachhaltiger Wandel der Lernkulturen Richtung Selbstorganisaiton und Nachhaltigkeit des Lernens gelingen kann, ist es deshalb unverzichtbar, auch die Bildungsinstitutionen, von den Schulen über die Hochschulen bis zu den betrieblichen Bildungsbereichen, nach den Maßgaben der Selbstorganisation zu gestalten, d. h. zu lernenden Organisationen zu entwickeln. Diese definieren sich nicht mehr durch Hierarchien, Zuständigkeiten und Reglemente, sondern konzentrieren sich auf die Entwicklung des Rahmens für selbstorganisiertes Lernen und nachhaltige Kompetenzentwicklung, ohne genau zu wissen, zu welchen Ergebnissen die personalisierten Lernprozesse führen.

Fazit

Über Bildung wird nach Rolf Arnold wenig nachgedacht, aber viel gestritten. Das neue Werk von ihm zeigt in beeindruckender Weise auf, wie sich das Lernen heute und zukünftig verändern muss, um die Menschen zu befähigen, Herausforderungen zu bewältigen, die wir heute noch gar nicht kennen. Er entwickelt ein klares Bild einer neuen Lernwelt, die sowohl für Schulen, Hochschulen als auch Unternehmen zutrifft, die durch eine Ermöglichungsdidaktik, Selbstorganisation und Kompetenzentwicklung geprägt ist.

Dass sich dabei die Rollen von allen Beteiligten an Lernprozessen fundamental verändern, vom fremdgesteuerten Lerner zum selbstorganisierten Entwickler der eigenen Kompetenzen, vom Lehrer zum Lernbegleiter und von der Personalentwicklung zum Gestalter des Ermöglichungsrahmens, wird sicher Widerstände hervorrufen. Dies wird noch dadurch verstärkt, dass zentralistisch ausgerichtete Bildungsbereiche, wie die Kultusbürokratie, Schulaufsichten oder Personalentwicklungsabteilungen, ihre Berechtigung immer mehr verlieren. Es gibt aber keine Alternative zur grundlegenden Veränderung der Bildungskonzeptionen in allen Bereichen, wenn die Menschen auch bei zunehmender Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelt ihre Herausforderungen bewältigen können sollen.

Rolf Arnold ist es gelungen, in  prägnanter Weise die zentralen Aspekte einer notwendigen Bildungsrevolution heraus zu arbeiten und die erforderlichen Ansatzpunkte für Veränderungen konkret zu beschreiben. „Entlehrt Euch“ sehe ich deshalb als Pflichtlektüre für alle Gestalter von Bildungskonzeptionen, die den Anspruch haben, es den Lernenden zu ermöglichen, ihre Kompetenzen zur Bewältigung ihrer zukünftigen Herausforderungen selbstorganisiert aufzubauen.

[1] Arnold, Rolf (2017): Entlehrt Euch! Ausbruch aus dem Vollständigkeitswahn, hep Verlag Bern

[2] Hessel, Stéphane (2011): Empört Euch!, Berlin

[3] Erpenbeck, J. & Sauter, W. (2016): Stoppt die Kompetenzkatastrophe! Wege in eine neue Arbeitswelt, Wiesbaden

Veränderungen im Bildungsbereich – Salamitaktik, Radikalkur oder „Beiboot-Strategie“?

Das Phänomen, an althergebrachten Methoden in der Bildung festzuhalten, obwohl ihre Ineffektivität vielfach nachgewiesen wurde, beobachten wir auch im beruflichen und betrieblichen Kontext. Tradierte Denkweisen über das Lernen haben sich in den meisten Unternehmen und bei vielen  beruflichen Bildungsanbietern sowie Beteiligten, vom Lerner bis zum Personalentwickler, in hohem Maße verfestigt. Auch die betriebliche Bildung ist sehr stark formalistisch geprägt, Wissensweitergabe und Qualifikation im fachlich-methodischen Bereich stehen im Vordergrund.

Gleichzeitig wird immer mehr Verantwortlichen bewusst, dass sich aufgrund der Digitalisierung der Arbeitsprozesse und damit auch des Lernens die Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung fundamental verändern müssen, vom Seminaranbieter zum Gestalter und Begleiter eines Ermöglichungsrahmens.

Das Problem ist, dass sich unsere seit der Kindheit verinnerlichten Lerngewohnheiten im Denken und Handeln der meisten Entscheider und vieler Mitarbeiter im Bildungsbereich verfestigt haben. Deshalb gehen viele Unternehmen sehr vorsichtig an die notwendigen Veränderungen heran, hier mal ein E-Learning Programm für Compliance, dort eine Blended Learning Maßnahme für die Auszubildenden. Wenn eine Organisation lernt, dann verändert sie ihren Rahmen bzw. ihre Struktur, d.h. ihre Fähigkeiten und ihr konkretes Handeln. Großflächige Veränderungsprojekte in den Bildungsabteilungen versanden jedoch häufig in der Alltagsroutine, weil sich die Beteiligten mehr mit dem Abbau von Widerständen als mit Veränderungen des eigenen Handelns und dem Aufbau innovativer Entwicklungssysteme beschäftigen.

Wir kommen immer mehr zur Überzeugung, dass die Veränderung bestehender Bildungsabteilungen deshalb meist viel zu lange dauert. Deshalb ist es überlegenswert, ob es nicht besser ist, zunächst auf grundlegende Veränderungen im bestehenden Bildungssystem zu verzichten und dafür in einem abgegrenzten Bereich, z. B. im Vertrieb, die betriebliche Bildung grundlegend neu zu „erfinden“. Damit wird es möglich, in einer Start-up-Kultur mit agilen Methoden ein grundlegend neues Geschäftsmodell der betrieblichen Bildung im Sinne eines Ermöglichungsrahmens für die Mitarbeiter zu entwickeln und zu erproben. Wenn sich die neue Konzeption dann in der Praxis bewährt hat und Akzeptanz aufgebaut wurde, kann mit einem überschaubaren Risiko dieses Modell in einem flächendeckenden Veränderungsprozess auf den gesamten Bildungsbereich des Unternehmens übertragen werden.

Die „Beiboot-Strategie“ kann wie folgt gestaltet werden. Die Unternehmensleitung schafft für diesen ausgewählten Bereich die Struktur eines systematischen Kompetenzmanagements, indem personelle, technische und räumliche sowie finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Sie installiert ein Kompetenzmanagement-Team, das als Motor der Neugestlatung des Bildungsbereiches eingerichtet wird, das die Strategie der betrieblichen Bildung für diesen ausgewählten Bereich definiert und einen Prozess zur Entwicklung und Erprobung eines innovativen Entwicklungssystems definiert.

Das Kompetenzmanagement-Team entwickelt zunächst Antworten auf die Leitfrage, wie zukünftig die Entwicklungsprozesse der Mitarbeiter in dem ausgewählten Bereich auf teambezogener und individueller Ebene ablaufen. Auf dieser Basis steuert es den Prozess zur Konzipierung des neuen Geschäftsmodells.

Das Team sollte Learning Professionals, aber auch sogenannte Kulturhelden, d .h. Fach- oder Führungskräfte mit hoher Akzeptanz im Unternehmen umfassen. Es arbeitet hierarchiefrei und wählt seinen Teamleiter selbst. Ein Prozessbegleiter unterstützt das Team in der methodischen Gestaltung der Prozesse.

Die obere Leitung definiert über die Strategievorgaben die Ziele des Kompetenzmanagements, lässt aber die Handlungsweisen bewusst offen. Wichtig ist ein regelmäßiger kommunikativer Austausch zwischen der Unternehmensleitung und den Mitgliedern des Kompetenzmanagement-Teams.

Das Kompetenzmanagement-Team hat im Einzelnen folgende Aufgaben zu erfüllen:

• Steuerung des Prozesses zur Entwicklung der Mission der angestrebten betrieblichen Bildung
• Analyse der aktuellen Ziele und Systeme der betrieblichen Bildung
• Steuerung der Prozesse zur Definition des Kompetenzmodelles un der Soll-Profile
• Initiierung einer organisationsweiten Kommunikation über die entwickelten Lösungen
• Konzeption, Umsetzung und laufende Pflege des Ermöglichungsrahmens für den Kompetenzaufbau
• Ermöglichung  der Kompetenzentwicklung der mittleren Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter
• Ermöglichung der Kompetenzentwicklung der Prozessbegleiter (Learning Professionals)
• Definition von Pilotprojekten mit dem Ziel, die innovative Lernkonzeption sowie den Ermöglichungsrahmen schrittweise aufzubauen.
• Erarbeitung eiens Evaluationskonzeptes.
• Entwicklung einer Konzeption zum späteren Rollout in der gesamten Unternehmen.

 Diese Aufgaben sollten in einer überschaubaren Zeit und unter Nutzung vielfältiger Erfahrungen aus der Organisation, aber auch aus dem Erfahrungswissen eines professionellen Prozessbegleiters, bearbeitet werden. Deshalb bieten sich dafür vor allem agile Managementansätze wie Scrum oder design Thinking an.

Rollen in der agilen Weiterbildung

Vor allem in der digitalisierten Arbeitswelt finden disruptive Innovationen gehäuft statt. Diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Damit die Menschen in der Lage sind, mit diesen radikalen Veränderungen und den zunehmend „klüger“ werdenden Maschinen sinnvoll umzugehen, benötigen sie entsprechende Kompetenzen; sie entwickeln sich zu Kompetenzarbeitern. Die neuen Geschäftsmodelle der Weiterbildung müssen deshalb diesen Entwicklung gerecht werden.

Wir erfahren deshalb in immer mehr Unternehmen einen teilweise dramatischen Wandel der Geschäftsmodelle betrieblicher Bildung hin zu innovativen, agilen Lernarrangements, bei denen Arbeiten und Lernen tendenziell zusammen wachsen (vgl. u.a. das Projekt Next Education der Deutschen Bahn AG – Eckelt & Sauter 2016).

Agile Weiterbildungssysteme werden häufig durch Grundsätze nach dem „Agile Manifest“ (Manifesto for Agile Software Development) bestimmt:

• Die Lerner sowie ihre Kommunikation und Kollaboration stehen über den Prozessen und Werkzeugen,
• der Lernfortschritt steht über umfangreicher Dokumentation, z. B. Vorratswissen,
• die Zusammenarbeit mit den Lernern steht über der Verhandlung von Verträgen,
• das Reagieren auf Veränderungen im Arbeitsprozess steht über dem Befolgen eines Plans.

Daraus leiten sich die veränderten Rollen in agilen Lernprozessen, angelehnt an Scrum, ab (in Anlehnung an Hoehne 2017):

Auftraggeber („Product Owner“): Führungskraft

• Legt in Absprache mit seinen Mitarbeitern auf Basis seiner Kompetenzmessungen seine Arbeits- bzw. Projektaufträge fest und definiert damit das Lernfeld
• Stellt die Rahmenbedingungen für die selbstorganisierten Kompetenzentwicklungs-Prozesse seiner Mitarbeiter sicher
• Stellt als Entwicklungspartner (Mentor) seiner Mitarbeiter die notwendigen Kontakte innerhalb und außerhalb des Unternehmens her, z. B. zum Management oder zu Experten.
• Bewertet die Ergebnisse der Praxis- und Projektaufgaben (Performanz)

Coach („Scrum Master“): Professionelle Lernbegleiter

• Beratung bei Kompetenzmessungen und Unterstützung bei der Definition bzw. Anpassung individueller Kompetenzziele
• Didaktisch-methodische und fachliche Unterstützung der Lerner, evtl. mit Hilfe von Experten
• Moderation der Lernprozesse ( z. B. in Kickoffs und in Workshops bzw. Webinaren) und Reflexionen
• Gibt als Coach Rückmeldungen zu Fragen, Ausarbeitungen oder Ergebnissen
• Laufende Optimierung des Lernrahmens

Team: Lernpartner

• Vereinbarung persönlicher Entwicklungsziele in Sprints für Lernpakete (‚Inkremente‘)
• Kollaboratives Lernen in Lernpartnerschaften und -gruppen
• Regelmäßige gemeinsame Reflexion des Lernprozesses, z. B. in Jourfixe.
• Entwicklung von Lösungen in Communities of Practice

Das soziale Lernen spielt in agilen Lernsystemen eine zentrale Rolle. Die Lerner entscheiden, gemeinsam mit ihren Lernpartnern, selbst über das „Wie“ des Lernens. Dabei wird ein Prozess der iterativen Verbesserung der Lernprozesse und –tools konsequent auf zeitlich begrenzte Arbeitsphasen bezogen. Ein zentrales Instrument sind regelmäßige Reflexionen in den Lerngruppen sowie Communities zu den gemeinsamen Lernprozessen. Lernen ist damit kein passives Speichern von vorgetragenen Informationen mehr sondern ein aktives, selbstorganisiertes Konstruieren von Wissen und Kompetenzen.

Agiles Lernen – viel mehr als Qualifizierung

Der Begriff des agilen Lernens gewinnt – analog zur agilen Arbeitswelt – zunehmend an Bedeutung (vgl. u.a. Graf, Gramß & Edelkraut 2017). Auslöser ist unsere aktuelle Arbeitswelt, häufig mit dem Stichwort „4.0“ gekennzeichnet, die sich dramatisch und mit zunehmender Dynamik wandelt. Hierzu gehören insbesondere die Megatrends New Work oder Wissenskultur.

Keine technische Revolution hat jedoch die Arbeits- und Lernwelt so radikal verändert, wie Digitalisierung und Vernetzung. Disruptive Innovationen finden gehäuft statt; diese Innovationen verdrängen und zerstören erbarmungslos bisherige Technologien, Vertriebsmodelle und Märkte. Es entsteht eine agile Arbeitswelt, die grundlegend neue Handlungsweisen und Werte aller Mitarbeiter und somit digitale Kompetenzen erfordert. Der Wettbewerb der Zukunft wird deshalb ein Kompetenzwettbewerb mit agilen Arbeits- und Lernmethoden sein.

Die Unternehmensstrategien verändern sich entsprechend mit wachsender Geschwindigkeit, kleine, autonome Teams, die cross-funktional besetzt sind, agieren in kurz getakteten Zyklen und in permanenter Abstimmung mit Kunden oder Lieferanten; die Arbeitsmethoden werden zunehmend agiler. Dies hat fundamentale Konsequenzen für die Mitarbeiterentwicklung. Unternehmen benötigen Mitarbeiter, die auch zukünftige Herausforderungen in zunehmend digitalisierten, agilen Arbeitsprozessen im Rahmen selbstorganisierter, eigenverantwortlich handelnder Teams kompetent und kreativ lösen können. Dabei besitzen sie den Freiraum, innerhalb selbst definierter Regeln zu üben und zu experimentieren und ihr Erfahrungswissen in Netzwerken weiter zu entwickeln.

Agiles Arbeiten setzt u.a. eine hohe Disziplin, die Einhaltung von Vereinbarungen und einen Rahmen voraus, der alle erforderlichen Tools und Systeme zur Verfügung stellt (ebenda S. 37 ff.). Dies entspricht genau dem Ansatz der Kompetenzentwicklung in Social Blended Learning Arrangements, in denen wir die Verbindlichkeit über Lernpartnerschaften (Co-Coaching), Jourfixe oder Projekttagebücher zur Grundlage der selbstorganisierten Lernprozesse in Projekten odr am Arbeitsplatz machen.

Damit ist agiles Lernen aber identisch mit der selbstorganisierten. Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit und im Netz.

Qualifizierungsmaßnahmen für agiles Arbeiten sind nicht einmal die die halbe Miete, weil sie lediglich die notwendigen Voraussetzungen im Bereich des Wissens und der Fertigkeiten schaffen, aber nicht das Ziel der Handlungsfähigkeit und –sicherheit im zunehmend agileren Arbeitsprozess erreichen können. „Lösungsansätze“ für agiles Lernen, die auf der Hoffnung basieren, dass der Weg von der Qualifizierung für agiles Lernen zum agilen Arbeiten dann nicht mehr weit sei, empfinde ich als naiv. Schließlich kennen wir doch alle die skandalös niedrigen Umsetzungsraten in die Praxis von Inhalten, die wir im Seminar hören.

Auch Lernzieltaxonomien wie z. B. von Bloom, die vor allem für formelles Lernen entwickelt wurden, sind für agile Lernkonzeptionen nicht sinnvoll, da ein ganzheitliches Kompetenzziel im Sinne der Handlungsfähigkeit erforderlich  wird. Eine Aufteilung des Lernprozesses in Wissen, Verständnis, Anwendung, Analyse, Synthese und Beurteilung ist meiner Meinung nach im Arbeitsprozess und damit im Lernprozess nicht mehr möglich.

Die Kompetenzforschung zeigt klar, dass Kompetenzen nur dann aufgebaut werden können, wenn die notwendige Interiorisation, die emotionale Verankerung von Wertungen und die damit erfolgende emotionale Imprägnierung des Informations- und Handlungswissens über dissonante, widersprüchliche, emotional anrührende, „labilisierende“ Situationen erfolgt. Dies ist aber nur in der Praxis über Transferaufgaben, Forschungsaufträge, Praxisprojekte oder Herausforderungen am Arbeitsplatz möglich. Man kann Wertungen, man kann Werte noch so oft predigen, gleich ob es sich um religiöse, kulturelle, ethnische, ethische, politische oder unternehmensbezogene handelt, ihre Wirkung muss in emotional anrührenden Situationen selbst erfahren, selbst erlebt werden. Deshalb ist es so wichtig, der Praxis den höchsten Stellenwert bei der Entwicklung von Kompetenzen zuzuschreiben und jedem zu misstrauen, der behauptet, er könne diese Anforderungen auf dem Wege der Wissensweitergabe oder Qualifizierung fördern.

Wo keine emotionale Berührung, keine emotionale „Labilisierung“ stattfindet, werden keine Kompetenzen vermittelt. Punktum. Nicht überall, wo Kompetenzentwicklung drauf steht, ist auch Kompetenzentwicklung drin. Dabei können sogenannte agile Lernformate, wie Hackathon, Working Out Loud, Rotation Days (regelmäßiger Austausch on Mitarbeitern zwischen Teams) oder TED Talks ( vgl. ebenda S. 84 ff.) nützlich sein, ersetzen aber keine Konzeption für Social Workplace Learning.

Agiles Lernen ist Kompetenzentwicklung, da die Mitarbeiter sich heute selbstorganisiert auf Herausforderungen vorbereiten müssen, die gegenwärtig noch gar nicht existieren, auf die Nutzung von Technologien, die noch gar nicht entwickelt sind, um Probleme zu lösen, von denen wir heute noch nicht wissen, dass sie entstehen werden. Da dies mit dem tradierten Vorratslernen nicht zu leisten ist, ist ein Paradigmenwechsel in der betrieblichen Mitarbeiterentwicklung erforderlich.

Die Unternehmen benötigen anstatt der heutigen zentralistischen Personalentwicklung ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen digitalen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen. Dies setzt veränderte Arbeitsmethoden und Lernarrangements für personalisierte Kompetenzentwicklungs-Prozesse im Arbeitsprozess, einen Ermöglichungsrahmen für kollaboratives Arbeiten und Lernen sowie ein Veränderungsmanagement mit dem Ziel der Selbstorganisation voraus. Die Unternehmen benötigen damit maßgeschneiderte, unternehmensspezifische Lernrahmen, die die Mitarbeiter selbstorganisiert nutzen können. Frei verfügbare Lernbudgets alleine können dem Anspruch agilen Lernens nicht gerecht werden.